Nous vous proposons lors de cette séance d’informations de comprendre l’utilité d’une étude de marché. Nous répondrons lors de cette séance à ces questions : Comment augmenter les chances de succès de votre start-up grâce au marketing ? Comment comprendre les besoins clients ? Comment calculer la taille de son marché ? Comment étudier la concurrence ?

1. Formation Etudes de Marché
Agence Bruxelloise pour
l’Entreprise
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2. L’essentiel
• Sur votre formateur :
– Pierre-Nicolas Schwab (Solvay Business
School, Columbia Business School New-
York) pn@IntoTheMinds.com
– Agence agréée par la Région IntoTheMinds
(www.IntoTheMinds.com)
Domaines d’expertise :
• Différenciation
• Stratégies de croissance pour PMEs
• Satisfaction et Fidélisation client
• Amélioration de la marge
• Analyse des besoins clients cachés
– Chercheur marketing ULB

4. L’essentiel
• Les 3 outils essentiels
– Calculer la taille de son marché
– Comprendre les besoins clients
– Etudier la concurrence

5. A quoi sert l’étude de marché
d’après vous ?
 A donner du travail aux formateurs
 Mais encore ?

6. Pas d’étude de marché ?
1. 60% des échecs pourraient être
évités si analyse de marché
préalable
2. Origines des faillites
• 28% = manque d’alignement par
rapport au marché
• 26% = mix opérationnel / marketing

7. Le fonctionnement de
l’entrepreneur
1. Reconnaissance Opportunité
2. Evaluation Opportunité
3. Exploitation opportunité
Où est le problème ?

8. Le fonctionnement de
l’entrepreneur
Problème ! Les PME’s sautent souvent
l’étape 2
Pourquoi ?
– Excitation
– Syndrome du « je connais mon
marché »
– Syndrome du « moi je »

9. Un peu de théorie
1. Calculer son marché
potentiel
2. Analyser les besoins
3. Etudier la concurrence

10. 1
Evaluation du potentiel d’un marché

11. 1
Evaluation potentiel marché
• Différents niveaux de marché
• Les besoins peuvent être
satisfaits de différentes manières
• Attention : toujours relatif aux
besoins de la clientèle ciblée
(fonction recherchée)

12. 1
Exemple : iPad
• Niveau 1 : Marché principal ?

13. 1
Exemple : iPad
• Niveau 2 : Marché environnant ?
– Kindle
– SmartPhones
– MiniPC

14. 1
Exemple : iPad
• Niveau 3 : Marché générique ?
– ordinateurs

15. 1
Exemple : iPad
• Niveau 4 : Marché support ?
– Informatique

16. 1
Marché actuel / marché potentiel

17. 1
Calcul du marché potentiel
Cas d’un produit consommé régulièrement
(usage régulier)
• Dans le cas de produits dont
l’usage est à intervalles réguliers
(ex. brosse à dent, pâte à dent,
shampooing etc.), le calcul du
marché potentiel se base sur
– la fréquence d’utilisation,
– la quantité consommée à chaque
utilisation et
– le contenu total du produit.
• Le calcul est similaire à l’exercice
suivant

18. 1
Calcul du marché potentiel
Cas d’un produit consommé régulièrement
(usage régulier)
Exercice 1 :
• Produit: Lait
• Informations sur le marché:
– Population totale ville X: 1 800 000
– Proportion de la population souffrant
d’allergies à la Lactose: 3,8%
– Fréquence d’utilisation: Tous les jours
– Quantité consommée par utilisation: Selon
le guide alimentaire (Pour manger de façon
saine): 1 Portion (tasse de 250 ml) par jour
– Prix moyen de vente au litre: 2,5 €

19. 1
Calcul du marché potentiel
Cas d’un produit consommé régulièrement
(usage régulier)
Exercice 1 :
• Quel est le marché potentiel
hebdomadaire pour le lait dans
cette ville (en litres et en € )?

20. 1
Calcul du marché potentiel
Méthode de calcul N Q P
• pour les marchés B2C
• Marché potentiel = N x P x Q
– N= Nombre d’acheteurs
– P= Prix moyen par unité.
– Q= Quantité achetée par un
acheteur moyen.
• N = marché potentiel en terme
d’individus selon la méthode
expliquée plus haut.

21. 1
Calcul du marché potentiel
Méthode de calcul N Q P
• Pour mesurer le nombre de
consommateurs potentiels (N)
selon la perspective de la
demande, on peut utiliser deux
sortes d’approches :
1. une approche de « construction »:
la somme de tous les clients
potentiels
2. ou encore une approche de
«destruction»  marché global –
non consommateurs

22. 1
Calcul du marché potentiel
Méthode de calcul N Q P
Exemple : taille du marché des
romans pour adultes en 2010 en
Belgique  calcul de N
• nombre de non-consommateurs
absolus ?
= « qui sont les personnes qui
ne peuvent pas utiliser le
produit dans son état actuel ? »

23. 1
Calcul du marché potentiel
Méthode de calcul N Q P
Exemple : taille du marché des
romans pour adultes en 2010 en
Belgique
• Calcul de N  nombre de non-
consommateurs absolus ?
– analphabètes et les non-voyants
– Malvoyants
– Enfants trop jeunes

24. 1
Calcul du marché potentiel
La zone de chalandise
• Le nombre de consommateurs
potentiels dépend de la zone de
chalandise
• TRES IMPORTANT pour les
commerces
• Souvent mal évaluée

25. 1
Calcul du marché potentiel
La zone de chalandise
1) 300 m ?
2) 500 m ?
3) 700 m ?
150 m

26. Un peu de théorie
1. Calculer son marché
potentiel
2. Analyser les besoins
3. Etudier la concurrence

27. Les besoins clients
2
Pourquoi s’y intéresser ?
• Adéquation produit / marché
Exemple : Walkman Sony
• Impact satisfaction
• Impact fidélisation
• Impact rentabilité

28. 2
Les besoins clients
• Besoins connus vs. Besoins
latents
• 95% des besoins clients sont
inconscients (Zaltman)
• Comment y accéder ?
– Étude qualitative
– Étude quantitative

29. 2
Etudes Qualitatives
– Encore trop réservées aux grandes
entreprises
– La différence entre produit réussi et
produit raté
– Souvent chères mais des solutions
existent
– Souvent bâclées par manque de
moyens et de connaissances

30. Etudes Qualitatives
2 Observations
L’observation (un moyen peu onéreux)
est utile :
– Pour confirmer ou infirmer une idée
(attention au biais)
– Pour trianguler avec d’autres
méthodes
– Pour découvrir des opportunités
(mais il faut être « aware »)
– Syndrome du knowledge corridor

31. Etudes Qualitatives
2 Focus Groups
• procéder à une analyse
concernant les nouveaux
produits et services
• tester et discuter des noms, des
matériaux de conditionnements,
emballages, avant de les
commercialiser
• Idées déjà précises
• Biais du modérateur
• Besoins conscients uniquement

32. Etudes Qualitatives
2 Entretiens
• Différents niveaux d’entretiens
– Directifs
– Semi-directifs
– Cliniques
• Différentes méthodes pour
éliciter les idées
• Différentes techniques d’analyse
• Différentes méthodes
d’interprétations

33. 2
Quali vs. Quanti
• Etudes Quantitatives
– Évaluer le potentiel d’un marché,
d’une idée
– Poser des questions précises
– Grand nombre de répondants
(représentativité statistiques 
inférence)

34. Etudes Quantitatives
2 Le Questionnaire : des exemples
1. Quelles seraient les caractéristiques idéales
d’un nouveau modèle de voiture ?
2. Est-ce que vous connaissez l’huile Fruit d’Or ?
3. Avez-vous récemment été au cinéma ?
4. Combien consommez-vous en moyenne
d’essence ?
5. Lisez-vous Play Boy ?
6. Avez-vous en stock beaucoup de
« rossignols » ?
Votre avis ?

35. Etudes Quantitatives
2 Le Questionnaire : règles de base
• Cette question est-elle
strictement nécessaire ?
• Pour l’information recherchée,
une seule question suffira-t-elle ?
• La personne interrogée pourra-t-
elle fournir l’information ?
• La personne interrogée voudra-t-
elle fournir l’information exacte ?

36. Un peu de théorie
1. Calculer son marché
potentiel
2. Analyser les besoins
3. Etudier la concurrence

37. Etude de la concurrence
3 • « Mon produit est meilleur »
• « Je n’ai pas de concurrents »

38. Etude de la concurrence
3 • Modèle des 5 Forces de Porter

39. Les matrices stratégiques
PORTER
3

40. pouvoir de négociation des
fournisseurs
3 • Indicateur de l’intensité de la
lutte concurrentielle interne au
secteur analysé.
Sous-dimensions :
– La concentration relative :
concentration  = un pouvoir
de négociation  donc
capacité de pression sur
l’autre.

41. pouvoir de négociation des
fournisseurs
3 – La qualité liée : la valeur du
produit final est fortement
déterminée par la qualité de
ce qui est acheté au
fournisseur (exemple : avions
de lignes et réacteurs  RR,
Snecma, …)
– La différenciation des
produits : elle rend la
substitution d’un produit à
l’autre très difficile et confère
un pouvoir au fournisseur sur
son client.

42. pouvoir de négociation des
fournisseurs
3 - coût de transfert
- possibilités d’intégration : celles
en aval à un coût acceptable
confèrent au fournisseur un
pouvoir de négociation important
vis-à-vis de son partenaire.
- répartition de la valeur ajoutée :
connaissance précise des coûts et
gains du partenaire  pressions
de celui qui a la plus forte valeur
ajoutée (exemple : fournisseurs
de la grande distribution)
- la protection des pouvoirs
publics

43. pouvoir de négociation des
clients
3 • concentration relative
• qualité liée : importante si valeur
du produit final n’est pas
déterminée par la qualité de ce
qui est acheté au fournisseur
• banalisation des produits :
substitution facile

44. pouvoir de négociation des
clients
3 • coût de transfert : coût de
transfert faible = pouvoir
important
• possibilités d’intégration :
pouvoir de négociation vis-à-vis
de son partenaire mais barrières
à l’entrée
Exemple : Casino (distributeur 
innovateur), Swatch (intégration
verticale)
• répartition de la valeur ajoutée
• protection des pouvoirs publics
envers le client

45. rivalité entre les concurrents
existants
3 Facteurs d’appréciation
- nombre et taille des concurrents
qui donnent une première
indication sur la nature de la
structure concurrentielle
- croissance de l’activité qui pèse
sur le marché (une faible
croissance accentue les tensions)
- importance des coûts fixes ou de
stockage conduit à peser sur la
rentabilité des entreprises de
plus petite taille

46. rivalité entre les concurrents
existants
3 - indifférenciation des produits ou
la faiblesse des coûts de transfert
qui exacerbent la lutte
intrasectorielle
- diversité des concurrents rend
difficile la perception des
concurrents les plus dangereux
- importance des enjeux
stratégiques
- existence à la sortie d’obstacles
élevés

47. Menace de nouveaux entrants
3 • Une entreprise est susceptible de
devenir un nouvel entrant si elle
y trouve un intérêt
– Intégration
– Marché en croissance
– Rentabilité
• Deux critères d’évaluation :
– obstacles à l’entrée (économies
d’échelles et de scope,
différenciation du produit, besoin
de capitaux
– crainte de la riposte

48. menace de produits de
substitution
3 • Dépend des évolutions
technologiques (DVD, MP3,
disquette)
Pour anticiper la menace :
• bien connaître la fonction
d’usage
• surveiller les technologies
naissantes

49. ProDegustation (www.ProDegustation.com)
Cas d’entreprise / Mission IntoTheMinds
3

50. ProDegustation (www.ProDegustation.com)
Situation en 2006
3

51. ProDegustation
La situation aujourd’hui
3

52. ProDegustation
Résultats
3 • Fidélisation : x5
• Rentabilité : x3
(bénéfices 100,000€ au
31/03/11)
• Nombre de clients : x3
• Part de marché en 2006 : 41%
• Part de marché en 2011 : 63%

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