Aulas 7 e 8 do curso de pós-graduação em Gestão de Serviços da Universidade Metodista, que debate o tema Gestão de Marketing enfatizando que o planejamento deve tomar como ponto de partida a cultura da empresa

1. Plano de
Marketing
Uma ponte entre o ideal e o real
Armando Levy
Universidade Metodista
2009

2. Armando Levy
• Formado em Comunicação Social pela FAAP
• Especializaçào em Gestão da Comunicação pela ECA-USP
• Especialização em TI aplicada à Nova Economia pela FGV
• Mestre em Teoria e Pesquisa em Comunicação – ECA-USP
• Repórter de O Globo, Folha e Revista 4 Rodas
• Gerente de Comunicação da Credicard, Vesper e Banco 1
(Unibanco)
• Consultor do Núcleo de Formação Profissional da Câmara
Brasil Alemanha
• Autor do livro “Propaganda, a arte de gerar descrédito”
• armando@epress.com.br

3. O que é um plano?
• Conjunto de atividades estruturadas que
visam determinado fim, desenvolvidas a partir
da análise prévia de uma certa realidade,
vidando construir uma nova realidade
• São estruturadas a partir de informações de
mercado, do entorno e da superfície da
organização
• Esquecem um dado crucial: a alma ou a
essência da organização à qual se destinam

4. Importante
• Por que planejar o
Marketing?
• Como planejar o
Marketing?

5. O processo de Marketing
Compreenda a alma da organização
Compreenda a missão e objetivos da empresa reais
Faça pesquisa de Marketing
SWOT
Defina seus objetivos
Crie a estratégia
Produto
Preço
Promoção
Praça
Implemente, avalie e controle
Fonte: Laurent Bouty

6. A alma da organização
• A alma, a essência da organização,
determina o modo como ela faz as
coisas, como enxerga o mundo, como
age, cria, inova
• Sem a compreensão deste fenômeno,
os planos de marketing têm grande
chance de fracasso
• O gestor de marketing precisa
conhecer a essência da organização
onde atua antes de começar a
planejar
• Veja Gareth Morgan e o livro
“Imagens da Organização”

7. As metáforas organizacionais
Morgan propõe uma

metodologia de análise das
organizações a partir do uso
de metáforas
Diferentes metáforas

conseguem ressaltar
diferentes aspectos da Mesmo que as pessoas vejam
coisas diferentes, a somatória
organização, permitindo das visões de mundo em uma
uma compreensão mais organização é que determina
para onde e como a
eficaz de sua estrutura, organização se move
processos, normas, metas e
até usos da comunicação

8. Morgan aponta 8 metáforas
Segundo Gareth Morgan, as organizações

podem ser vistas como:
Máquinas
−
Organismos
−
Cérebros
−
Cultura
−
Sistemas políticos
−
Prisões psíquicas
−
Fluxo e transformação
−
Organogramas
Instrumentos de dominação
− evidenciam uma
relação de poder

9. 1. Máquinas
Uso de máquinas transformou

radicalmente a natureza da
atividade produtiva, deixando
sua marca na imaginação,
pensamento e sentimento dos
homens
Vida organizacional é rotinizada

com a precisão de um relógio Máquinas fazem aquilo
que estão preparadas
Espera-se que tudo aconteça do

para fazer, nada além
disso
modo esperado, no tempo
esperado, com a precisão
esperada
9

10. Homens-máquinas
Chegada das máquinas na

Revolução Industrial mecaniza as
organizações
Uso de máquinas obrigou

organizações a se adaptarem às
exigências das máquinas
Entra em cena a burocratização

e a militarização do trabalho
apontadas por Max Weber
Processos de mecanização

passam a ditar as relações e o
modo como as pessoas se Cenas do filme “Tempos
comunicam Modernos”,
10
de Charles Chaplin

11. 2. Organismos
Entre os anos 20 e 30,

estudos promovidos por
Elton Mayo evidenciam
que a natureza das pessoas
influencia o trabalho tão
ou mais que o
planejamento
Ele defende que as

organizações prestem mais
atenção ao fator humano
11

12. Organismos biológicos
Uma nova teoria

organizacional surge
apoiada em conceitos
biológicos que
defendem que
indivíduos e grupos –
assim como organismos
biológicos – atuam mais
eficazmente quando
suas necessidades são
satisfeitas
12

13. Novo enfoque teórico
Esta nova proposição gerou muitos

novos conceitos para se pensar a
organização
Teoria dá bastante atenção à

compreensão da atividade
ambiental, definida pelas
interações organizacionais diretas
com clientes, concorrentes,
fornecedores, sindicatos e governo
Em organizações “orgânicas”, a

comunicação é central ao processo
de organização
13

14. 3. Cérebros
Cérebros são diferentes de

máquinas
Eles funcionam de modo

holográfico, distribuindo a
informação
Esta metáfora permite

compreender a empresa como:
Sistema de processamento de
−
informações
Sistema onde o todo se encontra
−
nas partes
14

15. Processamento de informação
Cérebro funciona através de

processos como o “feed back”
negativo, que corrige erros até
que a ação seja executada com
sucesso
Compreender a organização

como sistema de
processamento de informação
implica em:
Compreender a possibilidade de
−
descentralização da organização
Fluxos de comunicação racionalizados
−
e econômicos
15

16. Princípios chaves
Cibernética conduz à teoria da

comunicação e aprendizagem
Os sistemas devem:

Sentir, monitorar e explorar
−
aspectos importantes de seu
ambiente
Relacionar essa informação com as
−
normas operacionais que guiam o
sistema comportamental
Detectar desvios
−
Corrigir as discrepâncias, mudando o
−
que for necessário
16

17. 4. Cultura
Este tema emerge com o

surgimento do Japão como potência
industrial
Estuda-se a vinculação entre a

cultura japonesa e os princípios que
norteiam as organizações do país
Cultura japonesa teve papel central

na criação do império econômico
japonês
Uso de livros orientais com foco em

gestão de empresas como “A Arte
da Guerra”, de Sun Tzu, da China,
se tornou moda
17

18. Princípios da Matsushita
A serviço da nação

através da empresa
Honestidade

Harmonia e cooperação

Luta pela melhoria

Cortesia e humildade

Adaptação e assimilação

Gratidão

18

19. Forjando a cultura
Cultura é algo que se forja a

partir de crenças, valores, rituais
e heróis
Mas também através de sessões

de terror e intimidação
A cultura se forja, também
A cultura não é algo imposto, mas

pela constante eliminação
se desenvolve durante o curso da daqueles que pensam
diferente, o que pode levar à
interação social
cegueira organizacional
Logo, a cultura é forjada em

processos de comunicação social
As organizações são fenômenos

culturais, realidades socialmente
construídas 19

20. 5. Sistemas políticos
Política e jogo político

fazem parte da vida da
organização
Uma organização que

pratica a política não será,
necessariamente,
disfuncional
É útil lembrar que a

atividade política permite
encontrar os meios de
negociação quando os
interesses são distintos
20

21. Formas de governos
As seguintes formas de governar são mais

comuns nas organizações:
Autocracia: poder de um indivíduo ou pequeno
−
grupo
Burocracia: poder exercido pela palavra escrita
−
Funcionário da Varig
Tecnocracia: poder exercido pelo
−
protesta. A empresa
conhecimento técnico tem gestão
fundacional, ou seja,
Co-gestão: opostos se entendem em função de
−
é uma das poucas no
interesses mútuos
país a usar o modelo
Democracia representativa: eleição de
−
de democracia
conselho com mandato para agir em nome dos
representativa
outros
Democracia direta: decisões são tomadas após
−
consultas a todos
21

22. Diferenças conceituais
Cada modelo político tem uma forma de resolver divergências:
Modelo Solução de conflitos
 
Autocrático
− Eu quero assim
−
Burocrático
− As normas determinam assim
−
Tecnocrático
− Tecnicamente é melhor fazer assim
−
Democrático
− Como vamos fazer isto?
−
Mesmo em
organizações que
debatem os rumos a
seguir pode existir o
viés autoritário de
decisão
22

23. Rede de pessoas
Esta metáfora encoraja a ver

as organizações como redes
de pessoas independentes,
com interesses divergentes,
que se juntam em função de
oportunidades como:
Ganhar a vida
−
Desenvolver uma carreira
−
Perseguir um objetivo
−
23

24. Fontes de poder
Controle da tecnologia
Autoridade formal 

Alianças interpessoais
Controle de recursos escassos 

Controle da contra-
Uso da estrutura, regras e 

organização (sindicato)
regulamentos
Simbolismo e administração
Controle do processo de 

de significado
tomada de decisão
Sexo e administração das
Controle do conhecimento e 

relações entre sexo
da informação
Fatores estruturais que
Controle dos limites 

definem a ação
Habilidade de lidar com

Poder já acumulado
incertezas 
24

25. 6. Prisão psíquica
Freud assinala que o

inconsciente é criado à
medida em que seres
humanos reprimem desejos
É possível compreender a

cultura organizacional como
as inquietações e interesses
inconscientes daqueles que
a criam e a mantêm
25

26. Vários tipos de prisões
Considerando a mente humana, as

organizações podem tomar diversas
formas:
Sexualidade reprimida
−
Família patriarcal
−
Morte e imortalidade
−
Ansiedade
−
Bonecas e ursinhos
−
Sombra e arquétipos
−
26

27. A família patriarcal
Modelo comum no Brasil, as

relações na empresa
reproduzem uma família
patricarcal, de viés autoritário
Empregados são “filhos”

Patrões são “pais”

Espera-se obediência, respeito,

A Família Soprano, família mafiosoa
retidão
que é o retrato acabado do modelo
Mas as relações podem

empresarial de família patriarcal
esconder comportamentos
agressivos e hostis, que
raramente são declarados,
ficando submersos
27

28. Impossível escapar
Uma vez consolidado o

modelo, é impossível fazer
as coisas de modo diferente
na organização
Tudo tem que ser feito

como smepre foi feito, sem
questionamentos
A vida em uma “prisão psíquica”
A organização se torna ma

torna-se gradativamente
prisão de onde só é possível insuportável para aqueles que
acreditam na importância das
escapar rompendo os laços
mudanças
que unem o empregado à
empresa
28

29. 7. Fluxo e transformação
Nada no universo é estático

Tudo muda

Nesse sentido, é possível ver

a organização como fluxo e
transformação:
Evolução via auto-reprodução
−
Evolução via feed back positivo
−
e negativo
Organizações com alma de
Evolução através de crises e
−
fluxo e transformação podem
mudar a tal de ponto de se
contradições
transformarem em algo
completamente diferente do
que eram
29

30. Sistemas vivos
Os sistemas podem ser

caracterizados como tendo
“ambientes” dentro de si
As relações com qualquer ambiente

são internamente determinadas
O ambiente é parte da organização

do sistema
Transações de um sistema com seu

ambiente são, na verdade,
transações do sistema consigo
próprio
30

31. Mudanças internas
Esta metáfora encoraja o entendimento da

transformação ou evolução dos sistemas
organizacionais como o resultado de mudanças
geradas internamente
Sindicatos
frequentemente
mudam de posição
em função de
debates e conflitos
internos
31

32. Quem olha? Quem decide?
Empresas como fluxo e transformação mudam segundo o

olhar e a direção adotada por seu grupo dirigente
Isso não significa que a mudança é necessariamente

positiva
A empresa é
vocacionada para a
mudança, mas a
mudança pode não
ser exatamente o
melhor
32

33. 8. Instrumentos de dominação
Nesta metáfora, as organizações são vistas como reflexo

das divisões de classe
Max Weber identifica 3 tipos de dominação:

Carisma: influência em virtude de qualidades pessoais
−
Tradição: influência com base no respeito a uma tradição
−
Razão ou lei: influência legitimada por leis
−
Líderes carismáticos
conseguem coisas
que poucos fariam
se pudessem refletir
duas vezes
33

34. Divisão
Neste modelo, há uma

clara divisão na
organização entre os “de
cima” e os “de baixo”
Esta divisão se manifesta

em vários sentidos:
Remuneração muito
−
diferente
Restaurantes diferentes
−
Divisão na organização repete
Acomodações diferentes
−
a divisão social: os de cima
têm tudo, os de baixo pouco
34

35. Metáforas são visões de mundo
Além de possibilitarem uma

compreensão mais aprofundada das
organizações, as metáforas
permitem perceber como cada
segmento da companhia vê a
organização
A oportunidade de compreender

estas visões distintas permite
perceber se a organização tem uma
visão articulada sobre si mesma ou
se as visões sobre a empresa são
As metáforas de Morgan permitem
fragmentadas e diversas compreender, inclusive, o Império
Romano e o fato de que os
sistemas políticos fazem parte da
história da humanidade
35

36. Teste de Self
Este teste ajuda você a refletir

sobre a alma da orgnaização onde
você atua
Lembre-se de que esta é sua visão

Para dar abrangência ao teste, ele

teria que ser aplicado a várias
pessoas na organização, A maior nota indica a maneira
especialmente aquelas que têm como você vê a organização onde
você atua
poder de decisão
36

37. A origem da cultura GE
Tida como uma empresa arrogante antes da era Jack Welch (e

depois também), a GE foi criada pelo inventor Thomas Edison,
ele próprio uma personalidade arrogante
Veja este filme e entenda a origem da cultura da GE

A GE é grande
demais para o seu
contínuo
sucesso?
Na verdade, é
errado supor que
a GE é uma única
grande empresa
37

38. O processo de Marketing
Compreenda a alma da organização
Compreenda a missão e objetivos da empresa reais
Faça pesquisa de Marketing
SWOT
Defina seus objetivos
Crie a estratégia
Produto
Preço
Promoção
Praça
Implemente, avalie e controle
Fonte: Laurent Bouty

39. Missão
• Se a missão determina o processo de
Marketing, é preciso clareza em sua definição
• Muitas empresas
– Formulam missões equivocadas
– Não formulam missão alguma
• Veja neste vídeo a missão e objetivos da
Sucrilhos Kellog's
– “Somos uma companhia de gente dedicada,
elaborando produtos de alta qualidade, para
um MUNDO MAIS SÃO”

40. Missão do Unibanco
• É real?
“Contribuir ativamente, como
instituição financeira, para o
desenvolvimento econômico do país,
atendendo de forma equilibrada às
expectativas, necessidades e
interesses de clientes, funcionários e
acionistas.”

41. Como definir a missão real?
• Definir a missão real da
empresa não é algo fácil
• É preciso abandonar a
tendência para criar
“missões” bonitas, que
mereçam um quadro
• O teste de Força Motriz
ajuda nesse processo

42. O que é Força Motriz?
Força que move a empresa

É definida pela ideologia central e

pela alma da empresa
Tregoe e Zimmermann

identificaram 5 forças motrizes:
Foco em produtos

Foco no mercado

Foco na infra-estrutura

Foco na distribuição

Foco no lucro


43. Foco em Produtos
Organização motivada pela oferta de seus produtos ao

mercado
Tende a produzir, sempre, produtos semelhantes aos

atuais, gradativamente aperfeiçoados
Buscará melhor penetração nos mercados que já atende

Tentará atingir outros mercados para vender produtos que

já fabrica
Gillette

Volkswagen

IBM


44. Foco no Mercado
Organização motivada pelo

atendimento de novas necessidades
dos consumidores
Tenderá a desenvolver novos

produtos
Dará muita ênfase à pesquisa

Necessidade de pessoas atuantes

3M

Dell

HP


45. Foco na infra-estrutura
Organização motivada por técnicas produtivas,

tecnologia e equipamentos
Tenderá a fabricar produtos acessíveis a sua tecnologia

Buscará inovação e adaptação tecnológica

Ênfase na análise de custos

Petrobras

CSN


46. Foco na Distribuição
Organização motivada pelo uso de sua estrutura de

vendas e de distribuição de produtos
Procurará atuar com produtos que possa vender através

de sua estrutura
Poderá comercializar produtos de terceiros

Dará ênfase à propaganda

Natura

Avon

Carrefour

Pão de Açúcar

Editora Abril


47. Foco em Lucro
Organização motivada, acima de tudo,

pelo retorno financeiro de seus
investimentos
Buscará produtos rentáveis

Pessoal com excelência em gestão de

produtos financeiros, controle de
orçamento, redução de custos
Itaú

Bradesco

Credicard

Ambev

Telefonica


48. As melhores e maiores
Estudo de Silvio Luiz Johann com

as Maiores e Melhores da Revista
Exame apontou:
Tipos de força motriz entre as maiores empresas do Brasil
Força motriz organizacional Quantidade de empresas Porcentagem do total
Crescimento e Lucro 24 37%
Produção e Tecnologia 16 25%
Produtos Oferecidos 12 18%
Necessidades do Mercado 8 12%
Venda e Distribuição 5 8%
Total 65 100%

49. O processo de Marketing
Compreenda a alma da organização
Compreenda a missão e objetivos da empresa reais
Faça pesquisa de Marketing
SWOT
Defina seus objetivos
Crie a estratégia
Produto
Preço
Promoção
Praça
Implemente, avalie e controle
Fonte: Laurent Bouty

50. Pesquisa de Marketing
• SWOT
– Strengths (Forças) Mais voltadas
para o mundo
– Weaknesses (Fraquezas) interno
– Opportunities (Oportunidades) Mais voltadas
para o mundo
– Threats (Ameaças) externo

51. Strengths - Forças
• Habilidades tecnológicas
• Marcas líderes
• Canais de distribuição
• Lealdade dos clientes
• Qualidade da produção
• Escala
• Gestão
• Profissionais

52. Weaknesses - Fraquezas
• Sem diferenciais
• Marcas frágeis
• Controle da distribuição limitado
• Produtos não confiáveis
• Baixa escala
• Gestão limitada
• Profissionais despreparados

53. Opportunities - Oportunidades
• Mudanças de hábitos
• Novos mercados
• Avanços tecnológicos
• Mudanças de governo
• Menos impostos
• Mudanças populacionais
• Novos canais de distribuição

54. Threats - Ameaças
• Mudanças de hábitos
• Fechamento de mercados
• Avanços tecnológicos
• Mudanças de governo
• Mais impostos
• Mudanças populacionais
• Novos canais de distribuição

55. O processo de Marketing
Compreenda a alma da organização
Compreenda a missão e objetivos da empresa reais
Faça pesquisa de Marketing
SWOT
Defina seus objetivos
Crie a estratégia
Produto
Preço
Promoção
Praça
Implemente, avalie e controle
Fonte: Laurent Bouty

56. Definição de objetivos
• Analisadas forças e
fraquezas,
oportunidades e
ameaças, que
objetivos a empresa
vai perseguir?
– Retorno financeiro?
– Mudança do ciclo de vida do
consumidor?
– Resultados rápidos
– Resultados de longo prazo?

57. O processo de Marketing
Compreenda a alma da organização
Compreenda a missão e objetivos da empresa reais
Faça pesquisa de Marketing
SWOT
Defina seus objetivos
Crie a estratégia
Produto
Preço
Promoção
Praça
Implemente, avalie e controle
Fonte: Laurent Bouty

58. Estratégia
• Diretamente associada aos
objetivos
• Reveja as aulas sobre:
– Produto
– Preço
– Distribuição
– Comunicação

59. O processo de Marketing
Compreenda a alma da organização
Compreenda a missão e objetivos da empresa reais
Faça pesquisa de Marketing
SWOT
Defina seus objetivos
Crie a estratégia
Produto
Preço
Promoção
Praça
Implemente, avalie e controle
Fonte: Laurent Bouty

60. Implementação e controle
• Comece devagar e escale
• Acompanhe os resultados
real time
• Considere as redes sociais
e mercados emergentes
• Tenha a certeza de que
seus fornecedores
também são flexíveis

61. Isso vale para os
novos negócios
online?

62. Ele segue o processo de marketing?

63. Ele tem um plano?

64. SIM!

65. Evolução do conceito de marketing
Webster 1994

66. Orientação para o cliente
• É cada vez mais DECISIVO

67. Por que?
• É preciso lidar com a saturação
–
Mais marcas
–
Mais produtos
–
Mais escolhas

69. Por que?
• É preciso lidar com a
segmentação crescente
do consumidor
– Novos segmentos de
consumidores
– Influências étnicas
– Estilo de vida
diferenciado no que
diz respeito a
consumo

70. Por que?
• O consumidor está
conectado
– Redes sociais
– Conteúdo gerado pelo
usuário
– Comunidades
– Blogs
– Comparação de produtos
e preços

71. Por que?
• Mudanças no
comportamento do
consumidor
– Menos tempo
– Menos atenção
– Menos ignorância
– Menos estabilidade
– Menos lealdade

72. Por que?
• Novos pontos de
contato para vendas e
distribuição
– Novos canais (e-
commerce)
– Novos pontos de contato
(mensagens de celular)
– Novos parceiros de
distribuição (e-
commerce)

73. Por que?
• Diversidade de veículos de comunicação
– Velha Mídia
• Tv
• Rádio
• Imprensa
– Nova Mídia
• Internet
• Marketing viral
• Banner
• Vídeo online

74. Os desafios ao novo Marketing
• Como se diferenciar?
• Como criar valor?
• Como capturar valor?
• Como alcançar as pessoas?
• Como gerenciar?
• Como sobreviver?

75. Como inovar?
• O que
devemos
mudar em um
plano de
marketing
considerando
os novos
tempos?

76. Mudar as regras
• Aumente o número de
testes e diminua o
tamanho
• Foque em avaliação,
mensuração e feedback
• Orçamentos precisam ser
flexíveis
• Explore as redes sociais
• Construa relações
flexíveis com os
fornecedores

77. Processo de Marketing
• O processo de
marketing segue
sendo válido
• Mas as regras
mudaram
• A gestão de
Marketing se tornou
ainda mais
complexa

78. Starbuck
• Veja o vídeo sobre a
Starbuck, uma das maiores
redes de cafeteria do
mundo, e analise:
– Stregths – Forças
– Weaknesses – Fraquezas
– Opportunities – Oportunidades
– Threats - Ameaças

79. Dúvidas?
• Armando Levy
– armando@epress.com.br