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Univ.-Prof. Dr. Wolfgang G. Weber  Mag. Armin Pircher Verdorfer Institut für Psychologie FG Angewandte Psychologie Universität Innsbruck Die Alternative zur Sackgasse muss kein Holzweg sein Wirtschaftsdemokratie von unten: Demokratische Unternehmen oder…
Immer mehr westliche Regierungen bereiten die Vollverstaatlichung maroder Großbanken vor. Die deutsche Regierung hat am Mittwoch durch ein Enteignungsgesetz der Nationalisierung der Hypo Real Estate auch gegen den Willen der Aktionäre den Weg bereitet. In Österreich ist die Enteignung von Banken bereits gesetzlich möglich.  Welle von Verstaatlichungen steht bevor Deutsche Regierung beschließt Enteignungen –  USA: Republikaner für Nationalisierung  19. Februar 2009
[object Object],[object Object],Dschingis Khan: Vordenker  der Globalisierung  (AGP-Mitteilungen 2/06)
Citizenship  bedeutet, ... ... dass BürgerInnen sich  nach demokratischen Regeln  selbst organisieren und  auf das Gemeinwesen positiv einwirken.  Bürger engagieren sich  aktiv für den Erhalt oder Aufbau ihres  Gemeinwesens,   indem sie  Teilhabe- _ und Mitgestaltungsmöglichkeiten  nutzen. ( Enquete-Kommission des dt. Bundestags; siehe Habisch, 2003, S.52ff.)   Corporate  Citizenship  ist in fast aller Munde…
Transnationale wirtschaftliche Interessen bestimmen zunehmend die Ausgestaltung von Demokratie in den europäischen Staaten, Regionen, Gemeinwesen und Organisationen. Bleibt dabei noch Raum für die Förderung von „Freiheit, Gleichheit und Geschwisterlichkeit“ an der Basis?   Für eine demokratische Entwicklung der Gesellschaft sollten demokratische Einstellungen und Strukturen in der Arbeitswelt unterstützt werden.  Leben wir in einer “Halbierten Demokratie”
Gelten Bürger/innen-Rechte auch in der Wirtschaft? Achtung der  persönlichen Würde  (z.B. keine Einschüchterung, „Mobbing“, Diskriminierung) ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Soziale Bindung des Kapitals  (z.B. Bemühung um Beschäftigungssicherung; keine Zerstörung lokaler und regionaler Gemeinwesen) Bedroht  durch „neo-liberalen“ Marktradikalismus sind  Bürgerrechte   im Unternehmen (Ulrich, 1998, Integrative Wirtschaftsethik):
Wirtschaftsdemokratie – Demokratisierung der Wirtschaftsabläufe: Politisch kontroverse Perspektiven (I) ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Wirtschaftsdemokratie – Demokratisierung der Wirtschaftsabläufe: Politisch kontroverse Perspektiven (II) ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Institutionen der  Wirtschaftsdemokratie: ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],(siehe z.B. Bartel & Dickau, 1980; Demirovic, 2007, Standing, 1996;  Vilmar & Sattler, 1978; Vilmar,1999; Werner, 1994).
Formen und Beispiele  demokratischer  Unternehmen
 
Ziele organisationaler Demokratie ,[object Object],[object Object],(2)   Förderung von Zielen  der  „Humanisierung des Arbeitslebens“:     - Förderung geistiger, sozialer und  kommunikativer Kompetenzen      (siehe Andriessen & Coetsier, 1984; Arnold, 1984; Ulich et al., 1973) (3)  Förderung gesellschaftspolitischer Ziele:     - Vermögens- bzw. Kapitalbildung in Arbeitnehmerhand,    - demokratisches Lernen (mündige/r BürgerIn) als Beitrag zur Stabilisierung der    Gesellschaft gegenüber erodierenden, anomischen oder totalitären Tendenzen    (z.B. Stiftung Demokratie im Alltag)   - Stärkung der Position der abhängig Beschäftigten im betrieblichen Gefüge   (siehe Andriessen & Coetsier, 1984; Elden, 1980; Vilmar & Sattler, 1978)
Die Arbeitenden können an Entscheidungen in folgenden  Bereichen  beteiligt sein: ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Strategisch:  Unternehmenshaushalt und Unternehmenspolitik (z.B. Leitbild, Statuten) - Umfassende Kapitalinvestitionen - Aufnahme von Kapital bzw. Kapitaleignern - neue Produkte  - Unternehmensrestrukturierung (z.B. Struktur, Standort, Fusion)  - Wahl von Leitungs-/Kontrollorganen (Vorstand, Geschäftsführer) Operativ: - die Verbesserung der unmittelbaren Arbeitsbedingungen - Arbeitsaufträge: Feinsteuerung  - Personaleinsatzplanung - Urlaubsplanung -…
Daten zur Verbreitung von  demokratischen Unternehmen ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Typen demokratischer Betriebe:   ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Merkmale Sozialer Partnerschaftsunternehmen  (Typ U2) ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Beispiel: Stasto Ing. Stocker KG (Innsbruck) http://www.stasto.com/
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Merkmale konventionell geführter Belegschaftsunternehmen / Produktivgenossenschaften (Typ U4a + 4b) ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Bsp.: Gerätewerk Matrei GenmbH (ca. 180 Beschäftige, Typ 4a) Bsp.: Tischlerei Genossenschaft Passeier (ca. 30 Beschäftigte, Typ 4b) http://www.tischlerei.passeier.it/  Bsp.: Mondragon CC (34.768 Beschäftigte, Typ 4b)  http://www.mcc.es/ale/index.asp
Merkmale Demokratischer Reformunternehmen   (Typ U5) Kombination von  direkter Mitentscheidung , meist zu  taktischen   Angelegenheiten (z.B. in Abteilungs-versammlung) und von  repräsentativer Mitentscheidung  der Beschäftigten über  strategische  Fragen (Parlament, z. B. Firmenrat, Wirtschaftsausschuss) Belegschaftsmitglieder haben typischerweise  Kapitalanteile  am Unternehmen
Beispiel: Wagner & Co Solartechnik (Demokratisches Reformunternehmen)
Beispiel: Wagner & Co Solartechnik   (Demokratisches Reformunternehmen) Gesellschafterversammlung (50 Personen) wählt… Wahlkreise (alle 150 Mitarbeiter aus den 8 Abteilungen) wählen… GF Technik GF Finanz GF Org. WK- Deleg . WK- Deleg . WK- Deleg . WK- Deleg . WK- Deleg . WK- Deleg . WK- Deleg . WK- Deleg . FV- Pers. FV- Mark. FV- Eink. FV- xxx Firmenrat Mitarb.- Vertr.
Merkmale selbstverwalteter Unternehmen  in Belegschaftsbesitz bzw. basisdemokratischer Produktivgenossenschaften (Typ U6) ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Beispiel: Cafe Ruffini GmbH (München)
Beispiel Basisdemokratische selbst-verwaltete Unternehmen: Cafe Ruffini GmbH (München) http://www.ruffini.de/ Cafe, Weinhaus & Buffet-/Partyservice, Kulturveranstaltungen (gegr. 1978) 26 GenossenschafterInnen (tätige EigentümerInnen) ca. 4 weitere Beschäftigte Flexible Rotation der  Geschäftsführungsposition Mind. Monatliche Vollversammlung entscheidet  z.B. über Finanzen, Investitionen, Entwicklungsplanung, Beteiligung an anderen Firmen, Statut, Leitbild, Wahl des Vorstands, Aufnahme neuer GesellschafterInnen, Entlassungen, Qualitätskonzept, Gemeinnützige Aktionen, Personalrichtlinien, Arbeitszeitsystem Bereichsteams entscheiden  über ihre Produkte, Innovationen, kleinere Investitionen (Werkzeug)
Was steckt dahinter?   Psychologische Wirkmechanismen von demokratischer Führung und demokratischer Unternehmensorganisation
Arbeitsmotive der Beschäftigten in demokratischen selbstverwalteten Unternehmen (zusammengestellt aus: Effinger, 1989 (Bremen); Heider et al., 1997 (Hessen) ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Wandel politischer Motive der Beschäftigten in demokratischen selbstverwalteten Unternehmen ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Voraussetzungen für erfolgreiche Partizipation   (Strauss, G., 1998)   ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Folgen/Auswirkungen von Partizipation     (Wilpert, B., 1993) ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Die >node<-ODEM-Studie:  Wirkungen von Demokratischer Arbeitsorganisation auf das Alltagshandeln (z.B. Hilfe und  Solidarität) und den gesellschaftlichen Zusammenhalt
Unsere Produkte z.B.: Weber, W. G.,  Pasqualoni, P.-P. & Burtscher, C. (Hrsg.) (2004). Wirtschaft, Demokratie und Soziale Verantwortung. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht Vilmar, F. & Weber, W. G.  (2004 ).  Demokratisierung und Humanisierung der Arbeit ein Überblick. In W. G. Weber,  P.-P. Pasqualoni & C. Burtscher (Hrsg.), Wirtschaft, Demokratie und Soziale Verantwortung (S.105-143). Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht. Wiesmüller, M. (2004). Kapitalistische Entfremdung oder kollektive Integration? Inhaltsanalytische Fallstudie einer Kooperative im mexikanischen Bundesstaat Chiapas. Wien: Südwind. Brüstle, M. A. & Weber, W. G. (Hrsg.) (2006). Die Wiederentdeckung der Langsamkeit. Innsbruck: Innsbruck University Press.  Weber, W.G., Fesl, S., Reichl, M. & Wiedner, L. (2006). Organisationale Demokratie im Unternehmen - Wie Mitbestimmung zu wirtschaftlichem Erfolg beitragen kann. (DVD-Film, 44 Min.). Wien: PlanSinn. Schmid, B.E., Unterrainer, C. & Weber, W. G. (2005). Organisationale Demokratie - organisationspsychologische Ressourcen für soziale, demokratieförderliche Handlungsbereitschaften (ODEM). In Gesellschaft für Arbeitswissenschaft (Hrsg.), Personalmanagement und Arbeitsgestaltung (S.679-682). Dortmund: GfA-Press. Weber, W. G., Unterrainer, C., Schmid, B.E. & Iwanowa, A. N. (2006). Illusion oder Realität? Solidarisches Handeln in demokratischen Betrieben - (Teil 1).  Mitbestimmung ,  35  (6), 29-35. Weber, W. G., Unterrainer, C., Schmid, B.E. & Iwanowa, A. N. (2007). Handlungen und Orientierungen - Solidarisches Handeln in demokratischen Betrieben (Teil 2).  Mitbestimmung ,  36  (1), 29-34. Weber, W. G., Unterrainer, C., Schmid, B.E. & Iwanowa, A. N. (2007b). Solidarisches Handeln in demokratischen Betrieben - Illusion oder Realität?  Internationale Zeitschrift für Sozialpsychologie und Gruppendynamik in Wirtschaft und Gesellschaft, 32  (1), 22-37 Weber, W. G. & Höge, T. (2008). Mitarbeiterbeteiligung oder demokratische Mitentscheidung? Zum Stand der organisationspsychologischen Forschung über deren Auswirkungen. In H. Leitsmüller (Hrsg.), Gewinnbeteiligung – Mitarbeiterbeteiligung. Zwischen Mythos und Realität (S.193-214). Wien: Verlag des ÖGB.  Weber, W. G., Unterrainer, C. & Höge, T. (2008).  Socio-moral atmosphere and prosocial and democratic value orientations in enterprises with different levels of structurally anchored participation.  Zeitschrift für Personalforschung. 22  (2), 171-194. Pircher-Verdorfer, A., Weber, W.G. & Seyr, S. (2008). Die Analyse der Soziomoralischen Atmosphäre als Bestandteil des Organisationsklimas.  Wirtschaftspsychologie, 10 (4),  91-103
Organisationale Demokratie im Unternehmen  (DVD-Film, 44 Min., Österreich, 2006).  Erstellt im Rahmen des Forschungsprogramms >node< des bm:bwk Konzept und Produktion: Wolfgang G. Weber, Stefan Fesl, Michael Reichl, Lukas Wiedner Kostenloser Bezug  bei:  PlanSinn GmbH z.H. Frau Mag. Sonja Gruber E-mail: gruber@plansinn.at
[object Object],SOZIALE,  DEMOKRATIEFÖRDERLICHE  HANDLUNGSBEREITSCHAFTEN Prosoziale Handlungsbereitschaften ◙  Hilfsbereitschaft im Arbeitshandeln   ◙  Perspektivenübernahme / Empathie ◙  Solidarität am Arbeitsplatz Gemeinwesenbezogene Handlungsorientierungen   ◙  Soziale Verantwortung ◙   Humanistische Ethik ◙  Demokratisches Engagement  ◙  Selbstwirksamkeit im Blick auf eine gerechte Welt Identifikation mit dem Unternehmen ◙  Organisationale Demokratie   ANREGUNGSPOTENTIALE ◙  Sozial-moralische Atmosphäre Modell des Projekts ODEM
ODEM    Merkmalsbereiche ANREGUNGS-  POTENTIALE ORGANISATIONALE DEMOKRATIE > Organisationsstruktur ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Höhere Solidarität am Arbeitsplatz Höhere soziale Verantwortung Stärkere  Humanistische Ethik Höheres demokratisches und gesellschaftliches Engagement Stärkere emotionale Bindung an den Betrieb Verstärktes Hilfeverhalten am Arbeitsplatz ODEM      Erste Ergebnisse   Hauptstichprobe – 369 TeilnehmerInnen aus 24 Unternehmen Starke demokratische Organisations-strukturen .244*** .265*** .290*** .230*** .358*** .481*** Produkt-Moment-Korrelationskoeffizient (2seitig)  *  Korr. auf dem Niveau von 5% signifikant**  Korr. auf dem Niveau von 1% signifikant*** Korr. auf dem Niveau von 0,1% signifikant
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Zusammenfassung Ergebnisse:
  Erfolge demokratischer Unternehmen:   ,[object Object],[object Object],[object Object],Workshop GfA Heidelberg Prof. Wolfgang G. Weber, Universität Innsbruck
Probleme demokratischer Unternehmen: ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Workshop GfA Heidelberg Prof. Wolfgang G. Weber, Universität Innsbruck
Aktuelle Themen in demokratischen Unternehmen (ODEM-Partnerbetriebe) 1. Mitwirkungs-/Mitentscheidungspraxis Konsensprinzip : positiv, aber gelegentlich auch harte Auseinandersetzungen bzw.  Langwierigkeit  (Rücksicht auf jede Meinung?) vs.  Reaktionsfähigkeit  am Markt Hoher Zeitdruck  durch starke  Konkurrenz  (gefährdet auch Zeit für gemeinsame Aussprache, Mitentscheidungsorgane etc.) Geschäftsrisiken  in sehr komplexem Geschäftsfeld schwer zu durchblicken:  Konflikt  zwischen  Geschäftsführung  und  Mitentscheidungsorganen Verhältnis  von  Gesellschafter/innen  / Genossenschafter/innen und  Angestellten Konflikte  zwischen  Unternehmensorganen  (z.B. Gesellschafter/innen-Versammlung) und  Mitarbeiter/innenvertretung Was tun, wenn ein Teil der Mitarbeitenden die  Mitsprache/Mitentscheidung  nicht versteht /  nicht unterstützt  (passiv bleibt)? Was tun, wenn ein Mitarbeitender sich sehr  problematisch verhält ?
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Aktuelle Themen in demokratischen Unternehmen (ODEM-Partnerbetriebe)
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Aktuelle Themen in demokratischen Unternehmen (ODEM-Partnerbetriebe)
Ausblick ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Am Grunde der Moldau wandern die Steine, es liegen drei Kaiser begraben in Prag. Das Große bleibt groß nicht und klein nicht das Kleine. Die Nacht hat zwölf Stunden, dann kommt schon der Tag. Es wechseln die Zeiten. Die riesigen Pläne der Mächtigen kommen am Ende zum Halt. Und gehen sie einher auch wie blutige Hähne, es wechseln die Zeiten, da hilft kein Gewalt.  (B. Brecht /  H. Eisler)
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Wirtschaftsdemokratie von unten

  • 1. Univ.-Prof. Dr. Wolfgang G. Weber Mag. Armin Pircher Verdorfer Institut für Psychologie FG Angewandte Psychologie Universität Innsbruck Die Alternative zur Sackgasse muss kein Holzweg sein Wirtschaftsdemokratie von unten: Demokratische Unternehmen oder…
  • 2. Immer mehr westliche Regierungen bereiten die Vollverstaatlichung maroder Großbanken vor. Die deutsche Regierung hat am Mittwoch durch ein Enteignungsgesetz der Nationalisierung der Hypo Real Estate auch gegen den Willen der Aktionäre den Weg bereitet. In Österreich ist die Enteignung von Banken bereits gesetzlich möglich. Welle von Verstaatlichungen steht bevor Deutsche Regierung beschließt Enteignungen – USA: Republikaner für Nationalisierung 19. Februar 2009
  • 3.
  • 4. Citizenship bedeutet, ... ... dass BürgerInnen sich nach demokratischen Regeln selbst organisieren und auf das Gemeinwesen positiv einwirken. Bürger engagieren sich aktiv für den Erhalt oder Aufbau ihres Gemeinwesens, indem sie Teilhabe- _ und Mitgestaltungsmöglichkeiten nutzen. ( Enquete-Kommission des dt. Bundestags; siehe Habisch, 2003, S.52ff.) Corporate Citizenship ist in fast aller Munde…
  • 5. Transnationale wirtschaftliche Interessen bestimmen zunehmend die Ausgestaltung von Demokratie in den europäischen Staaten, Regionen, Gemeinwesen und Organisationen. Bleibt dabei noch Raum für die Förderung von „Freiheit, Gleichheit und Geschwisterlichkeit“ an der Basis? Für eine demokratische Entwicklung der Gesellschaft sollten demokratische Einstellungen und Strukturen in der Arbeitswelt unterstützt werden. Leben wir in einer “Halbierten Demokratie”
  • 6.
  • 7.
  • 8.
  • 9.
  • 10. Formen und Beispiele demokratischer Unternehmen
  • 11.  
  • 12.
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  • 15.
  • 16.
  • 17. Beispiel: Stasto Ing. Stocker KG (Innsbruck) http://www.stasto.com/
  • 18.
  • 19.
  • 20.
  • 21. Merkmale Demokratischer Reformunternehmen (Typ U5) Kombination von direkter Mitentscheidung , meist zu taktischen Angelegenheiten (z.B. in Abteilungs-versammlung) und von repräsentativer Mitentscheidung der Beschäftigten über strategische Fragen (Parlament, z. B. Firmenrat, Wirtschaftsausschuss) Belegschaftsmitglieder haben typischerweise Kapitalanteile am Unternehmen
  • 22. Beispiel: Wagner & Co Solartechnik (Demokratisches Reformunternehmen)
  • 23. Beispiel: Wagner & Co Solartechnik (Demokratisches Reformunternehmen) Gesellschafterversammlung (50 Personen) wählt… Wahlkreise (alle 150 Mitarbeiter aus den 8 Abteilungen) wählen… GF Technik GF Finanz GF Org. WK- Deleg . WK- Deleg . WK- Deleg . WK- Deleg . WK- Deleg . WK- Deleg . WK- Deleg . WK- Deleg . FV- Pers. FV- Mark. FV- Eink. FV- xxx Firmenrat Mitarb.- Vertr.
  • 24.
  • 25. Beispiel: Cafe Ruffini GmbH (München)
  • 26. Beispiel Basisdemokratische selbst-verwaltete Unternehmen: Cafe Ruffini GmbH (München) http://www.ruffini.de/ Cafe, Weinhaus & Buffet-/Partyservice, Kulturveranstaltungen (gegr. 1978) 26 GenossenschafterInnen (tätige EigentümerInnen) ca. 4 weitere Beschäftigte Flexible Rotation der Geschäftsführungsposition Mind. Monatliche Vollversammlung entscheidet z.B. über Finanzen, Investitionen, Entwicklungsplanung, Beteiligung an anderen Firmen, Statut, Leitbild, Wahl des Vorstands, Aufnahme neuer GesellschafterInnen, Entlassungen, Qualitätskonzept, Gemeinnützige Aktionen, Personalrichtlinien, Arbeitszeitsystem Bereichsteams entscheiden über ihre Produkte, Innovationen, kleinere Investitionen (Werkzeug)
  • 27. Was steckt dahinter? Psychologische Wirkmechanismen von demokratischer Führung und demokratischer Unternehmensorganisation
  • 28.
  • 29.
  • 30.
  • 31.
  • 32. Die >node<-ODEM-Studie: Wirkungen von Demokratischer Arbeitsorganisation auf das Alltagshandeln (z.B. Hilfe und Solidarität) und den gesellschaftlichen Zusammenhalt
  • 33. Unsere Produkte z.B.: Weber, W. G., Pasqualoni, P.-P. & Burtscher, C. (Hrsg.) (2004). Wirtschaft, Demokratie und Soziale Verantwortung. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht Vilmar, F. & Weber, W. G. (2004 ). Demokratisierung und Humanisierung der Arbeit ein Überblick. In W. G. Weber, P.-P. Pasqualoni & C. Burtscher (Hrsg.), Wirtschaft, Demokratie und Soziale Verantwortung (S.105-143). Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht. Wiesmüller, M. (2004). Kapitalistische Entfremdung oder kollektive Integration? Inhaltsanalytische Fallstudie einer Kooperative im mexikanischen Bundesstaat Chiapas. Wien: Südwind. Brüstle, M. A. & Weber, W. G. (Hrsg.) (2006). Die Wiederentdeckung der Langsamkeit. Innsbruck: Innsbruck University Press. Weber, W.G., Fesl, S., Reichl, M. & Wiedner, L. (2006). Organisationale Demokratie im Unternehmen - Wie Mitbestimmung zu wirtschaftlichem Erfolg beitragen kann. (DVD-Film, 44 Min.). Wien: PlanSinn. Schmid, B.E., Unterrainer, C. & Weber, W. G. (2005). Organisationale Demokratie - organisationspsychologische Ressourcen für soziale, demokratieförderliche Handlungsbereitschaften (ODEM). In Gesellschaft für Arbeitswissenschaft (Hrsg.), Personalmanagement und Arbeitsgestaltung (S.679-682). Dortmund: GfA-Press. Weber, W. G., Unterrainer, C., Schmid, B.E. & Iwanowa, A. N. (2006). Illusion oder Realität? Solidarisches Handeln in demokratischen Betrieben - (Teil 1). Mitbestimmung , 35 (6), 29-35. Weber, W. G., Unterrainer, C., Schmid, B.E. & Iwanowa, A. N. (2007). Handlungen und Orientierungen - Solidarisches Handeln in demokratischen Betrieben (Teil 2). Mitbestimmung , 36 (1), 29-34. Weber, W. G., Unterrainer, C., Schmid, B.E. & Iwanowa, A. N. (2007b). Solidarisches Handeln in demokratischen Betrieben - Illusion oder Realität? Internationale Zeitschrift für Sozialpsychologie und Gruppendynamik in Wirtschaft und Gesellschaft, 32 (1), 22-37 Weber, W. G. & Höge, T. (2008). Mitarbeiterbeteiligung oder demokratische Mitentscheidung? Zum Stand der organisationspsychologischen Forschung über deren Auswirkungen. In H. Leitsmüller (Hrsg.), Gewinnbeteiligung – Mitarbeiterbeteiligung. Zwischen Mythos und Realität (S.193-214). Wien: Verlag des ÖGB. Weber, W. G., Unterrainer, C. & Höge, T. (2008). Socio-moral atmosphere and prosocial and democratic value orientations in enterprises with different levels of structurally anchored participation. Zeitschrift für Personalforschung. 22 (2), 171-194. Pircher-Verdorfer, A., Weber, W.G. & Seyr, S. (2008). Die Analyse der Soziomoralischen Atmosphäre als Bestandteil des Organisationsklimas. Wirtschaftspsychologie, 10 (4), 91-103
  • 34. Organisationale Demokratie im Unternehmen (DVD-Film, 44 Min., Österreich, 2006). Erstellt im Rahmen des Forschungsprogramms >node< des bm:bwk Konzept und Produktion: Wolfgang G. Weber, Stefan Fesl, Michael Reichl, Lukas Wiedner Kostenloser Bezug bei: PlanSinn GmbH z.H. Frau Mag. Sonja Gruber E-mail: gruber@plansinn.at
  • 35.
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  • 37. Höhere Solidarität am Arbeitsplatz Höhere soziale Verantwortung Stärkere Humanistische Ethik Höheres demokratisches und gesellschaftliches Engagement Stärkere emotionale Bindung an den Betrieb Verstärktes Hilfeverhalten am Arbeitsplatz ODEM  Erste Ergebnisse Hauptstichprobe – 369 TeilnehmerInnen aus 24 Unternehmen Starke demokratische Organisations-strukturen .244*** .265*** .290*** .230*** .358*** .481*** Produkt-Moment-Korrelationskoeffizient (2seitig) * Korr. auf dem Niveau von 5% signifikant** Korr. auf dem Niveau von 1% signifikant*** Korr. auf dem Niveau von 0,1% signifikant
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  • 41. Aktuelle Themen in demokratischen Unternehmen (ODEM-Partnerbetriebe) 1. Mitwirkungs-/Mitentscheidungspraxis Konsensprinzip : positiv, aber gelegentlich auch harte Auseinandersetzungen bzw. Langwierigkeit (Rücksicht auf jede Meinung?) vs. Reaktionsfähigkeit am Markt Hoher Zeitdruck durch starke Konkurrenz (gefährdet auch Zeit für gemeinsame Aussprache, Mitentscheidungsorgane etc.) Geschäftsrisiken in sehr komplexem Geschäftsfeld schwer zu durchblicken: Konflikt zwischen Geschäftsführung und Mitentscheidungsorganen Verhältnis von Gesellschafter/innen / Genossenschafter/innen und Angestellten Konflikte zwischen Unternehmensorganen (z.B. Gesellschafter/innen-Versammlung) und Mitarbeiter/innenvertretung Was tun, wenn ein Teil der Mitarbeitenden die Mitsprache/Mitentscheidung nicht versteht / nicht unterstützt (passiv bleibt)? Was tun, wenn ein Mitarbeitender sich sehr problematisch verhält ?
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  • 43.
  • 44.
  • 45. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit