La Caisse des Dépôts passe à l’approche produit agile : Pour quoi ? Pour qui ? Comment ?

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33. Prise de décisions Lieu de travail Espace de travail dédié et collaboratif ! Equipe Métier - Filière SI, collectivemen t responsable Cadre d’autonomie des décisions partagés Vision & roadmap évolutives 1 produit, 1 vision, 1 porteur ! Comitologie simple Pilotage par la valeur client Planification court terme, vision long terme 8 dimensions déclinées en invariants Modes de travail Pilotage L’ensemble des équipes se coordonnent pour créer un produit opérationnel à chaque itération L’équipe grandit avec son produit Petite team = grande collaboration ! Fusion Team You build it, you run it ! Livrer fréquemment , inspecter et adapter rapidement ! Travailler et co-construire avec et pour les utilisateurs finaux Photo by Girl with red hat, Chase Clark, krakenimages, Matteo Vistocco, Hannah Busing, Amélie Mourichon, Randy Fath, Emmanuel Ikwuegbu, aisvri, Navi, Kalea Jerielle, Markus Winkler, Saradhi Photography and Annie Spratt on
34. Amélioration continue du fonctionneme nt de l’équipe & de son écosystème Pluridisciplin arité ! 1 équipe, 1 accompagne ment sur le cadre La hiérarchie ne prime pas sur le produit Respect du mandat (légitimité) des acteurs Respect des rôles définis dans le cadre Approche capacitaire Priorisation des travaux par la valeur 8 dimensions déclinées en invariants Compétences Structure organisationnelle Budget Sourcing et partenariats externes Des partenariats externes en accord avec nos modes de travail Conserver la maitrise des produits créés Photo by Riku Lu, Angely Acevedo, Angèle Kamp, Marija Zaric, R.D. Smith, krakenimages and Girl with red hat on Unsplash.
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58. Puis quelques illuminés ont amené sur la table, une autre façon de voir les choses Photo by Riku Lu on Unsplash Tu dois désapprendre tout ce que tu as appris. Pierre Grigoletto pierre.grigoletto@caissedesdepots.fr José Coignard jose.coignard@caissedesdepots.fr

Hinweis der Redaktion

José

Bonjour à toutes et tous, nous sommes ravis Pierre et Moi d'être présent aujourd'hui pour vous faire un REX de notre chemin à la Caisse des dépôts vers l'approche produit, l'agilité.
Nous vous remercions de garder vos questions jusqu’à la fin de notre speech, nous y répondrons avec plaisir.

Je suis José Coignard, j'appartiens à la DSI de l'établissement public de la Caisse des dépôts depuis 2011. Je suis un agiliste convaincu qui est entré dans la maison Scrum autour des années 2015, en mission d'accompagnement au mode produit de notre ancienne et belle maison, avec mon collègue Pierre.
Pierre

La Caisse des Dépôts et ses filiales constituent un grand pôle financier public à l'identité forte et ancrée dans l'Histoire.A l’intersection du domaine public et du secteur privé concurrentiel, le Groupe est entièrement dédié au service de l’intérêt général, avec un objectif unique : faire grandir la France .
CDC Informatique est un groupement d’intérêt économique (GIE) « In-House », détenu majoritairement par la Caisse des Dépôts qui a pour mission de Conception, réalisation, exploitation de l’ensemble du patrimoine informatique de la Caisse des dépôts et mener les projets informatiques que lui confient ses membres.
José

Il y a une dizaine d'année, Pierre, manager d'une équipe MOA a beaucoup de projets à réaliser avec son équipe et leurs homologues MOE

Silotage !
José

On lui demande sur la base d'une expression de besoin … vous savez ces EDB qui soit tiennent sur une ligne ou sont des expressions de solution ….
de définir clairement le périmètre qui sera réalisé pour répondre à l'attente métier,
en y indiquant évidemment les coûts et délais que cela prendrait…
José

Alors il doit se coordonner avec son homologue et l'équipe MOE, et vraiment jouer ensemble un numéro d'équilibriste tout au long de l'avancement de ces projets pour tenter tant bien que mal de livrer le périmètre convenu dans les délais et budget communiqués,

des choses qui ont bien entendu été prises comme des engagements.
José

Résultat, et on peut conforter les chaos report du standish group la dessus,

des échecs car difficile de respecter ces 3 paramètres figés

sans que ce soit au détriment de la qualité…
José

ou du fait que ce qui était créé,

ne correspondait pas forcément très bien à l'attente des utilisateurs finaux…
José

Un vrai casse-tête pour Pierre, qui avait beau renforcer les études, les cadrages ou la pression sur les équipes…

finissait fréquemment par subir le courroux des métiers pour non-respect de ces fameux engagements.
Pierre

Puis quelques illuminés
ont amené sur la table, une autre façon de voir les choses

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Pierre

Il y a eu des dubitatifs, des curieux, des volontaires pour expérimenter

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Pierre

Ca a intéressé certains de nos managers, après tout ça ne pouvait pas être bien pire qu’actuellement ?
Alors nos illuminés nous ont formé pour être Agile

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Pierre

En // de ces besoins, il existe une équipe, avec Pierre, coach agile qui font de l’accompagnement à la demande et aident ces personnes et leurs équipes

https://unsplash.com/photos/eCyBV7uz9JA
Pierre

On est sur de l’accompagnement opérationnel

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Pierre

On n’a à priori pas de freins, le management laisse faire.

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Pierre

Puis on commence à rendre évident des obstacles

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Pierre

ON arrive vite à un plafond de verre

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Pierre

Les portes se referment

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Pierre

Puis quelques années passent

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José

Nous souffrions de changements nécessaires et systémiques qui ne s’opéraient pas.

Le framework Scrum que nous avions déployé auprès de quelques intéressés était compris comme une méthode miracle pour atterrir dans le budget, les délais et le périmètre fixés. Très peu avait capté l’essence du mindset Agile qu’il permettait d’atteindre.

Nous avions malheureusement échoué à provoquer un bouleversement pour sortir notre maison vielle de plus de 200ans, ancré dans l’aire industriel, dans le taylorisme et donc dans un pilotage prédictif.
José

Mais au bord du désespoir, une opportunité apparu …
Elle venait des mots de notre DG Eric Lombard, qu'il prononça en 2019.
José

Par ces mots nous avons vu qu'il mettait en avant une composante du paradigme agile…

L’utilité, le bénéfice, l’impact et donc la mesure de la valeur comme mesure de succès.

Ces mots sont de plus prononcés dans le cadre du lancement d'un programme nommé "Ensemble", un programme de transformation globale adossé pour faire bref à des principes "Lean"
José

Ce paradigme Agile portée au plus haut niveau, nous offre l'opportunité de rebondir et nous pensons enfin d’adresser tout le système…

Les framework agile qu'on avait pu pousser et tenter de mettre en place étaient galvaudés, nous décidons de nous en affranchir, de ne plus les évoquer.

Nous revenons aux fondamentaux, pour embarquer toute notre belle maison et à tous les niveaux.
José

Nous arrivons à convaincre qu’il faut agir au travers de 8 dimensions, 8 dimensions sur lesquels nous devons progresser collectivement.
Pierre

Mode de travail
Pierre

Pilotage

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Pierre

Espace de travail ou environnement de travail

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Pierre

Prise de décision

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Pierre

Compétences
Pierre

Structure organisationnelle

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José
Sourcing et partenariats

Nous avons recours à une proportion non négligeable d’expertise externe, ou à des solutions développées en externe (progiciel, SaaS)

Notre volonté est de sortir d’un mode client / fournisseur avec eux entrainant très souvent des situations gagnant / perdant et inversement, peu fructueuses pour servir l’intérêt général.

Nous nous attachons donc dans cette dimension à s’assurer que ces relations deviennent de véritable partenariats en accord avec nos enjeux, notre mode de fonctionnement, nos valeurs.
José
Budget

Aujourd’hui nous avons un mode de fonctionnement d’engagement budgétaire annuel voir pluriannuel sur des lignes détaillées de projet.

Un fonctionnement qui nous enferme dans un mode prédictif, figé laissant une place toute relative à la saisie d’opportunité.

Nous voulons évoluer vers une approche capacitaire, progressive, basée sur des preuves que les produits que nous créons sont utiles et provoquent un impact positif pour l’intérêt général.

L’idée est donc de confier une enveloppe restreinte devant permettre d’avancer sur la vision du produit et d’atteindre le prochain objectif intermédiaire, et sur la base de preuves factuelles poursuivre, arrêter, ou bien réduire la voilure ou augmenter la capacité à produire de la valeur, au regard de l’ensemble du portefeuille produit.
José

Alors cela était certes clairs, nous avions convaincu que c’était des dimensions importantes, essentielles

mais il manquait le côté opérationnel pour avancer.
José

Pour être dans le concret et pouvoir progresser tous ensemble sur ces 8 dimensions, nous les avons décliné en 25 éléments plus opérationnel, 25 invariants.

Le timing ne nous permet pas de détailler ces éléments, mais peut être que vous aurez des questions à la fin qui nous y ferons revenir, par la lecture rapide que vous en aurez faites.

Chacun de ces invariants a été décliné en 5 échelons de maturité ou de progression.
José

Cette ensemble de 8 dimensions déclinées plus finement et opérationnellement en 25 invariants, eux même détaillés avec 5 échelons de progression forme le cadre de notre mode produit.

Cette déclinaison plus fine permet aux équipes, aux directions de se positionner sur leur état actuel en ayant des réflexions, des interrogations et en se mettant en position d’introspection par rapport à ces éléments.
José

Les échelons de maturité vont nous aider à définir le point de départ et donner une cible à atteindre avec un chemin qui se dessine par les échelons à franchir.

Il est important pour nous que chaque équipe définisse dans son contexte sa cible, car sur le moyen termes l’idée n’est pas que tout le monde atteigne le 5ème échelon. Dans certains contextes cela n’est pas pertinent.

L’idée c’est par contre que tout le monde se mette en mouvement et que les problématiques systémiques soient adressées.
Pierre

4 persona, c'est bien, mais, nouveau problème était comment atteindre toute l’entreprise ?
Quelque soit les équipes : agilité/cycle en v ; interne/mixte ; Dev interne/SaaS/Progiciel ; DSI/métier ; équipe temporaire/pérenne

https://unsplash.com/photos/45sjAjSjArQ
Pierre

Pour cela nous acculturons les Codir pour les embarquer

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Pierre

Pour les opérationnels, nous avons créé une sensibilisation (courte) en 2 modules un accessible à tous, un plus détaillé pour les curieux ou les personnes impliquées dans une offre de service (IT ou non)

https://unsplash.com/photos/1-aA2Fadydc
Pierre

On le sait, cela amène à un changement culturel, et ça va prendre du temps

https://unsplash.com/photos/95t94hZTESw
Pierre

On a des moyens limités et on ne veut pas brusquer le changement pour ne pas avoir de blocage et continuer à assurer le run : pas de big bang

https://unsplash.com/photos/pYlSLXkduQg
Pierre

On commence avec les équipes, les périmètres volontaires.
Ceux prêts à se jeter à l’eau à expérimenter, à faire des erreurs, mais inspecter, apprendre, et recommencer pour avancer
Pierre

Des équipes qui vont servir d’exemple et nous permettre de prouver que cela apporte des bénéfices

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José

Alors de manière opérationnel sur le terrain cela prend la forme de diagnostics que nous accompagnons autour de ces 8 dimensions et déclinaisons plus détaillées.

On essaie autant que possible de ne pas prendre trop de temps à l’équipe dans cette phase, donc on les observe, on reste dans l'ombre tout en analysant comment ils fonctionnent, les interactions qu’ils ont entre eux et leurs parties prenantes, la façon dont ils pilotent leurs sujets, qu’est ce qu’ils mesurent et comment etc... etc…
José

On définit par ces observations l'échelon de maturité dans lequel il se situe sur les 25 invariants de notre cadre du mode produit.

Nous essayons que cette phase soit la plus courte possible afin de rapidement entrer en action.

Nous partageons nos observations et nos conclusions de positionnement sur le cadre avec l’équipe, un moment d’échange où on les invite à réagir s’ils pensent que nous avons sous ou sur évalué, en nous amenant des données supplémentaires que nous n’avions pas collecté.

L'idée étant d'avoir un positionnement initial le plus pertinent possible pour dessiner le chemin potentiel à suivre pour progresser.
José

Pour les équipes se déclarant en fonctionnement Agile, on utilise l'outil des "The Liberators ».

Cet outil permet rapidement de collecter l’avis de toute une équipe, sur 6 grandes thématiques. Des thématiques qui recouvrent notre cadre du mode produit.

Les résultats avec notamment les points de convergence et de divergence au sein de l’équipe nous permettent d’alimenter nos observations.
José

Une fois que nous estimons avoir suffisamment d’éléments, et que nous avons partager et échanger sur nos observations, nous accompagnons sur la sélection de l'objet d'amélioration pertinent sur lequel mettre de l'énergie, le choix se fait en collaboration avec l'équipe accompagné pour assurer un maximum d'engagement à progresser.
José

Sur ces expériences d'amélioration, nous appliquons un processus empirique (transparence sur les effets, inspection des résultats avec des éléments factuels, adaptation de l'accompagnement)
José

Mais nous allons tomber sur des obstacles structurels, dépassant le contexte local de l'équipe.

C'est logique au vu des nombreux changements que le mode produit entraine,

et notamment au travers des rôles nouveaux dont les redevabilités diffèrent du mode projet.
José

Il a été notamment important de travailler rapidement avec les services RH pour bien définir les fiches de poste de ces nouveaux rôles, avec les compétences nécessaires associées.

Il s'est avéré important de faire entrer cela rapidement dans nos référentiels pour adresser des questions de parcours de carrière, de montée en compétence, de transition/reconversion ou plus basiquement tout simplement de niveau de rémunération.

Ceci en tirant la ficelle nous a amené à mettre en place les formations adéquates pour les personnes basculant sur cette filière mode produit.
Pierre

Moteurs et freins

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Pierre

Expertises internes (coachs agiles, scrum masters, formateurs, facilitateurs, coach professionnels)
En//, montée en compétences
sur les aspects technique : Data, parcours tech lead

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Pierre

2019 : Démarche Ensemble
Volet managérial : « Grandissons Ensemble »

Transformer nos modes de management et de fonctionnement, pour être encore plus performants, au service de nos clients, des territoires et de nos concitoyens

Volet opérationnel : « Efficace Ensemble »

Améliorer la qualité de service, la satisfaction de nos clients (internes & externes) et l’efficience des processus pour mieux remplir nos missions d’intérêt général
Pierre

Sentiment d’urgence absent

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José

Sur nos produits les plus complexes, comme nos plateformes « Mon Compte Formation », « Banque des territoires » nous sommes passés à l'échelle.

Le framework SAFe a été mis en place historiquement avant l’impulsion nouvelle de 2019.
Mais le mouvement historique et finalement la grande majorité de nos produits aujourd’hui sont créés en s’appuyant sur le framework Scrum.

Or le rôle du PO SAFe focus sur le delivery est différent du rôle de PO Scrum qui lui adresse l’ensemble des couches du management de produit. Même nom mais pas les mêmes redevabilités.

Cela nous amène à des problématiques sur la compréhension de ce rôle, sur les parcours de carrière.
José

Le non alignement des prestations externes vis-à-vis de notre cadre, de nos modes de fonctionnement est une autre difficulté rencontrée.

Elle vient parfois de notre propre erreur inscrite dans des contrats qui mettent en avant des engagements de moyen plutôt que de résultats, mais aussi d'un marché français où le mode produit, l’agilité est relativement nouveau avec des personnes ou des sociétés qui n'appliquent que mécaniquement les frameworks sans en avoir intégré l'âme.

Cela nous vaut l'apparition de détracteurs, ayant fait l'expérience d'un mode produit pas forcément plus performant que le mode projet qu'ils connaissent.
Pierre

Pauline, Manager d'une équipe est pressuré pour délivrer un produit, à tel date pour tel coût. Il lui manque une compétence. Aussi, il recrute. Mais, devant la pression, il se concentre sur le CT (les hard skills) ce qui est néfaste pour l'entreprise à long terme (quoi faire d'un collaborateur qui a les compétences que l'on veut aujourd'hui mais qui n'a pas d'appétence pour apprendre les compétences qui seront nécessaires demain)

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Pierre

Julien, il a une amie et collègue, Elodie que l'on vient de nommer cheffe car son chef vient de partir à la retraite (un bon vieux managers, bien directif). Elle l'a subi depuis 10 ans. Elle se dit que, maintenant, c'est elle qui va choisir et décider ce que va faire l'équipe. C'est la reconnaissance que lui donne l'entreprise sur son expertise. Et nous, on se pointe, 2 mois plus tard, en lui disant qu'elle a 1/5 en auto-gestion d'équipe et que, si elle, veut avancer sur cet invariant, il faut que ce soit l'équipe qui décide de son travail.

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José

Le passage au mode produit implique de nombreux changement, et surtout un changement culturel.

Changement qui ne se décrète pas.

Changement qui est un long chemin.
José

Nous avons pris un chemin parmi tant d'autre, au cours du quel nous avons connu des échecs, mais aussi des réussites.

C'est notre chemin dans notre contexte.

Ce qui a marché ou pas chez nous, n'aura pas les mêmes effets chez vous.
José

Le plus important pour nous c’est d'être en mouvement d’amélioration sur la base d’un processus empirique.

Nous avons appris beaucoup sur ce chemin, et avons toujours beaucoup à apprendre…

ou plutôt nous avons beaucoup désappris et encore beaucoup à désapprendre.
José

Tout va bien car maitre Yoda nous soutiens

Merci pour votre attention

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