1. 6. PREPORUKE SVETSKIH UNIVERZITETA I CUSTOMER
EXPERIENCE METODE ZA OBAVEZNE ELEMENTE U
PROGRAMIMA LOJALNOSTI
2. Chris Jacobs
Rešenja iz automatizovane analitike
podataka i nove tehnologije mogu
preokrenuti lojalnost
Customer Loyalty je mnogo napredovao od
objavljivanja u prvom Loyalty Guide-u 2004.
Debate o koristi od lojalti programa su
završene, i sada široko prihvaćena-sa skoro
pola UK ,trgovci su pokrenuli program,i
ostatak Evrope (i svet zaista) ih je brzo
sustigla.
3. Chris Jacobs
Rešenja iz automatizovane analitike
podataka i nove tehnologije mogu
preokrenuti lojalnost
Customer Loyalty je mnogo napredovao od
objavljivanja u prvom Loyalty Guide-u 2004.
Debate o koristi od lojalti programa su
završene,i sada široko prihvaćena-sa skoro
pola UK,trgovci su pokrenuli program,i
ostatak Evrope(i svet zaista) ih je brzo
sustigla.
4. Najnovija dešavanja vrte se oko načina razlikovanja
programa lojalnosti od svojih konkurenata, i izradu
preciziranja koja bi ih ojačala.Jednostavno provlačenje
plastičnih kartica na mestu prodaje i čekanje kvartalnog
izveštaja za dobijanje poena postale su prošlost.
Naprednije lojalti šeme funkcionišu automacki sa ličnim
odgovornostima i nude ponude koje su iznete u trenutku
kupovine, sa ciljem da pruže članovima instant
zadovoljstvo-i naravno bolje angažovanje.
Chris Jacobs je bio lično uključen u projekat,i
sprovođenje preko 50 lojalti programa u UK i Evropi,ima u
suštini praktično razumevanje različitih pitanja koji su
vezani za građenje odnosa sa kupcima u širokom
spektru industrija.
Chris Jacobs
5. Bil Hanifin, Customer Growth LLC
Pritisak na tržišta za finansijske odgovornosti njihovih kampanja u
porastu.
Kao rezultat,izazov je uspostavljanje i odršavanje jake veze izmedju
klijenata i brendova što postaje sve teže sa svakim danom koji prolazi.Kao
rezultat,možda nema boljeg korišćenja marketinškog budžeta od dobro
planirane strategije kupaca koja ima svoje utemeljenje u podatcima i ima
svoje visoke ciljeve isporuke i održavano iskustvo kupovine koje kupac želi
da ponovi.
Većina uspešnih strategija kupaca se održalo na samom vrhu organizacije,i
ogledaju se u svakom delu posla.Oni se takođe konstantno mere i ocenjuju
sa ciljem stalnog unapređenja.
6. Bil Hanifin, Customer Growth LLC
Preduzeća se stoga suočavaju sa ozbiljnim izazovom: da naprave bolje
korišćenje svih podataka koje prikuplja,da dopuni marketing strategiju sa
stalnim inovacijama i zadrži pažnju današnjih potrošača.
Ovaj izazov je akutan na tržištima gde se lojalnost i nagrade smatraju
razvijenim(US,Canada,Australia,i UK), ali se takođe ne može prevideti na
tržištima u razvoju,kao što su Mexico,Brazil,delovi Azije, i nekoliko zemalja
EU.
Mudra tržišta u ovim zemljama su sada ponovo u potrazi za strategijama
koje mogu da konkurišu na svetskom tržištu,uzimajući priliku da preskoče
čitave generacije grešaka koje su prvobitno napravljenje od strane njihovih
kolega na više uspostavljenih tržišta.
7. Fominic Hofer,Loylogic
Prijatelj koji radi za vodeće investicione bankarske firme nazvao me je posle jednog
sastanka analitičara u New York-u i rekao mi :''Izgleda kao da ti radiš u fantastičnoj
idustriji.
Naša firma je identifikovala društva potrošača kao jedna od pet globalnih investitorskih
trendova,zajedno sa na primer hranom i energetskim manjkom.
Ali Loylogic takođe predviđa trend ujedinjenja ,koja će se u vodećim koalicionim lojalti
programima spojiti ili proširiti u druge zemlje.
I mi ćemo možda videti sastajanje lojalti programa (gde je nekoliko programa integrisano
sa društvenim mrežama na primer).
Poslednji,ali ne i najmanje važan,Loylogic još uvek strpljivo čeka uspon ''loyalty
mobilisation'',sa kojoj se lojalnost programa vrši svakim delom svog posla, mobilnim
putem.
8. 6.1. DEFINISAN CILJ PROGRAMA LOJALNOSTI
RAST PROFITABILNOSTI KOMPANIJE:
a. Rast profitabilnosti prema najboljem segmentu kupaca
a.1. Tesco je otkrio, istraživajući korisničku bazu za maloprodaju, da
100 najboljih kupaca, vredi kao 4000 kupaca na dnu lestvice.
a.2. Tesco otkriva da 25% kupaca sa dna lestvice napravi samo 2%
prodaje, dok je najboljih 5% kupaca odgovorno za 20% prodaje.
b. Rast profitabilnosti prema kupcu
b.1. Zadovoljni Kupaci će kao “FIRST CHOICE” svoje potrebe
zadovoljavati na mestu prodaje kojem su lojalni
b.2. Iz iskustva kupaca i njihovih kupovnih stilova i navika može da
se utiče na proširenje ponude kompanije, koje odgovara
očekivanjima kupaca.
Samim tim Kupac počinje više da troši u istom sistemu, odnosno na
istom prodajnom mestu.
a. najbolji segment klijenata troši više
b. pojedinačni Kupac troši više
%
%
9. SEGMENT 1
SEGMENT 2
SEGMENT 3
SEGMENT 4
SEGMENT 5
SEGMENT 6
SEGMENT 7
PRONAĆI NAJPROFITABILNIJE SEGMENTE KLIJENATA
“ZA SVE KUPCE ISTO” strategija ne funkcioniše u Lojalti šemi
Kupaci imaju različite budžete, potrebe, želje, ukuse i očekivanja.
Nemoguće je skrojiti jedinstveni pristup svim Kupacima.
Uspešnost Lojalti programa zavisi od pravilnog prepoznavanja
odredjenog segmenta Kupaca i njegovih karakteristika,
a sistem Lojalti ponude za Kupce mora biti skrojen
po meri odredjenog segmenta Kupaca.
Source: By Belinda Neal (Client Services Director, Crazy Horse)
Published by The Wise Marketer in April 2005.
6.2. SEGMENTACIJA BAZE KLIJENATA I ISKUSTVO
KUPACA KAO FOKUS
10. Source: By Belinda Neal (Client Services Director, Crazy Horse)
Published by The Wise Marketer in April 2005.
6.3. MOTIVACIJA KLIJENATA
Motivacija klijenata da svoje potrebe zadovolje na odredjenom mestu nije samo proizvod, cena,
mesto i promocija.
Na nju utiču u zavisnosti od vrste segmenata klijenata i
drugi prateći servisi koji moraju da budu optimizovani po meri klijenata.
Odgovor na pitanje: Zašto Kupac kupuje baš na odredjenom mestu?
Kolica za decu povećavaju vreme zadržavanja u prodajnom
objektu i nivo potrošnje
TRUDNICE I MAJKE SA DECOM
imaju posebne kriterijume pri izboru mesta kupovine
BIZNISMEN
vremenski faktor suplji od vrednosti novca
11. 6.4. BREND PROGRAMA LOYALNOSTI
NAPRAVITI BRAND KOJI LJUDI VOLE I KOME VERUJU.
12. 6.5. BREND PROGRAMA LOYALNOSTI
NAPRAVITI BRAND KOJI LJUDI VOLE I KOME VERUJU.
13. 6.5. BREND PROGRAMA LOYALNOSTI
NAPRAVITI BRAND KOJI LJUDI VOLE I KOME VERUJU.
15. USPEŠNI PROGRAMI LOJALNOSTI U SVETU
KARTICA
LOJALN
OSTI
DRŽAVA I
BREND
EFIKASNOST
TELEKOM - PARTNER
PROGRAMA
TELEKOM - PARTNER
PROGRAMA
TESCO 53% DOMAĆINSTAVA
NECTAR 56% DOMAĆINSTAVA
PAYBACK 67% DOMAĆINSTAVA
MALINA 18% DOMAĆINSTAVA
INTERNATIONAL
MILES & MORE
preko 30 miliona
korisnika
16. “LOYALTY KLUB”
PARTNERI OSNIVAČI E.G.
“LOYALTY KLUB”:
JEDNA KARTICA - SINERGIJA PARTNERA
I PRIDRUŽENI
BANKA BENZINSKA PUMPA
SHOPPING
SUPERMARKET TELEKOM
TURISTIČKA AGENCIJA AUTO DILERA HOME CENTAR TEHNO MARKETI
UNIVERZITET
AVIO KOMPANIJEOSIGURANJE
19. POČETAK...
LANSIRAN 2002
OSNOVAN OD 4 PARTNERA:
SAINSBURY’S, DEBENHAMS, BRITISH
PETROL I BARCLAYCARD.
Jedinstvena kartica
LMUK (Loyalty Managment UK, je
firma koja je vodila program.
supermarket
odeća
benzinske pumpe kreditna kartica
20. OSNOVNE
KARAKTERISTIKE
Izbor: Korisnici su imali veliki izbor
gde mogu da steknu i potroše poene
od samog početka programa (od
restorana, turističkih agencija, odeće,
obuće, kulture, zabave etc.)
Brzina: preko 6000 prodajnih mesta i
dupli poeni ako je plaćanje American
Express-om.
Jednostavnost: 1 poen valuta
jedinstvena kod svih partnera.
Utvrdjena je jedinstvena vrednost
poena u odnosu na 1 funtu. U odnosu
na to neki partneri su davali za 1
funtu 1 poen, a drugi više ili manje
poena.
Dobar Izbor
Efikasnost
Jednostavnost
User-friendly
21. Drugi partneri na
samom početku...
Argos, Direct Wines, McDonalds, Planet
Hollywooe, Whitbread, Bockbuster video,
Odeon Cinemas, Historic Royal Palaces,
Jorvik Viking Centre, Loegoland Windsor,
Tussanuds Group, Cadbury World, Dynamic
Earth, English Heritage, Kew Gardens, Living
Well Health Clubs, Sealife, Whipsande Animal
Park, Executive Golf Club, MegaBowl,
AquaXcite, Exhilaration and Orient Express,
Avro, bmi, TAP Air Portugal, KLM, Eurostar,
Eurotunnel, Lunn Poly, Virgin Atlantic
Airways, Air Europa, Best Western Hotels,
British European, DFDS Seaways, Gatwick
Express, Heathrow Express, Singapore
Airlines, Stansted Express, NSPCC, Red
Cross, Tommy’s and Free Kicks.
Veliki
spektar
partnera
koji
pokrivaju
široku
paletu
potreba
korisnika.
4 founding
partners
38 associated
partners
22. Sistem dobijanja poena
British Petrol: 1 poen za litar goriva, a dodatni
poeni se dobijaju za svaki interval od 100
litara
Debenhams: 2 poena za svaku potrošenu
funtu
Sainsbury’s: 2 poena za svaku potrošenu
funtu.
Barclaycard 1 poen za potoršene 2 funte sa
Barclaycard karticom.
American Express (koji je kasnije zamenio
Barclaycard, 1 poen za 1 potrošenu funtu
preko co-brand kartice
BP
1poen za 1 litar
Debenhams
1 poen za 1 funtu
Sainsbury’s
2 poena za 1 funtu
American Express
1 poena za 1 funtu
preko co-brand card
23. Launching
Launching kampanja: 40.000.000 funti
Cilj: Potpisani ugovori sa polovinom od svih
domaćinstava u Britaniji
10.000.000. kartica izdato u prvoj nedelji
Vrlo agresivna tv, print, pr i outdoor
kampanja.
Administrativni troškovi pridruženih partnera
u programu su bili izmedju 5 i 20% od
ukupnog troška programa. Zbog toga 4
osnovna partnera u programu su imali
značajno manje troškove (jer je pridruženih
partnera bilo mnogo).
Jedna od
najskupljih
marketing
kampanja u
istoriji
Britanije
24. Posle Launching-a/2003
13 000 000 domaćinstava u programu
u septmebru 2003.
72% članova kluba su postali lojalni
korisnici kod najmanje 4 partnera u
klubu
62% su počeli da troše više kod
partnera zbog Nectar programa
Posle
prve
godine
13 000 000
domaćinstava je
ušlo u progam.
Odnos aktivnih i
neaktivnih kartica
je bio 10:3.
25. Još partnera u prvoj
godini
12. 2002 ulazi First Quench, 2000 POS, lanac
restorana
02. 2003. ulazi Adams, a istog meseca i
Vodafone, odeća
04. 2003. ulazi Ford Motor Company
09. 2003. ulazi All, sportska odeća i oprema
10.2003. ulazi EDF Energy, naftna i gasna
asocijacija kompanija
Do 2005. 74 partnera u klubu, ne računajući 4
osnivača, prema potrošnji po domaćinstvu
partneri su pokrivali više od 60% strukture
potrošnje
Paleta partnera
se širila od
početka. Zakon
širenja broja
partnera bio je
postavljen prema
strukturi
potrošnje po
domaćinstvu.
26. ASSOCIATED PARTNERS
Argos, Direct Wines, McDonalds, Planet Hollywooe, Whitbread, Bockbuster video, Odeon Cinemas,
Historic Royal Palaces, Jorvik Viking Centre, Loegoland Windsor, Tussanuds Group, Cadbury World,
Dynamic Earth, English Heritage, Kew Gardens, Living Well Health Clubs, Sealife, Whipsande Animal
Park, Executive Golf Club, MegaBowl, AquaXcite, Exhilaration and Orient Express, Avro, bmi, TAP Air
Portugal, KLM, Eurostar, Eurotunnel, Lunn Poly, Virgin Atlantic Airways, Air Europa, Best Western
Hotels, British European, DFDS Seaways, Gatwick Express, Heathrow Express, Singapore Airlines,
Stansted Express, NSPCC, Red Cross, Tommy’s and Free Kicks.
FOUNDING PARTNERS
supermarket
odeća i obuća
benzinske pumpe
kreditna kartica
Struktura participacije partnera u budžetu Coalition Loyalty Programa je priložena u dokumentu
Nectar Coalition Budget Participation Model
4
38
28. Osnovne karakteristike Nectar club sistema
1. Program je startovao sa 4 partnera osnivača i
38 pridruženih partnera. Razlog: Da bi korisnik
imao što više punktova za sticanje i
raspolaganje poenima, prema strukturi
potrošnje. Drugi razlog je participacija u Loyalty
Budget.
2. Poeni se obračunavaju prema potrošenoj
jednoj funti (BP je izuzetak i računa jedan
kupljeni litar). Razlog: Da bi korisnici imali što
jednostavniji sistem.
3. Launching kampanja programa je bila jedna od
najskupljih u istoriji britanskog tržišta.
4. Posle prve godine program je imao 68%
penetracije u odnosu na ukupni broj domaćinstava
u Britaniji.
5. Participacija u budžet Loyalty Programa partnera
je bila srazmerna market share-u kategorije,
ukoliko je partner zahtevao eksluzivitet u programu
u odnosu na svoju kategoriju. Ukoliko partner nije
zahtevao eksluzivitet u svojoj kategoriji, njegova
participacija je bila srazmerna njegovom market
share-u u odnosu na kategoriju.
Veliki broj partnera
prema strukturi potrošnje
Sistem sticanja i
raspolaganja poenima
krajnje jednostavan
Skupa kampanja
Visoki stepen penetracije
posle prve godine
Sistem finansiranja
programa adekvatan
tržišnom udelu partnera
29. VELIKI BROJ PARTNERA PREMA POTROŠAČKIM NAVIKAMA
NAJVEĆEG BROJ KORISNIKA
STICANJE I RASPOLAGANJE POENIMA
JEDNOSTAVNO
VEOMA SKUP MARKETING BUDŽET
VISOK INDEKS PENETRACIJE DOMAĆINSTAVA
VIŠE OD 50% DOMAĆINSTAVA U PRVOJ GODINI
LMUK, COMPANY
OSNOVAN POSEBAN PROGRAM OPERATOR, VEOMA SOFISTICIRAN U DATA MINING-
u, Brandingu i Strategiji komunikacije
CASE NECTAR - GLAVNE TAČKE
30. Upromise
Udruženih 26 proizvodjača
55 on-line prodavnica
8000 + restorana
21000 supermarketa i apoteka
3.5 miliona korisnika Upromise
lojalti programa
Source: www.Upromise.com
Upromise je zasnovan na jednostavnoj ideji.
Cilj lojalti programa je prikupljanje poena za studente kao
budžet za njihovo školovanje.
1.1.4. Integrisani lojalti programi/
World Case Studies
Coalition Loyalty Program
34. 1.1.8. Tesco
/World Case Studies
THE WORLD BIGGEST LOYALTY SUCCESS
Source: www.Upromise.com
JEDNOSTAVNO & JASNO: SVAKA POTROŠENA FUNTA JEDAN PENI U POENIMA.
35. Source: “Scoring Points” by Clive Humby & Terry Hunt with Tim Phillips
COMPANY HISTORY
Osnivač Tesco-a je Jack Cohen, čovek skromnog porekla
Sa 30 funti, 1919. godine kupio je namirnice koje je potom preprodavao
1924- kompaniji je dao ime TESCO
1929 otvorena je pr - va TESCO prodavnica
Tokom 50-ih i 60-ih TESCO je rastao i kupio je skoro 800 prodavnica
1973 - napušta se politika “Pile it High, sell it cheap”. To dovodi do stagnacije i lošeg imidža
1977 - vraćaju se na Green Shield Stamps (iz 1953. godine). Sakupljaju se markice koje se
posle menjaju za nešto drugo.
To je dovelo do porasta prodaje za 4%
1.1.9. Tesco
/World Case Studies
THE WORLD BIGGEST LOYALTY SUCCESS
36. Source: “Scoring Points” by Clive Humby & Terry Hunt with Tim Phillips
COMPANY HISTORY
1992 - Tesco se suočio sa problemima na tržištu / tri jaka konkurenta (Sainsbury, Asda &
Safeway)
1993- istaržuju značaj lojalti programa
1994 - Proba lojalti programa. Lord MacLauri izjavio “ Ono što me plaši je što vi više znate o
mojim potrošačima za tri meseca nego ja za 30 godina.”
1995.- uveden lojalti program
INCLUSIVE OFFER - to je ono što TESCO nudi svojim potrošačima sa višim, srednjim i nižim
primanjima u jednoj istoj prodavnici
TESCO širi svoju ponudu i geografsko područje delovanja.
Trenutno je najveći u Britniji, a četvrti ritejler u svetu, odmah iza WallMart Amerika, Carrefour
Francuska i The Home Depot Amerika.
1.1.10. Tesco
/World Case Studies
THE WORLD BIGGEST LOYALTY SUCCESS
37. Source: “Scoring Points” by Clive Humby & Terry Hunt with Tim Phillips
CUSTOMER SEGMENTATION
Tesco je sa ClubCard-om počeo 1995.
Prva kartica: Poeni kod svake kupovine + popusti lojalnim klijentima
Konkurencija odbacila mogućnost da i sama uvede Lojalti
Međutim, LANAC PUMPIu uvideli da Tesco gradi vrlo moćnu bazu podataka potrošača.
Tesco je napravio različite lifestile magazine za različite potrošače
1996 Tesco je napravio kartice za studente, kartice za majke sa ponudama koje su bile
prilagođene njihovim potrebama
1997 godine Tesco je potpuno obuhvatio finansijske usluge kroz Tesco Direct Service..
1.1.11. Tesco
/World Case Studies
THE WORLD BIGGEST LOYALTY SUCCESS
38. Source: “Scoring Points” by Clive Humby & Terry Hunt with Tim Phillips
CUSTOMER SEGMENTATION
Tesco je uveo TRAVEL SERVICE kroz partnerstvo sa Lunn Poly, dajući određene popuste.
Takođe je svoju karticu kombinovao sa Visa karticom kroz Royal Bank of Scotland i davao je popuste na
“Do It Yourself”.
1998 Tesco je imao 108 različitih segmenata klijenata.
2000 angažman sa General Motors-om, omogućio je klijentima da kupuju automobile preko Tesco-a.
Primetivši interesovanje mnogih klijenata za internet, Tesco je počeo prodavati on-line, isporučujući
proizvode do potrošačevih vrata.
1.1.12. Tesco
/World Case Studies
THE WORLD BIGGEST LOYALTY SUCCESS
40. Source: “Scoring Points” by Clive Humby & Terry Hunt with Tim Phillips
1.1.14. Tesco
/World Case Studies
THE WORLD BIGGEST LOYALTY SUCCESS
41. Source: “Scoring Points” by Clive Humby & Terry Hunt with Tim Phillips
KEEP FAST GROWING
Tesco, gigant, i najuspešniji lanac supermarketa u U.K razvio je CRM sistem na kome mnogi zavide.
Tesco je otkrio, istražujući korisničku bazu za maloprodaju, da 100 top kupaca, vredi kao 4000 kupaca na
dnu lestvice. Takođe je otkrio da 25% kupaca sa dna lestvice napravi samo 2% prodaje, dok je top 5%
kupaca odgovorno za 20% prodaje.
Kompanija je danas na putu da postane internacionalni brend, šireći se u Aziji ( preuzela je lanac
supermarketa Lottus na Tajlandu).
Rezultat Tesco-vih napora da oduševi potrošače, može se sagledati kroz ogroman porast PROFIT-a i
MARKET SHARE-a, dajući najbolji primer kako tehnologija sa temeljnim radom i dobrom idejom može da
napravi vanserijski rezultat.
1.1.5. Tesco
/World Case Studies
THE WORLD BIGGEST LOYALTY SUCCESS
42. 3. LOYALTY PARTNERI
MODEL PARTICIPACIJE PARTNERA U
BUDŽET PROGRAMA LOJALNSTI
Harvard University Preporuke
43. Objašnjenje Nectar (Coaltition) Metoda participacije partnera u
budžet
Osnovni zakon je “Share of spanding” po domaćinstvu
Zatim se ustanovi u odnosu na 100 posto potrošnje po domaćinstvu, koliko u procentima zahvata Coaltion
Loyalty Program (Na pr. ako je 100 posto potrošnje po domaćinstvu odredjena skala, a Coalation Loyalty
obuhvata 46% (hranu 40%, mobilnu telefoniju 3% i benzinske pumpe sa 3%) izračuna se Coaltion Loyalty
Coverage u “Share of Spanding” Strukturi.
Onda partner koji predstavlja kategoriju Hrana, participira u budžet po sledećoj formuli:
Procentualno učešće u budžetu jednako:
Category Share x 100
Coalition Share
*za Partnere koji žele ekskluzivni
status, što znači da drugi brendovi
iz odredjene kategorije ne mogu
kasnije da uđu u Loyalty Program
Category Share x 100
Coalition Share
x
Market Share
whithin Cathegory
*za Partnere koji ne žele ekskluzivni status, što
znači da drugi brendovi iz odredjene kategorije
mogu kasnije da uđu u Loyalty Program. Oni
participiraju manje u zajedniči bužet.
1. 2.
struktura participacije partnera u budžetu Coalition Loyalty Programa je priložena u dokumentu
Nectar Coalition Budget Participation Model
44. Objašnjenje Nectar (Coaltition) Metoda participacije partnera u
budžet
struktura participacije partnera u budžetu Coalition Loyalty Programa je priložena u dokumentu
Nectar Coalition Budget Participation Model
46,2%
3,2%5,8%
4,8%
4,8%
1,8%
1,1%
3,8%
28,5%
100% SPANDING
46,2%
3,2%
3,8%
53,2% COALITION SPANDING
45. Objašnjenje Nectar (Coaltition) Metoda participacije partnera u
budžet
PRIMER:
Recimo da je sledeći partner koji ulazi posle Maxi, mt:s-a i Nis-a, je odeća i to Zara. Recimo da Zara hoće
ekskluzivitet za odeću, kao u formuli 1., ili neće eksluzivitet, kao u formuli 2.
Prvo moramo da dodjemo do podatka koliko procenata nosi kategorija odeća u “Share of spanding” strukturi
ukupno. A zatim moramo da dodjemo do podatka koliko je Zarin market share u odnosu na konkurenciju. Recimo
da kategorija odeća nosi 4%, a da Zara u toj kategoriji ima 15% market share u odnosu na konkurenciju. Coaltion
Share bi u tom primeru bio 53.2% (Maxi+mts+Nis) + 4% (odeća) = 57.2%
U ovakvom primeru Zara bi participirala na sledeći način:
Ako je Zara ekskluzivni Partner
4 x 100
57.2%
x 15%
Ako Zara nije ekskluzivni Partner
1. 2.
struktura participacije partnera u budžetu Coalition Loyalty Programa je priložena u dokumentu
Nectar Coalition Budget Participation Model
4 x 100
57.2%
= =6,99% participira Zara u
Budžet Loyalty Programa
1,05%
participira Zara u
Budžet Loyalty Programa
46. “Godišnji troškovi, kod pravilne raspodele budžeta za Lojalti
Program, bez troškova pripremne faze, mogu biti značajni. U
telekom industriji, gde su lojalti programi najzastupljeniji,
godišnje održavanje Lojalti Programa varira od 1 do 3% od
vrednosti ukupne prodaje.
U drugim industrijama godišnje održavanje Lojalti Programa
je od 2 do 5%, od vrednosti ukupne prodaje.”
IZVOR:
PROFESOR BARRY BERMAN,
CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW,
UNIVERSITY OF CALIFORNIA
BERKLEY, FALL 2006. VOL. 49.NO.1
