Gestión de Requisitos PMI

1. Gestión Integral de
Requisitos
Víctor Villar,PMP
UPC Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas

2. Acerca del Autor
Profesor Coordinador de la
Maestría en Administración y
Dirección de Proyectos de la
Universidad Peruana de Ciencias
Aplicadas.
Consultor en Dirección de
Proyectos y PMO
Program Manager del Tour Cono
Sur 2007, 2008, 2009 y 2010
Victor Villar, PMP, MBA

3. AGENDA
1.- Porqué fallan los proyectos
2.- Estándares PMI y los requisitos
3.- PONENCIA:
Integración Requisito - Entregable
Línea Base de la Calidad
Estructura de Valor Estratégico

4. AGENDA
1.- Porqué fallan los proyectos
2.- Estándares PMI y los requisitos
3.- PONENCIA:
Integración Requisito - Entregable
Línea Base de la Calidad
Estructura de Valor Estratégico

5. 5
Ingº Victor Villar, PMP
5
CASO VCF FBI
FBI Proyecto Archivo Virtual de Casos (Virtual
Case File or VCF)Proyecto de Desarrollo de
software desarrollado por el FBI entre el 2000 y
2005. El proyecto fué cancelado antes de su
finalización convirtiendose en un completo fiasco.
Adicionalmente al gasto de US $170 millones, este
fracaso incluyó severas críticas al FBI y a su
Director, Robert S. Mueller III, quien tuvo que
sustentar en el Congreso de los Estados Unidos las
razones de este fracaso.
Fuente: CNN

6. 6
Ingº Victor Villar, PMP
6
CASO WEMBLEY STADIUM
El estadio de Wembley, como un proyecto de referencia
del Reino Unido, ha sido un desastre desde el principio.
En vísperas de la batalla legal en el Tribunal Superior, entre
Multiplex contratista principal y el subcontratista de acero
Cleveland Bridge, esta es una historia del fiasco mayor,
en la historia de la construcción en el Reino Unido.
La controversia es por 400 millones de dólares.
Uno de los temas son los 11,000 cambios a especificaciones y planos.
Fuente: WIKIPEDIA

7. 10 principales factores que generan proyectos no exitosos:
1. Patrocinadores (sponsors) del proyecto no están comprometidos y tienen una falta
de comprensión del proyecto.
2. No cumple con la visión estratégica de la compañía: no agregan valor ni mejoran los
procesos
3. Se inician por razones equivocadas. Se aplican nuevas tecnologías sin tener en
cuenta si la tecnología soporta las necesidades de la organización.
4. Gerentes de proyecto y miembros del equipo asignados en forma insuficiente o sin
experiencia y sin calificaciones necesarias.
5. Alcance del proyecto incompleto o impreciso. No definición clara de beneficios,
requisitos y entregables del proyecto. (scope creep)
6. Plan de Gestión proyecto inexistente, desactualizado, incompleto o mal construido.
7. Los costos y los aspectos financieros no son parte integrante del proyecto.
8. Proyectos siempre tienen que terminarse ayer y con insuficiente presupuesto.
9. Las empresas no reconocen el valor del uso de una Metodología de Gestión de
Proyectos.
10. No se usan ni se registran lecciones aprendidas.

8. AGENDA
1.- Porqué fallan los proyectos
2.- Estándares PMI y los requisitos
3.- PONENCIA:
Integración Requisito - Entregable
Línea Base de la Calidad
Estructura de Valor Estratégico

9. 9
– Propósito o justificación del proyecto
– Objetivos medibles y los criterios de éxito
– Requisitos de alto nivel
– Descripción del proyecto de alto nivel
– Riesgos de alto nivel
– Resumen del Cronograma de hitos
– Resumen del presupuesto
– Requisitos de aprobación del proyecto
– Director de proyecto asignado, responsabilidad y nivel de
autoridad
– Nombre y nivel de autoridad del patrocinador
Guía del PMBOK© 2008
ACTA DE CONSTITUCION

10. 10
¿Qué son los proyectos
para las organizaciones?
Fuente: The Standard for Portfolio Management. 2nd. Edition.
Objetivos y
Estrategia
Organizacional
Planeamiento y Gestión de
Operaciones Alto Nivel
Planeamiento y Gestión del
Portafolio de Proyectos
Dirección de Proyectos y Programas
Autorizados
(actividades proyectizadas)
(Incrementando capacidad de producir valor)
Dirección de Operaciones
(actividades recurrentes)
(Produciendo valor)
Visión
Misión
Recursos Organizacionales
Fuente: Global Standard
Portfolio Management
2nd Edition

12. 12
12
Gerencia
Ejecutiva
Gerencia
de
Portafolio
Gerencia
De
Programas/
Proyectos
Gerencia
de
Operaciones
Desarrollar
Respuesta
a los riesgos
del Portafolio
Balancear
Portafolio
Comunicar
ajustes al
Portafolio
Autorizar
componentes
Monitorear
y controlar
los Riesgos
del Portafolio
Revisar y
reportar
Rendimiento
del Portafolio
Monitorear
cambios a las
estrategias
del negocio
SeleccionarEvaluar
Identificar
Riesgos del
Portafolio
Categorizar
Analizar
Riesgos del
Portafolio
Identificar
Priorizar
componentes
VISION MISION
PLAN
ESTRATEGICO
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
Gestión de
Proyectos y
Programas
Medir el
rendimiento
Cierre de
Proyectos y
Programas
Operaciones

13. 13
Importancia del Requisito
• La planificación del costo, del cronograma y de la calidad
se efectúa en función de ellos.
Guía del PMBOK® 2008
• Deben recopilarse, analizarse y registrarse con un nivel de
detalle suficiente, que permita medirlos
• El éxito del proyecto depende directamente del cuidado
que se tenga en obtener y gestionar los requisitos del
proyecto y del producto
• Los requisitos constituyen la base de la EDT,

14. 14
Plan de Gestión de Requisitos
Matriz de Rastreabilidad
Requisitos Documentados
Guía del PMBOK® 2008
5.1 Recopilar
Requisitos

15. PROCESOS
REQUISITOS
• NUNCA se podrán satisfacer TODAS las expectativas.
• Las expectativas DEBEN CONVERTIRSE en
REQUISITOS
• Las expectativas NO RESUELTAS, SE ADMINISTRAN
EXPECTATIVAS,
NECESIDADES Y
DESEOS
BABOK© del IIBA

16. 16
REQUISITOS DE LA GESTIÓN
DEL PROYECTO
REQUISITOS NO FUNCIONALES
DEL PRODUCTO
EL PRODUCTO DEBE
CUMPLIR CON LOS
REQUISITOS
REQUISITOS FUNCIONALES
DEL PRODUCTO
EL PROYECTO DEBE
CUMPLIR CON LOS
REQUISITOS

17. 17
Documentación de Requisitos
• Necesidades u oportunidades del negocio
• Rastreabilidad de objetivos del negocio y del
proyecto
• Requisitos funcionales.
• Requisitos no-funcionales.
• Requisitos de calidad
• Criterios de Aceptación
• Reglas de Negocio
• Impacto en otras áreas de la organización
• Impacto en otras entidades dentro y fuera de las
organización ejecutante
• Requisitos de entrenamiento y soporte
• Supuestos y restricciones de los requisitos

18. 18
Matriz de Rastreabilidad de Requisitos
• Identificador único
• Descripción textual
• Razón para su inclusión
• Propietario
• Fuente
• Prioridad
• Versión
• Status actual (activo, cancelado, diferido, ampliado, aprobado)
• Fecha de cumplimiento
• Estabilidad
• Complejidad
• Criterio de Aceptación

19. Necesidad, expectativa, problema
Criterio de aceptación:
Métrica o norma
1. Bastante presión y volumen de agua 60 PSI y un litro de agua por segundo
2. Software amigable
3. Incrementar volumen de producción de
cemento
Estándares de interfase usuario
Metodologia ABC V1.2 ACME 031109
2,400 TM por año
4. El producto debe usar sólo los colores oficiales
de la compañía
5. El producto debe tener alta disponibilidad
6. Deberá cumplir con las normas UNE, para resistencia al
fuego en salas de computo, salas de controles, oficinas,
etc.., con clasificación M1. (LP)
V 3.1 ACME 231008
99.5% en servicio 24 x 5
Norma UNE V3.5 220109

20. 20
CONSTRUCTION EXTENSION
• SAFETY MANAGEMENT (include Health Management)
• ENVIRONMENTAL MANAGEMENT
• FINANCIAL MANAGEMENT
• PROJECT CLAIMS (two perspectives: client
and contractor)
– Claim identification
– Claim Quantification
– Claim Prevention (example: arbitration
during execution)
– Claim Resolution

21. Categorías de Riesgo: RBS
PROYECTO
TECNICO EXTERNO
De la
Organización
De Dirección
de Proyectos
Requisitos
Tecnología
Complejidad
Rendimiento
Calidad
Guía del PMBOK® 2008

22. Estrategia Organizacional
Estrategia del Proyecto
Plan para la Dirección
del Proyecto
Ejecución del Proyecto
Relación faltante
Información para Gestión
Logística del Centro de
Distribución
Un Centro de
Distribución
Uso de estándares
globales
Procesos estandarizados
para un CD según OMBOK©
Requisitos se
resuelven con
entregables EDT
Entregables se
validan con
requisitos
Procesos estandarizados para
un CD según OMBOK© y ERP

23. AGENDA
1.- Porqué fallan los proyectos
2.- Estándares PMI y los requisitos
3.- PONENCIA:
Integración Requisito - Entregable
Línea Base de la Calidad
Estructura de Valor Estratégico

24. Requisito
Entregables
Ducha con 60PSI y un litro de agua por
segundo
•Planos de Instalaciones Sanitarias
•Bomba Hidroneumática
•Tuberia especial de alta presión
•Accesorios especiales
•Pruebas hidraúlicas

25. Requisito
Entregables
Procesos estandarizados para un CD según OMBOK©
•Casos de uso para un CD
•Diseño funcional para un CD
•Modelamiento del SW para un CD
•Casos de Prueba para un CD
•Entrenamiento de usuario para un CD

26. Requisito
Entregables
Piroproceso para lograr una producción
de 4.2 TM por año
•Ingeniería del Proceso
•Ingeniería Básica
•Ingeniería de Detalle
•Cimentación y estructura civil
•Horno
•Quemadores
•Elevadores
•Montaje
•Check-out
•Comisionamiento

27. 27
EDT Diccionario link con requisitos
Practice Standard for Work Breakdown
Structures - Second Edition

28. AGENDA
1.- Porqué fallan los proyectos
2.- Estándares PMI y los requisitos
3.- PONENCIA:
Integración Requisito - Entregable
Línea Base de la Calidad
Estructura de Valor Estratégico

29. Linea de Referencia del Alcance
Linea de Referencia del Tiempo
Linea de Referencia del Costo
Estas tres Líneas de Referencia o Base, están sólidamente
integradas, sino se desconfigura la Gestión de Proyectos

30. PROPUESTA: EL INVENTARIO DE REQUISITOS ES
LA LINEA DE REFERENCIA o BASE DE LA CALIDAD

31. El encuentro para los que buscan liderar proyectos con éxito
Información Consolidada de Saldos de
Inventario de un CD, según estándar OMBOK©
Casos
de Uso
Base
de
Datos
Casos
de
Prueba
Programas
Consulta
en linea
z
y
x
Analizar Modelar Confirmar
Analista Usuario
Requisitos
Entregable
Actividades
Recursos

32. Piroproceso para lograr una producción de 4.2
TM por año
Ing.
Básica
Ing.
Detalle
Const.
Ciment
ación
Montaje
Equipos
z
y Check
out
Analizar
proceso
Realizar
balance
materia
Diseñar
proceso
Experto
piroproceso
Ingeniero
Químico
Requisito
Entregable
Actividades
Recursos

33. Estrategia Organizacional
Estrategia del Proyecto
Plan para la Dirección
del Proyecto
Ejecución del Proyecto
Relación faltante
Información para Gestión
Logística del Centro de
Distribución
Cuatro
Centros de
Distribución
Uso de estándares
globales
Procesos estandarizados
para un CD según OMBOK©
Requisitos se
resuelven con
entregables EDT
Entregables se
validan con
requisitos
Procesos estandarizados p/ un
CD según OMBOK© y ERP

34. AGENDA
1.- Porqué fallan los proyectos
2.- Estándares PMI y los requisitos
3.- PONENCIA:
Integración Requisito - Entregable
Línea Base de la Calidad
Estructura de Valor Estratégico

35. Estrategia Organizacional
Requisitos
Entregables
Actividades
Recursos
Línea Base del Alcance
Línea Base de la Calidad
Línea Base del Costo
Línea Base del tiempo
ESTRUCTURA DE
VALOR ESTRATEGICO

36. Expectativas
Alto nivel
36
PROCESOS
REQUISITOS DE
ALTO NIVEL
Requisitos
Producto EDT
Expectativas
4
2
3
Para ejecutar un proyecto, primero debemos conocer los
requisitos de alto nivel, despues asociarlos a los
procesos que vamos a mejorar ,después un buen
inventario de requisitos, con los requisitos diseño el
producto y con ellos puedo hacer una buena EDT
Integración ESTRATEGIA-PROYECTO
ESTRATEGIA
1
5

37. 37
Solicitudes de Cambio
Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
Entregables Aceptados
Guía del PMBOK© 2008
5.4 Verificar el
Alcance

38. 38
Documentación de Requisitos
Matriz de Rastreabilidad de Requisitos
Plan para la Dirección del Proyecto
Guía del PMBOK© 2008
5.4 Verificar el
Alcance
Entregables Validados

39. Información Consolidada de Saldos de
Inventario de un CD, según estándar OMBOK©
Casos
de
Uso
Base
de
Datos
Casos
de
Prueba
Programas
Consulta
en linea
z
y
x
Requisitos
Entregable
RASTREABILIDAD

40. Nombre: Victor Villar
Cargo: Profesor Master en Administracion y Direccion de
Proyectos UPC
Empresa: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
E-mail: pevvillar@upc.edu.pe
Teléfono: 511-3680313 511-997898942
Skype: vvillardperu
Web

41. Preguntas y respuestas

42. Víctor Villar,PMP
UPC Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
Gestión Integral de
Requisitos