Guida pratica al Piano di marketing

Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it
Piano di Marketing
Come realizzare il piano di marketing, finalmente
in pratica.

Intro
Introduzione: La pianificazione di marketing
L’obiettivo principale del piano di marketing
strategico è quello di esprimere in modo chiaro
e sintetico le scelte strategiche effettuate
dall’impresa per assicurarsi lo sviluppo a lungo
termine. Queste opzioni vanno poi trasformate in
decisioni e programmi di azione.

LA STRUTTURA GENERALE DEL
PIANO DI MARKETING STRATEGICO
¢ Il processo di marketing strategico si articola intorno a sei domande
chiave, le cui risposte costituiranno la struttura portante del piano e
gli obiettivi dell’impresa.
1) Qual è il nostro business e qual è la missione strategica
dell’impresa all’interno del mercato di riferimento?
2) All’interno di questo mercato di riferimento quali sono i vari
prodotti-mercati o segmenti? Qual è la strategia di
posizionamento che potrà essere adottata all’interno di ciascun
segmento?
3) Quali sono i fattori chiave di attrattività di ciascun segmento e
quali sono le opportunità e le minacce esistenti nel loro ambiente?
4) All’interno di ogni segmento, quali i fattori di successo
dell’impresa e il tipo di vantaggio competitivo che essa detiene?
5) quale strategia di sviluppo adottare?
6) Come tradurre gli obiettivi strategici adottati in un programma
di marketing operativo.
¢ Sulla base di queste sei domande chiave, rimane da affrontare
un’ultima tappa, che consiste nel sintetizzare gli obiettivi prescelti,
definire i mezzi necessari per raggiungerli, i programmi di
attività specifiche da intraprendere e, infine, predisporre una
previsione del conto economico.

L’IMPORTANZA DELLA
PIANIFICAZIONE STRATEGICA IN 4
PUNTI
1) il processo di pianificazione strategico formale presente vari vantaggi. Il
piano esprime il sistema di valori, la filosofia e la visione del top management
e da origine ad una visione comune della direzione da prendere e del
comportamento da adottare per il personale dell’azienda.
2) Il piano chiarisce la situazione di partenza e descrive i vincoli e i
cambiamenti avvenuti nell’ambiente, rendendo più intellegibile le
opzioni strategiche della direzione generale.
3) Il piano è uno strumento di coordinamento tra le diverse funzioni:
permette infatti di mantenere una coerenze tra gli obiettivi e, in caso di
conflitto o d’incompatibilità, di favorire arbitraggi tra obiettivi contrastanti
e di gestire in maniera più rigorosa le risorse scarse, in base a standard,
budget, un calendario e così via, riducendo i rischi legati all’improvvisazione.
4) Il piano rappresenta uno strumento di monitoraggio, atto a valutare i
progressi nell’applicazione del piano stesso e gli eventuali scostamenti
esistenti fra gli obiettivi e performance, in modo da poter correggere
rapidamente il tiro.

LE OBIEZIONI ALLA
PIANIFICAZIONE FORMALE
Vengono solitamente sollevate obiezioni di tre tipi:
a) la mancanza di informazioni utili
b) la futilità della previsione in un ambiente
instabile
c) la rigidità generata dal piano.

LE OBIEZIONI ALLA
-La mancanza di informazioni utili: chi si occupa di
pianificazione dovrebbe disporre di tutte le
informazioni sul settore, le tendenze del mercato, le
intenzioni dei concorrenti, le quote di mercato. Le
obiezioni più comuni riguardano la mancanza di
informazioni utili ad applicare il piano.
Un esame approfondito delle situazioni concrete
rivela che spesso il problema deriva
dall’eccesso di informazioni o dall’assenza di
un’analisi approfondita dei dati disponibili.

Le obiezioni alla pianificazione formale
LE FONTI DEI DATI DI MARKETING
L’esistenza di un sistema informativo di marketing
rappresenta oggi una necessità vitale per un’impresa
che intende mantenere il suo livello di competitività.

LE OBIEZIONI ALLA
La futilità della previsione: in un’ambiente imprevedibile, a
cosa serve formulare previsioni e piani che verranno
contraddetti da eventi futuri? La revisione non è fine a
se stessa, ma fornisce uno strumento per riflettere su ciò che
potrebbe accadere, uno strumento utilizzato per aumentare
la consapevolezza dell’impresa e la capacità di reagire a
eventi inaspettati.
La rigidità del piano: un piano che viene concepito per
aumentare la creatività e la velocità di reazione ai
cambiamenti. Il solo fatto di aver identificato in anticipo i
possibili cambiamenti del mercato aiuta a rivedere e
correggere velocemente programmi e obiettivi quando
necessario.

IL CONTENUTO DI UN PIANO DI
MARKETING STRATEGICO
Il piano di marketing strategico ha l’obiettivo
fondamenta di fornire una risposta alle sei
precedenti domande.
Esamineremo gli elementi di base di un piano di
marketing strategico e le informazioni necessarie
per poter formulare delle raccomandazioni sul tipo
di strategia di sviluppo da adottare.

LA DEFINIZIONE DELLA
MISSIONE STRATEGICA
La missione descrive:
a) la visione a lungo termine dell’impresa, stabilendo cosa
vuole diventare e a chi si vuole rivolgere; ne definisce il
sistema di valori e gli obiettivi economici e non
economici.
b) Fornisce al personale dell’azienda una sintesi degli
obiettivi perseguiti e una prospettiva unitaria che
favorisce lo sviluppo di una cultura d’impresa;
c) sul piano esterno contribuisce a creare un’identità
aziendale, chiarendo il ruolo economico e sociale che
l’impresa intende esercitare e il modo in cui vuole essere
percepita dai clienti, concorrenti, dipendenti,
proprietari, azionisti e dall’opinione pubblica.

MISSIONE STRATEGICA
La definizione della missione deve comprendere almeno due
elementi:
1) La storia dell’impresa: un breve richiamo alla storia
dell’impresa, alle sue origini e alle sue successive trasformazioni.
Un’impresa deve mantenere la coerenza con la passate attività
e con i settori di competenza.
…L'impresa Materne-Confilux ha celebrato il proprio centenario
nel 1987. Con gli anni, tale impresa ha accumulato una notevole
esperienza nel campo dell'acquisto e del trattamento della frutta ed
è riuscita a mantenere una struttura dirigenziale a carattere
familiare. Il suo solido passato nel settore ortofrutticolo costituisce
un fattore di notevole importanza che va preso in considerazione
nell'ipotesi di elaborazione di una strategia di diversificazione.

MISSIONE STRATEGICA
La definizione della missione deve comprendere almeno due
elementi:
2) La definizione del campo di attività: le tre domande
chiave che l’impresa deve porsi sono le seguenti:
a) In quale business operiamo?
b) In quale business dovremmo operare?
c) In quali business non dovremmo operare?
…Dovremmo fare attenzione a non restringere i confini del
mercato ai prodotti esistenti o alle collaborazioni tradizionali.
L’analisi della definizione del mercato serve a creare una
consapevolezza rivolta al mercato esterno, ai bisogni e alle
tendenze che in esso emergono e che possono rappresentare
opportunità o, al contrario, mettere in discussione la posizione
attuale o desiderata dell’azienda.

MISSIONE STRATEGICA
Alcuni esempi di Mission :
Fedon Spa: ideare e realizzare soluzioni
innovative funzionali ed eleganti, da regalare o
regalasi, per contenere sogni e idee (B2C)
Prysmian Spa: offriamo cavi e sistemi per il
trasporto di energia e per le telecomunicazioni.
Una forte reputazione nella ricerca di
performance ed innovazione ci permette di offrire
ai nostri clienti opportunità di crescita sostenibile
e redditizia (B2B)

GLI OBIETTIVI PRIORITARI E I
VINCOLI
Costituiscono i confini entro cui il piano strategico può essere
sviluppato.
Vanno descritti con precisione in anticipo, allo scopo di eliminare
subito progetti che contraddicono gli obiettivi della direzione
centrale o degli azionisti.
Questi obiettivi possono essere di natura economica o non
economica. Es. potrà trattarsi dell’esigenza di un rendimento
minimo sul capitale investito, di un obiettivo di crescita, del
mantenimento della struttura familiare dell’impresa, del rifiuto di
accedere a determinati campi di attività, del mantenimento di un
certo numero di occupati e via dicendo.
La descrizione delle risorse disponibili fa parte dei vincoli da
indicare per evitare di proporre obiettivi impossibili: i valori
etici e morali che l’impresa intende rispettare nella sua strategia di
marketing e nei rapporti con i suoi partner (clienti, distributori,
fornitori, concorrenti, etc.).

LE OPZIONI STRATEGICHE DI
BASE
Si tratta di un semplice orientamento generale, che verrà
successivamente approfondito in termini quantitativi e nei
programmi d’azione elaborati a livello di ciascuna unità di business.
La scelta deve essere chiaramente compatibile con i mezzi a
disponibili.

BASE
Strategia Intensiva: sviluppo prodotto attuali nei
mercati attuali attraverso:
Penetro il mercato: aumento le vendite dei prodotti
attuali sui mercati attuali con azioni aggressive per:
aumentare l’uso dei già clienti, attrarre i clienti della
concorrenza e i non consumatori
Sviluppo il mercato: vendo su nuovi mercati geografici
Sviluppo del prodotto: migliorare la qualità,
caratteristiche, assortimento per diventare più
concorrenziale sul mercato attuale

BASE
Strategia Integrativa: acquisto altri soggetti
economici attraverso:
Integrazione verticale ascendente: integro i
fornitori
Integrazione verticale discendente: contratti
con intermediari
Integrazione orizzontale: acquisto i concorrenti

BASE
Strategia Diversificativa: entro in nuovi mercati
attraverso:
Concentrica: nuovi prodotti come attuazione per
nuove classi di clienti (segmenti)
Orizzontale: prodotti diversi per stessi clienti
Conglomerativa: prodotti nuovi su mercati nuovi

L’AUDIT ESTERNO: L’ANALISI
DELL’ATTRATTIVITÀ DEL MERCATO
Detta anche l’analisi delle opportunità e delle minacce o
analisi dell’attrattività.
Prende in considerazione i principali fattori esterni, che esulano
quindi dal controllo dell’impresa ma che possono influire in
maniera determinante sul piano di marketing.
E’ necessario considerare i seguenti fattori:
a) le tendenze del mercato
b) il comportamento dei clienti
c) la struttura distributiva
d) l’ambiente competitivo
e) le evoluzioni del contesto macro-marketing e il contesto
internazionale.
I cambiamenti verificabili in questi fattori possono
diventare minacce o opportunità per l’impresa.

L’analisi delle tendenze del mercato: determinare per ciascun
segmento le tendenze della domanda in un orizzonte
temporale di 3-5 anni.
Il compito è quello di posizionare ciascun prodotto-mercato
all’interno del suo ciclo di vita, quantificando
la dimensione del mercato/segmento quindi…
SETTORE sport | Mercato sci, nuoto, etc | Segmento nel mercato
sci: alpinismo, discesa, fondo.
In quale mercato operare? | In quale segmento e con che prodotto?
Vediamo due temi fondamentali:
focus on: segmentazione
focus on: ciclo di vita

FOCUS ON: SEGMENTAZIONE
Il processo di segmentazione identifica gruppi di
clienti che hanno bisogni e aspettative omogenei e che
rispondono in modo simile alle azioni di marketing.
Con il targeting, dopo aver misurato la dimensione dei
segmenti e valutato l’interesse per l’impresa e la
possibilità di conquistarvi posizioni redditizie, l’azienda
decide su quali segmenti agire e quindi su che
clienti puntare.
Perché segmentare: la conquista di tutti i consumatori
presenti in un mercato può non essere possibile per varie
cause.

Le condizioni che permettono una segmentazione efficace
sono la differenziabilità dei gruppi e:
1) la misurabilità delle caratteristiche, delle dimensioni e del
potere d’acquisto
2) l’accessibilità, cioè la possibilità di raggiungere, fornire e
servire in modo efficace questi clienti
3) l’attrattività, importanza e la durata, che devono essere
tali da giustificare e remunerare una strategia e un piano di
marketing specifici
4) la praticabilità, cioè la possibilità per l’impresa di
realizzare piani e programmi di marketing ad hoc, in termini
di risorse economiche, umane, logistiche, produttive.

Un mercato di riferimento si può definire in base
a tre dimensioni:
1) i clienti, o chi occorre soddisfare
2) le tecnologie utilizzate per soddisfare i bisogni
3) il modo in cui i bisogni vengono soddisfatti.
Sono le tre variabili di macro segmentazione che ci
permettono idi identificare un macro ambiente.
In base a queste tre variabili dopo si identificano poi
delle variabili di micro segmentazione che ci
aiutano a identificare il nostro target.

Si identificano poi delle variabili di micro
segmentazione che ci aiutano a identificare il
nostro target.

FOCUS ON: CICLO DI VITA
Si tratta di analizzare l’evoluzione della domanda
potenziale nel tempo. Il modello prevede cinque fasi.
La prima fase è il decollo, o introduzione, cui seguono
una fase di crescita esponenziale, una di turbolenza,
una di maturità e in fine una fase di declino.

Vediamo i possibili programmi di marketing applicabili
nel corso delle fasi del ciclo di vita:

Vediamo i possibili programmi di marketing
applicabili nel corso delle fasi del ciclo di vita:

Esempi di cicli di vita:

Questionario: le tendenze evolutive del mercato:
- Quali sono, in volume e in valore, le dimensioni del mercato
totale?
- Quali sono le tendenze? C'è sviluppo, stagnazione, declino?
- Qual'è il consumo medio, per abitante, nucleo familiare, cliente?
- Quanto siamo lontani dal livello di saturazione del mercato?
- Qual'è il tasso di dotazione (anche scorte) delle famiglie o delle
imprese?
- Qual'è la durata media della vita del prodotto?
- La vendita segue un andamento stagionale?
- Quali sono i prodotti sostitutivi che offrono lo stesso servizio?
- Quali innovazioni sono state apportate, di recente, al prodotto e al
settore?
- Qual'è la struttura della distribuzione?
- Quali sono, rispettivamente, i costi in ciascun canale distributivo?
- Qual'è stata la tendenza evolutiva dei prezzi medi?
- Qual'è il livello complessivo d'intensità pubblicitaria?
- Quali sono i mezzi pubblicitari più usati?

L’ANALISI DEL COMPORTAMENTO
DEL CLIENTE
L’Analisi del Comportamento del Cliente ha lo
scopo di descrivere il comportamento del
cliente in termini di acquisto, utilizzo e possesso
dei beni e servizi. Oltre a fornire una descrizione
pratica del profilo delle abitudini d’acquisto
del cliente, tale analisi serve ad illustrare i processi
di acquisto e i fattori che possono influenzarlo.

L’ANALISI DEL COMPORTAMENTO
DEL CLIENTE
Questionario: analisi del comportamento del cliente:
- Qual’è per segmento, il profilo socio-demografico degli acquirenti?
- Come è composto il centro decisionale di acquisto?
- Chi sono l'acquirente, il fruitore e il pagante?
- (*)Quale processo si segue per giungere alla decisione di
acquisto?
- (**)Qual’è il grado di coinvolgimento dell'acquirente,
dell'utilizzatore e del pagante?
- Quali sono i motivi determinanti della decisione d'acquisto?
- A quali usi principali gli acquirenti destinano i prodotti?
- Quali cambiamenti nella domanda e nei bisogni dei consumatori
riusciamo ad anticipare?
- Con quale frequenza o periodicità vengono effettuati gli acquisti?
- A quali variabili di marketing sono più sensibili gli acquirenti:
prezzo, pubblicità, servizio, immagine di marca?
- Quali sono le esigenze e le aspettative degli acquirenti?
- Qual'è il tasso di soddisfazione o insoddisfazione dei clienti?

(*)FOCUS ON: FASI DEL PROCESSO DI
ACQUISTO: DISTINGUIAMO CINQUE FASI:
1) individuazione del problema
2) ricerca di informazioni
3) valutazione delle possibili soluzioni alternative
4) decisione d’acquisto
5) comportamento dopo l’acquisto
Molte delle decisioni passano tra le mani dei motori di ricerca:
à è il caso, per esempio, degli acquisti online, poiché viene
effettuata una ricerca sul web per capire caratteristiche e
funzionalità del prodotto e, in base alle informazioni ottenute,
l’attenzione cadrà su un determinato prodotto piuttosto che su un
altro.
à Un’innovazione curiosa, che sta cambiando anche il modo di
porsi nel web, è rappresentata dai commenti e dalle opinioni.

(*)FOCUS ON: FASI DEL PROCESSO DI
ACQUISTO: DISTINGUIAMO CINQUE FASI:
Il 33% degli
italiani online
utilizza sempre
i motori di
ricerca prima
di un acquisto,

(**)FOCUS ON: QUAL'È IL GRADO DI
COINVOLGIMENTO DELL'ACQUIRENTE,
DELL'UTILIZZATORE E DEL PAGANTE?
La percezione del rischio condiziona il processo decisionale. Abbiamo
cinque tipologie di rischio:
1) rischio monetario: chi è orientato al risparmio
2) rischio funzionale: consumatori attenti alle
performance del prodotto
3) rischio fisico: mi farà male?
4) rischio sociale: cosa penseranno gli altri di me?
5) rischio psicologico: autostima
CERCHIAMO DI TRANQUILLIZZARE IL NOSTRO CLIENTE

L’ANALISI DELLA STRUTTURA
DISTRIBUTIVA
Tre sono le principali strategie:
Le tipologie di
intermediario sono:
Grossista,
Distributore, Agente
con deposito,
Franchisee, Grande
Distribuzione,
Distribuzione
Moderna, Stockista,
Dettagliante

L’ANALISI DELLA STRUTTURA
DISTRIBUTIVA
Questionario: struttura e motivazione della distribuzione:
- Qual'è la quota di mercato occupata da ogni canale di distribuzione?
- Quali sono le tendenze evolutive di ciascun canale?
- Qual'è il livello di concentrazione della distribuzione?
- La distribuzione è intensiva, selettiva o esclusiva?
- Quale ruolo ha la distribuzione nella pubblicità?
- Quali cambiamenti si osservano negli assortimenti?
- Qual'è il ruolo delle marche del distributore nel settore considerato?
- Quali segmenti di clienti vengono coperti rispetto al canale?
- Quali sono i costi di distribuzione di ogni canale?
- Qual'è il livello del margine distributivo di ogni canale?
- Di norma, quali sono i rimborsi e gli sconti praticati?
- Che importanza ha il credito-fornitori?
- Quali sono le facilitazioni che il distributore si aspetta di ricevere
dall'impresa?
- Quali facilitazioni promozionali vengono accordate ai dettaglianti?
- Quali sono le prospettive che il marketing diretto apre ai distributori
e all'impresa?

L’ANALISI DELL’AMBIENTE
COMPETITIVO
L’Analisi dell’Ambiente Competitivo misura l’attrattività di un segmento di
mercato che dipende dalle seguenti forze competitive. I concorrenti
possono essere:
1) i clienti, quando hanno forte potere contrattuale per via della dimensione dei
loro acquisti o sono pochi;
2) i prodotti sostitutivi, in grado di soddisfare lo stesso bisogno. Per questo la
Coca Cola considerò come suoi concorrenti anche il caffè, il latte, il tè e l’acqua e quindi tutte le
bibite (oggi è tra i grandi venditori di acqua in bottiglia)
3) i fornitori, che possono manovrare a loro discrezione i prezzi, le consegne, la
disponibilità, la qualità favorendo o minacciando la produzione e la consegna;
4) altre imprese di altri settori quando ad esempio con una integrazione
possono entrare in un business ritenuto remunerativo;
5) il livello di intensità della rivalità della competizione tra le imprese che
operano nello stesso settore prodotto/mercato.
Per difendersi dal potenziale pericolo di queste cinque tipologie di concorrenti,
alcune imprese, oltre a tenerle sotto controllo, mettono in atto specifiche
strategie e barriere di difesa.

L’ANALISI DELL’AMBIENTE
COMPETITIVO
Questionario: analisi delle forze competitive del settore:
- Qual'è il numero dei concorrenti diretti?
- Qual'è la quota di mercato occupata dai 3 concorrenti più importanti?
- Qual'è il tipo di comportamento competitivo più diffuso (indipendente,
imitativo, sfidante, leader, ... )?
- Qual'è, attualmente, la forza dell'immagine di marca dei concorrenti?
- Da cosa deriva il vantaggio competitivo di cui godono i concorrenti più
importanti?
- Qual'è il livello di protezione di questo vantaggio competitivo?
- Quali sono gli obiettivi principali dei concorrenti diretti?
- Quale strategia utilizzano i concorrenti diretti per raggiungere questi
obiettivi?
- Quali sono i punti di forza e debolezza dei concorrenti?
- Quali saranno le loro probabili strategie future?
- Vi sono barriere in entrata nel mercato?
- Quali sono i principali prodotti sostitutivi?
- Qual'è il potere di negoziazione di clienti e fornitori (concentrazione)?

LE TENDENZE DEL CONTESTO
MACROECONOMICO
I principali indicatori macroeconomici di
natura demografica , economica, politica,
giuridica e socio-culturale che incidono sullo
sviluppo del mercato, possono diventare grandi
opportunità o gravi limitazioni per i prodotti
dell’impresa.

MACROECONOMICO
Questionario: l’ambiente macro-economico
- Qual'è il tasso di crescita atteso del PIL?
- Quali cambiamenti economici potrebbero influire sul
nostro business?
- Qual'è il livello di occupazione atteso?
- Qual'è il tasso di inflazione atteso?

MACROECONOMICO
Questionario: l'ambiente tecnologico
- Quali cambiamenti si stanno verificando nella
tecnologia del prodotto?
- Come possiamo adeguarci a questi cambiamenti?
- Quali sostituti generici potrebbero rimpiazzare il
nostro prodotto?
- Disponiamo delle competenze necessarie di R&S?
- Dobbiamo rinnovare le nostre attrezzature per
rimanere competitivi e a quali costi?

MACROECONOMICO
Questionario:l'ambiente socio-demografico e culturale
- Quali sono le tendenze demografiche che potrebbero
incidere sulla domanda dei nostri prodotti?
- Quale prevedibile impatto avrebbero tali tendenze
sulle nostre vendite?
- Gli stili di vita attuali e futuri sono favorevoli alla
nostra attività?
- L'atteggiamento della società nei confronti del nostro
settore di attività sta cambiando?
- Quali cambiamenti negli atteggiamenti dei clienti,
potrebbero influire sul nostro settore?

MACROECONOMICO
Questionario: l'ambiente politico
- Quale legge o quale regolamentazione che possa incidere
sulla nostra attività produttiva potrebbe essere adottata in
un futuro prossimo?
- Che si dovrebbe fare, in questo caso?
- Quale legge o regolamentazione potrebbe incidere sui nostri
processi di vendita, distribuzione e comunicazione?
- Quali misure adottare in questo caso?
- Quale legge finanziaria o fiscale potrebbe influire sulla
redditività della nostra impresa?
- Il nostro settore può causare critiche o lamentele da parte
delle associazioni di difesa del consumatore? Come reagire?

MACROECONOMICO
Questionario: l'ambiente internazionale
- Siamo degli importatori di materie prime o di
componenti?
- In caso di risposta positiva, qual’è la stabilità politico-
- economica dei paesi di origine?
- Come reagire in caso di interruzione degli
approvvigionamenti?
- Quali cambiamenti, che potrebbero avere una qualsiasi
incidenza sulla nostra attività, potrebbero verificarsi nei
paesi che registrano la nostra presenza?
- Quali sono i vantaggi e gli svantaggi derivanti dalla
creazione del Mercato Unico Europeo?
- Come prepararsi al processo di globalizzazione dei mercati?

MACROECONOMICO
Questionario: l'ambiente ecologico
- Quali processi utilizzati dai nostri fornitori potrebbero
costituire una minaccia per l'ambiente?
- Quali misure adottare nel caso in cui i nostri fornitori
dovessero trovarsi nella condizione di dover cambiare i
propri processi produttivi?
- Quali tra i processi, le materie prime e gli imballaggi che
noi utilizziamo potrebbero rappresentare una minaccia per
la salute pubblica o per l'ambiente?
- Quali misure adottare nel caso in cui si rendesse necessario
apportare cambiamenti?
- Il nostro settore potrebbe entrare nel mirino dei movimenti
ecologisti? In caso di risposta positiva, come affrontare la
situazione?

ANALISI DELLE OPPORTUNITA’ E
MINACCE
Analizzato l’ambiente esterno procedo con l’analisi
delle opportunità e delle minacce.
Le matrici delle opportunità e delle minacce incrociano il
livello di attrattività (o la pericolosità) del
fenomeno analizzato con la probabilità che
accada.

ANALISI DELLE OPPORTUNITA’ E
MINACCE
Un produttore di armi per la caccia, la matrice delle
opportunità non sembra offrire grandi spazi di crescita,
se non (A) con lo sviluppo di nuovi mercati e (B) con
viaggi organizzati per la caccia.
La matrice delle
minacce rivela la
tipologia e le
caratteristiche dei
pericoli che incombono
sull’impresa, quali per
esempio i prodotti
provenienti dalla Cina.

L’AUDIT INTERNO: L’ANALISI DI
COMPETITIVITÀ
L’audit interno definito anche analisi dei punti di
forza e debolezza, ha come obiettivo principale quello
di valutare le risorse dell’impresa e identificare il
tipo di vantaggio competitivo sul quale basare la
strategia di sviluppo.
I punti di forza e di debolezza sono fattori interni,
a differenza di opportunità e minacce, che sono esterni.
La matrice incrocia i fattori competitivi e la loro
criticità con le performance dell’impresa e li mette in
rapporto a quanto i concorrenti più diretti hanno
realizzato in passato.

CAFFEBOLLENTEINTAZZAGROSSA.IT
¢ Alessandro Casagrande:
Una passione il marketing che continuo a portare
avanti ogni giorno a lavoro e nel tempo libero.
Venite a visitarmi sul mio blog dedicato al
marketing, web marketing e vita in generale.
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COMPETITIVITÀ
Il caso in esame di un’impresa che opera nella maglieria
maschile, mette in evidenza una debolezza della
prestazione in due fattori competitivi chiave (qualità
percepita e leadership) e una forza nelle risorse umane.

COMPETITIVITÀ
Sulla base delle valutazioni emerse grazie alla
matrice SWOT, l’impresa individua le strategie
necessarie per approfittare delle opportunità
grazie ai suoi punti di forza o per evitare le
minacce eliminando le debolezze.

COMPETITIVITÀ
“B”, con la presenza di minacce del mercato, ma in una
posizione di forza, l’impresa può decidere di rafforzare la
sua posizione per resistere fino a che alcuni concorrenti
escono dal business.
“A”, dovrebbe approfittare delle opportunità, e trovare le
strategie interne o di partnership per diventare leader di
mercato.
“C”, che vede l’impresa debole di fronte a delle
opportunità di mercato, induce a investire per eliminare
le debolezze e sfruttare l’occasione.

L’ANALISI DELLA SITUAZIONE
DELL’IMPRESA
Serve a descrivere la posizione occupata da ciascun
prodotto o marca, in termini di vendita e marketing mix.
Questionario: l’analisi del portafoglio dei prodotti
- Qual è in termini di volume e di valore, il tasso di vendite per
prodotto, segmento, canale di distribuzione, regione, Paese, etc.?
- Quel’è la quota di mercato per prodotto, segmento, circuito di
distribuzione, regione, Paese, etc.?
- In che cosa la qualità dei nostri prodotti supera la concorrenza?
- Quali sono i punti di forza dell’immagine della marca dei prodotti
dell’impresa?
- L’impresa ha una linea completa di prodotti?
- Come è strutturato il portafoglio cliente?
- Qual è la concentrazione del fatturato?
- Qual è il profilo d’età del portafoglio prodotti?
- Evoluzione dei margini?
- Qual è il livello dei prezzi?

L’ANALISI DEI CONCORRENTI
PRINCIPALI
Per ciascun prodotto-mercato si comincerà
identificando il concorrente (o i concorrenti) più pericolosi per l’impresa,
denominato concorrente principale.
Questionario: l’analisi dei concorrenti principali
- Qual è la quota di mercato relativa detenuta?
- I concorrenti principali beneficiano di un vantaggio di costo?
- Quel’è il prezzo relativo?
- Come si comportano i concorrenti principali?
- Qual è la forza dell’immagine di marca dei prodotti concorrenti?
- Quali sono gli elementi di differenziazione dei prodotti dei concorrenti?
- Quanto sono ampie le loro risorse finanziarie?
- Qual è la loro capacità di reazione in caso di confronto diretto?
- Quali sono i loro principali fattori di vulnerabilità?
- Quali azioni aggressive potrebbero intraprendere?
- Quali misure di rappresaglia o di protezione potrebbero adottare?
- Quali cambiamenti potrebbero modificare modo sostanziale il rapporto di
forza con i nostri concorrenti?
- In quale misura la concorrenza potrebbe eliminare il nostro vantaggio
competitivo?

L’ANALISI DELLA PENETRAZIONE NELLA
DISTRIBUZIONE PER OGNI PRODOTTO
Questionario: analisi della distribuzione per ogni
prodotto
- Qual è il numero di distributori che abbiamo in ciascun canale?
- Qual è il tasso di penetrazione in termini numerici e valore in
ogni rete?
- Qual è il volume delle vendite per tipo di distributore?
- Qual è il tasso di crescita potenziale delle vendite per ciascun
canale?
- Qual è il livello di efficienza dei diversi distributori?
- Quali sono le motivazioni che spingono il distributore a inserire
in listino la nostra marca?
- Quali cambiamenti potrebbero modificare sensibilmente i
rapporti con la nostra rete di distributori?
- L’impresa deve prendere in esame un cambiamento del canale di
distribuzione?
- Quali sono le nuove modalità di distribuzione che emergono sul
mercato?

L’ANALISI DEI PROGRAMMI DI
COMUNICAZIONE
La comunicazione è uno strumento competitivo che se usato correttamente può
fare la differenza rispetto ai competitor.
Questionario: analisi del programma di comunicazione
- Qual è l’intensità pubblicitaria rispetto a quella dei concorrenti diretti?
- Qual è il costo della pubblicità per 1000 clienti target e per ogni mezzo di
comunicazione?
- Qual è l’efficacia comunicativa della pubblicità sui media?
- Qual è la valutazione espressa dai consumatori sul contenuto della
pubblicità?
- Quanti moduli di risposta si ricevono dopo una campagna di pubblicità
diretta?
- Quanto chiaramente sono definiti gli obiettivi della pubblicità ?
- Qual è l’efficacia della pubblicità in termini di vendite e di quota di mercato?
- Qual è l’impatto della pubblicità sulla notorietà della marca, sugli
atteggiamenti e sulle intenzioni del cliente?
- Qual è il numero medio di visite settimanali di ciascun rappresentante?
- Qual è il numero di nuovi clienti conquistati dalla forza di vendita in un
determinato periodo?
- Qual è il costo della forza di vendita in termini di percentuale sul fatturato?

L’ANALISI DELLA POLITICA DI
PREZZO
Il prezzo è l’unico elemento del programma di marketing che genera
entrate.
Questionario. Analisi della politica di prezzo
- Qual è l’elasticità della domanda primaria rispetto al prezzo?
- Qual è il prezzo massimo accettabile per le nostre marche?
- Quali sono i prezzi proporzionali al valore percepito dei nostri
prodotti?
- Come si posizionano i nostri prezzi rispetto a quelli dei
concorrenti diretti?
- La sensibilità al prezzo è molto diversa a seconda dei segmenti?
- Qual è la nostra politica in materia di sconti sul prezzo?
- I nostri prezzi, espressi in euro, sono competitivi sul mercato
europeo?
- Come dovremo pensare di adeguare i prezzi per il mercato
Europeo?

OBIETTIVI E PROGRAMMI
A questo punto la direzione si trova in possesso degli
elementi principali e deve prendere delle decisioni
sugli obiettivi da perseguire.
Gli obiettivi di vendita: si tratta di una misura espressa
in termini quantitativi dell’impatto che l’impresa vuole
avere in un dato prodotto-mercato. Gli obiettivi di
vendita possono essere espressi in termini di fatturato,
unità fisiche o quote di mercato.

Gli obiettivi di profitto: Una previsione di redditività
presuppone un esame approfondito del rapporto costi-volumi
e della capacità di produzione. Allo stesso modo bisogna
valutare con attenzione le spese necessarie a realizzare la
strategia di marketing proposta.
Gli obiettivi riferiti ai clienti: definiscono i possibili
atteggiamenti e comportamenti che l’impresa spera
vengano adottati dai clienti nei confronti della sua marca
o dei suoi servizi. Es. aumento della notorietà del 60% nella fascia di età compresa
tra i 15 e i 25 anni per la marca A entro la fine del 2015 | Incremento del tasso di fedeltà
di acquisto della nuova marca A del 20% entro la fine del 2015 nella fascia di età 15-25
anni. | Posizionare la nuova marca come prodotto di fascia alta nella mente dei
consumatori appartenenti alla fascia di reddito medio/alta.

Esempio di integrazione degli obiettivi:
… Se l’impresa vuole realizzare un utile di 1.800.000 euro
e il margine di profitto è pari al 10% del fatturato, essa
deve fissare un obiettivo di fatturato di 18 milioni di euro.
Se l’impresa applica un prezzo di vendita medio di 260
euro, dovrà vendere 69.230 unità di prodotto. Se si
prevede che il livello della domanda primaria sarà pari a
2,3 milioni di unità essa corrisponderà a una quota di
mercato del 3%.
Per conseguire questa quota di mercato, l’impresa deve
fissare degli obiettivi di marketing in termini di notorietà,
tasso di distribuzione, etc… à STRATEGIA...

LA SCELTA DEL PERCORSO
STRATEGICO
Definire un obiettivo è una cosa, sapere come
raggiungerlo è un'altra. E’ quindi importante
precisare i programmi d’azione per ciascun
segmento.
Es. Un incremento del fatturato del 10% per esempio si può ottenere aumentando
il prezzo medio di vendita o facendo crescere la domanda primaria grazie ad una
riduzione di prezzo o, ancora aumentando la quota di mercato senza modificare il
prezzo ,a grazie ad intensive azioni pubblicitarie o promozionali.

I DIVERSI PROGRAMMI D’AZIONE
La strategia di difesa: difendere la posizione di mercato
attuale. Es. modifica del prodotto o del servizio per esempio cambiando le
caratteristiche o le confezioni o riposizionando il prodotto attraverso la pubblicità;
consolidamento della rete di vendita, distribuzione e di servizio. Strategia di prezzo
difensiva.
La strategia di penetrazione del mercato tramite:
a) rivolgersi con determinazione ai non utilizzatori della
marca
b) incoraggiare gli utilizzatori irregolari a diventare clienti
fedeli
c) aumentare la quantità consumata proponendo confezioni
più grandi.

La strategia di sviluppo dei mercati: se l’obiettivo è
aumentare il fatturato con una strategia di sviluppo
dei mercati, senza modificare la composizione del
portafoglio di prodotti.
Es. aumentare la presenza sugli scaffali all’interno della grande distribuzione;
incrementare la copertura distributiva, aumentando il numero di aziende
visitate con regolarità dalla forza vendita; allargare la distribuzione dal punto
di vista geografico, creando una rete commerciale in un Paese vicino, nel
quale il consumo del prodotto sia notevolmente inferiore.

La strategia di estensione della marca: colmare le
lacune della gamma di prodotti esistenti
Es. introdurre nuovi prodotti all’interno dei segmenti non ancora coperti;
moltiplicare in modo sistematico il numero di marche per saturare il mercato;
acquisire un’impresa che offre una gamma di prodotti complementari.
La strategia di sviluppo internazionale: ricorrere ad
una trading company, rete agenti esportatori, creare
una rete di distribuzione o agenti importatori nel
mercato target, acquisire una società estera.

L’ELABORAZIONE DEL PIANO DI
MARKETING
Una volta stabilita la linea di azione, è necessario
descrivere dettagliatamente gli strumenti necessari per
ogni elemento del marketing mix.
+ con una descrizione delle risorse disponibili (umane e
finanziarie) per realizzare tali azioni, descritte nel
programma d’azione e nel budget.
Il programma d’azione dovrà comprendere la descrizione
dettagliata delle azioni da avviare oltre alle considerazioni
di ordine finanziario.
+ sarà accompagnato da uno scadenziario e dalla
descrizione dei compiti e delle responsabilità di
ciascuno per la sua realizzazione.

BUSINESS MODEL CANVAS
… per la redazione di un piano di marketing semplificato.
Il modello proposto considera 9 elementi base:
1) I segmenti di clientela: un’organizzazione si rivolge a uno o più segmenti di
clientela
2) Valore offerto: cerca di risolvere i problemi dei clienti e di soddisfare le
esigenze con un valore offerto
3) Canali: il valore offerto viene presentato ai clienti attraverso canali di
comunicazione, distribuzione e vendita
4) Relazioni con i clienti: le relazioni con i clienti sono stabilite e mantenute con
ciascun segmento di clientela
5) Flussi di ricavi: i flussi di ricavi derivanti dal valore offerto con successo ai
clienti
6) Risorse chiave: sono i beni necessari per offrire e distribuire gli elementi descritti in
precedenza
7) Attività chiave: ..compiendo un certo numero di attività chiave
8) Partnership chiave: alcune attività sono date in outsourcing e alcune risorse sono
acquisite all’estero dell’impresa
8) Struttura dei costi: gli elementi del modello di business determinano una struttura dei
costi.

BUSINESS MODEL CANVAS

BIBLIOGRAFIA
SEO e SEM Guida avanzata al web marketing – Marco Maltraversi
SEO POWER SUITE – 4 Steps to Efficent Keyword Research in 2014
Definire il posizionamento e il piano di marketing – Master24 – Sole 24
Ore
MAILUP – l’email marketing per il turismo fatto per i turisti
Il Marketing e la rete – Vescovi
Market-driven mamagement – Lambin
Creare Modelli di Business – Osterwalder
Manuale di Psicologia dei Consumatori – Oliviero
Web Marketing - Ferrandina

Piano di Marketing
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