1. 中山人管所 89 年暑期專案研究(在職生) 主管人員管理才能評鍵及其能力發展之探討—以 A 公司為例
發表人：李進行，指導教授：黃北豪
主管人員管理才能評鑑及其能力發展之探討--以 A 公司為例
摘 要
產業競爭，經營能力已成為這個超競爭時代改善經營體質的焦點，1997 年後台灣
的市場環境讓很多企業如暴風雨行舟，經理人拿不出傲人的經營績效，經營不善而「覆
舟」者，不勝其數！如今面臨如此嚴酷的考驗，除了產銷、研發問題之外，最有可能的
是經營者的管理能力本身有重大問題？本研究提出兩項研究目的：第一、探討主管人員
必備的管理能力，並實施評鑑---以期知人善任；第二、以評鑑為基礎，探討能力發展規
劃---以為培育人才，期望達成組織發展的需要。
透過文獻探討、個案研究法(Case study)及人員深度訪談(Depth-Interview)及評鑑，
發現主管人員的管理能力在組織內與企業外界比較有優、有劣。以個案公司為例，較優
者是“目標與標準設定”、“計劃與安排工作”、“決斷與風險衡量”、“時間管理與排序”；
較差者是“傾聽與組織訊息”、“評估部屬與績效”、“清晰思考與分析”、“訓練教導與授
權”。反映於個案公司主管人員的管理行為，發現彼此交流，傾聽與組織訊息不良；授
權、教練與部屬績效考核不佳；計劃受不確定因素干擾過大，又乏清晰思考與分析，故
不利於組織發展。研究結果亦顯示個案公司與競爭者之間，有行政優勢及督導劣勢，意
味著其管理行為，不善於將理念與理想透過群策群力表現出來，因此影響激烈競爭中的
成就。
從能力的觀點解讀個案公司之管理，若要建立優勢利基，須加強溝通能力與督導能
力。本研究所蒐集之資料，經與企業內、外比較分析，以為個案公司應先強化之能力宜
先選擇：(一)對外比較，低於全球製造業平均水平 15%以上者；(二)企業內綜合能力處
於弱勢，應先強化之能力項目；(三)個人發展評估，需求人數較多同時亦顯示該項能力
較弱者。考慮這些條件，則強化能力之選擇項目為：傾聽與組織訊息、評估部屬與績效、
訓練教導與授權、獲得正確的訊息、清晰思考與分析等五項。
就組織的急迫性而言，發現主管人員確實在溝通能力與督導能力，低於一般水準，
尤其是傾聽與組織訊息、評估部屬與績效、訓練教導與授權、清晰思考與分析等方面；
就個人能力強弱與任務關係而言，定期採用管理才能評鑑技術，能力與績效須關聯。根
據現象分析，確實能舉證主管的能力有強有弱，且足資做為培育人才與選用適當者擔任
要職的參攷；就個人風格、管理能力與組織目標的連結而言，管理能力顯現在「理人」
方面有弱勢，主管又都以 X 理論風格領導見長，於今日知識經濟時代，越來越依賴員工
的構想與創新，以批判型的方式，或保護型的態度對待部屬，恐有礙於組織目標的發展。
研究總結的建議是(一)用強(成熟穩健的行事能力)，補弱(溝通與督導方面)；(二)管
理人才做適當的調整(可參考評鑑結果與績效表現選擇用人)；(三)針對強弱能力，建立
能力發展規劃，以面對更頻繁的經濟活動，累積人力資源，強化競爭優勢。
1

2. 中山人管所 89 年暑期專案研究(在職生) 主管人員管理才能評鍵及其能力發展之探討—以 A 公司為例
發表人：李進行，指導教授：黃北豪
第一章 緒 論
五千年中國歷史的朝代更替，往往並非當代缺乏優秀人才，而是當時那位領導人善
於集才用才，那位領導人就有機會成功。Porter(1999)指出優秀管理能力對事業發展的重
大意義，de Bono(1996)及 Aveni(1998)建立競爭優勢利基之論，在考驗經理人的管理才
能，以最有效率的運作模式，去因應環境快速變動與市場激烈競爭。
第一節研究動機與目的
1997 年東南亞金融風暴的洗禮，世局乾坤扭轉，市場環境讓很多企業如暴風雨行
舟，經理人拿不出傲人的經營績效，發生經營不善而「覆舟」者，不勝其數！因此，我
們不盡要問，是環境歟？是人才歟？從市場上節節敗退，新競爭者的介入與景氣因素？
然而，新競爭者與景氣並非不可預測，經營策略亦非全然擱置或忽略內、外部環境分析，
而經營仍是日益艱難，經營人才成為討論重點，亦因此引起本研究關於集才用才問題的
討論。本研究提出下列兩項研究目的：
第一：探討主管人員必備的管理能力，並實施評鑑---以期知人善任。
第二：以評鑑為基礎，探討能力發展規劃---以為培育人才，期望達成組織發展的需
要。
第二節 研究範圍與研究流程
為了達成研究目的，本研究排定研討流程與步驟，從個案公司現在的問題探討，蒐
集文獻與個案各種狀況，研討能力發展規劃。由於管理才能評鑑是頗為專門的課題，乃
尋求企管顧問與 Training House 評鑑工具的介入，以助能力問題的發覺。
第二章、文獻探討
本研究針對主管的角色功能、管理才能與管理能力、能力發展規劃、管理才能評鑑
技術與工具及個案公司主管人員能力發展現況等，探求學者的看法，以粹取有用的概
念、理論，作為本論文的研究基礎。各相關概念及理論之陳述由下列各節討論之。
第一節 主管人員的角色功能
本研究所整理之主管人員的角色功能，參閱表 2-1，深入研討 Robbins (2000)在組織
行為領域中的闡述，綜合管理者在組織團體、個別職位及個人工作上角色的定義，認為
下列三方面的敘述，最能滿足主管人員角色功能的定位，所以本研究以此為主管人員(或
稱管理者)的角色功能。
(一)、在組織團體中，須能執行：規劃、組織、領導及控制；
(二)、在個別職位上，執行規劃、組織、領導及控制時，須能擔負人際角色、資
訊角色及決策性角色；
2

3. 中山人管所 89 年暑期專案研究(在職生) 主管人員管理才能評鍵及其能力發展之探討—以 A 公司為例
發表人：李進行，指導教授：黃北豪
(三)、在擔負這些角色責任時，其個人工作方面，須具備技術性技能(technical
skills)、人際性技能(human skills)、概念性技能(conceptual skills)。
表 2-1 主管人員的角色功能
年代 學者 學者對主管人員的角色功能之主張
主管、領導者、連絡者、偵察者、傳達者、發言者、企業家、清道夫、資源
1973 Mintzberg
分派者及仲裁者
1988 Quinn 輔導者、導師、革新者、代理人、指導者、生產者、協調者、監督者
有效應用資源、建立經營團隊、塑造企業文化、創作經營範疇、帶引社會潮
1990 林秀芬
流、關懷社會環境
1997 張世其 關心與支持型、創新與冒險型、指導與目標導向型、保守與謹慎型
人際角色、資訊角色及決策性角色，並以規劃、組織、領導及控制為管理功
2000 Robbins
能，探討角色技能
資料來源：本研究整理
第二節 管理才能與管理能力
一般人的觀念以為，有才能未必有能力，就如具備知識、才識、膽識之間有若干執
行力、判斷力與毅力的差異。能力表現在績效上，往往以成敗論才具，成功即能力好，
失敗即能力差。本研究認同 Parry(2000)實用能力，形成具體的表現的想法，諸多學者
對管理才能與管理能力的主張整理如表 2-2。
表 2-2 管理才能與管理能力
年代 學者 管理才能與管理能力之說法
1980 Digman 以擔任不同角色，需具備 30 項管理才能中某數項的個別需求，來討論不同角
色的不同管理才能問題。
1989 黃一峰 歸納為三：其一為「行政技巧」(包括計劃與組織、決策與溝通)；其二為「人
際技巧」包括人際關係、行為彈性、個人影響力；其三是說服力、積極性、
自信心等，各公司各不同，有其高度的多樣性及不一致性。
1993, 綜合 管理能力包括：分析與判斷能力、研究與創新能力、計劃與組織能力、領導
1994 Sandwich 與 統御能力、監督控制能力、溝通協調能力、學習與適應能力、人際關係能力、
Duffield 的 多種語言能力、資訊處理能力等十項。
看法
2000 Parry 能力是影響特定工作表現的知識(Knowledge)、態度(Attitudes)與技術
(Skills)，即是，What you know, how you feel and what you can do 所形成具體
的表現，它必須能夠轉換成適用的行為模式，創造出產品或服務帶給企業利
潤與成長。
四項管理能力：自我工作管理(行政能力)、與人溝通協調(溝通能力)、建立工
作團隊(領導能力)及思考清晰縝密(認知能力)，並分析成以 12 項管理才能做
為基礎。
資料來源：本研究整理
Parry(2000)所謂的「能力」 ，是指影響特定工作表現的知識(Knowledge)、態度
(Attitudes)與技術(Skills)，或者說：所知為何、感受如何、能勝任什麼所形成的具體表現
(What you know, how you feel and what you can do)。Parry(2000)領導的 Training House，
進一步將能力歸納為管理者最關鍵性的四項管理能力：自我工作管理(行政能力)、與人
溝通協調(溝通能力)、建立工作團隊(領導能力)及思考清晰縝密(認知能力)，並將各項管
理能力各用三項(合計共十二項，表 2-3：1、時間管理與排序；2、目標與標準設定；3、計
3

4. 中山人管所 89 年暑期專案研究(在職生) 主管人員管理才能評鍵及其能力發展之探討—以 A 公司為例
發表人：李進行，指導教授：黃北豪
劃與安排工作；4、傾聽與組織訊息；5、給予明確的訊息；6、獲得正確的訊息；7、訓
練教導與授權；8、部屬績效與評估；9、行為規範與諮商；10、問題確認與解決；11、
決策與風險衡量；12、清晰思考與分析)。可用量測方法探索其“能與不能”，審其“強與
弱”分際，以瞭解「管理能力」如何。
表 2-3 十二項管理才能的意義
十二項管理 意義
才能 —基於做到下列各項的意願和能力
1.1 根據既定的目標，包括組織與個人目標，將各種行動依其重要性排定實施順序與所需
1.時間管理 時間
與排序 1.2 隨時記錄時間的使用狀況，當目標發生變動或某項行動較預訂時間延後或提前時，立
即修正
1.3 藉調整他人的行為來控制因個人優先順序不同，對你所可能造成的干擾和時間的損失
1.4 尊重他人的時間和優先次序，以協商的方式向他們取得你所需要的時間
1.5 多運用他人的時間來完成工作，使自己有更多的時間做更重要的事
2.1 確認辨識與描述在管理循環過程中每一階段所採取的行動
2.目標與標 2.2 區分希望、活動、目標、標準和個人責任，並知道各個運用的時機
準設定 2.3 瞭解目標設定過程中會發生的障礙，並設法減低它們，這些障礙可能來自個人或組織
2.4 建立或修正目標及標準，使其符合有效目標訂定的要件
2.5 利用目標設定做為激勵員工增強使命感，以及培養各階級人員工作能力的過程
3.1 設定檢查重點和各項控制，以監督進度
3.計劃與安 3.2 詳細規劃各種可以導致目標達成的活動
排工作 3.3 運用適當的方式、制度和程序來節省時間
3.4 選擇並管理適合各項任務的資源
3.5 運用方法的改進以刪除、簡化及合併工作
3.6 分析複雜的任務，並將它劃分成較易管理的部份
3.7 增加生產力
3.8 運用適當的技術來排定各項專案與活動
4.1 確認並測試所做的各種推論和假設
4.傾聽與組 4.2 克服所有會妨礙有效傾聽的障礙(意指，情緒上或環境上的)
織訊息 4.3 摘要並重組訊息以方便記憶
4.4 將談話者的意圖、內部和過程分開
4.5 保留可能會影響你對訊息做客觀反應的判斷
5.1 評估狀況，決定目標，提供他人最能幫助目標達成的訊息
5.給予明確 5.2 架構並傳達清楚、簡單、完整、富條理且具說服力的訊息
的訊息 5.3 認識並克服與人互動時可能發生環境上、情緒上和語言上的障礙
5.4 鎖定談話目標，避免偏離主題和無關的話題，以達成溝通的目的
5.5 決定如何有效的發揮說服力，靈活運用影響力
5.6 保持一個互利、信任與和協的氣氛和雙贏的結果
6.1 認清在工作中可能影響我們所需訊息的力量
6.獲得正確 6.2 靈活有效的運用直接、間接和反轉性的問句得到正確的訊息
的訊息 6.3 採用漏斗式的問話方式使他人說出想法來
6.4 運用探索的技巧，使被隱藏或防禦的訊息得以顯示出來
6.5 認識訊息表面和潛在的意義
6.6 運用循序漸進的問題漸漸地修正行為
6.7 確定對方已經瞭解，取得同意，並結束討論
7.1 為不同工作選擇適當的人，同時為個人選擇適當的工作
7.訓練教導 7.2 對於各種資源的運用、時間表、行動計劃和希望的結果達成共識
與授權 7.3 保持自己的輸入(告知和示範)與部屬的輸出(實際執行)之間的平衡
7.4 將責任及歸屬感轉移到部屬身上
7.5 強化改變後的工作表現(利用贊美和批評的回收方式)
7.6 找不到受訓者目前行為與理想行為間的差異
7.7 提供適當得獎勵(肯定、責任等)
4

5. 中山人管所 89 年暑期專案研究(在職生) 主管人員管理才能評鍵及其能力發展之探討—以 A 公司為例
發表人：李進行，指導教授：黃北豪
8.1 使雙方都為評估做好準備
8.評估部屬 8.2 將重點放在績效表現，而非人格特質、態度或特徵上
與績效 8.3 用正面的方法強調優點和改正缺點
8.4 有效地處理評估的五大部份
8.5 讓部屬參與評估他們本身的績效表現
8.6 在評估前便訂好詳細的工作分配計劃
9.1 將理想的行為和目前的行為，以及二者間差異的實況與範圍，用可評量、可觀察的語
9.行為規範 句來描述
與諮商 9.2 以建設性、成人對成人的態度和員工討論這些差異
9.3 訂出再次出現不被接受行為的後果
9.4 令員工接受在雙方同意的時間內改善行為差異的責任
9.5 對於已改善的行為加以強化(或對久未改善的行為採取適當的措施)
10.1 辨識出影響你達成目標的障礙或問題
10. 問 題 確 10.2 區分問題的徵兆和真正的問題
認與解決 10.3 蒐集並衡量證據以找出原因
10.4 確定問題真正的根源與原因
10.5 實行最恰當的行動
11.1 訂定這一決定所能達成的目標與標準
11. 決 斷 與 11.2 找出所有可能的方案
風險衡量 11.3 認清所有必須考慮的必須條件、理想條件及風險
11.4 給予各項選擇條件加權分數，並製作一個決策評估表
11.5 評估風險並選擇最佳方案
12.1 瞭解左腦、右腦的功能
12. 清 晰 思 12.2 認識有效的前提假設，並據以提出邏輯結論
考與分析 12.3 能將推論和假設與事實分開
12.4 有效運用歸納與演繹的邏輯方法
12.5 瞭解肇因於不充分證據下的繆誤、錯誤的前提以及推論
資料來源: Parry, Training House, USA, 松誼企管, MAP Programs
第三節 管理才能評鑑
黃一峰(2000)研究管理才能評鑑，指出管理人才評鑑方法可以情境(Situation)的臨場
度(Fidelity)作為分類標準。高臨場度是指評鑑內容與方式，力求接近工作實況；低臨場
度則是將評鑑內容簡化成測驗題目。若評鑑中心採用模擬演練，試以逼真的情境作為評
鑑工具，當屬高臨場度的類型，亦具有較佳的預測效度。美國 Training House 研究管理
者的管理能力，長期發展管理才能評鑑方案(Managerial Assessment of Proficiency，
MAP)。其評鑑模式，即透過受評鑑者影帶觀摩，瞭解劇中運作真相，再讓學員回答精
心設計的複選題。學員以其人際知覺(person perception)回答問題，做個體決策。測驗結
果，輸入電腦分析。MAP 評鑑方案的做法，兼有黃一峰所說的高臨場度的優點及低臨
場度成本。
第四節 管理能力的特質
受訪的人力資源部門人員都認為，個人管理能力的特質，因人差異頗大，影響於成
就亦各有千秋。依據 Training House 的研究，MAP 評鑑中的 12 項基本評量，給予某項
評鑑時是一種複雜特質因素的組合。這些複雜特質因素，包括個人的特質、對待他人的
特質、意思的溝通、執行工作及解決問題等。特殊作用力的影響，整理如表 2-4。
5

6. 中山人管所 89 年暑期專案研究(在職生) 主管人員管理才能評鍵及其能力發展之探討—以 A 公司為例
發表人：李進行，指導教授：黃北豪
表 2-4 管理能力特質因素與特殊作用力
特質因素 影響特質因素的特殊作用力
A 個人特質 影響力、積極性、執著性及因壓力的耐性
B 對待他人的特質 領導統御的能力、說服力、柔軟性及感受性
C 意思溝通 口頭表達、發表能力、傾聽的能力及要點把握的能力
D 執行工作 計劃組織能力、授權能力、控制能力及自主能力
E 解決問題 問題分析、判斷能力、創造力及決斷能力
資料來源：本研究整理
換句話說，特殊作用力影響特質因素，而特質因素複雜的組合，構成基本能力的綜
合性反應，此影響力的關聯，本研究整理如圖 2-1 之概念。
設計一系列的情景進行 MAP
十二項能力反應評量
特殊作用力影 特質因素複雜的組合，構 能力反應在知識、態度、
響特質因素 成基本能力的綜合性反應 技術的認知，影響表現
圖 2-1 影響力之關聯
基於此論，MAP 的 12 項才能與特質因素，基本上存在著某些作用關聯性，本研究
認為其關聯性，可以用如表 2-5 中之關係陳述。舉例說， 「時間管理與排序」的能力和
「個人特質」及「執行工作」個性有較強之關聯。 「個人特質」又因受個人影響力、積
極性、執著性及因壓力的耐性等作用力的影響，最終反應在「時間管理與排序」的能力
上。
表 2-5 MAP 的 12 項能力與管理能力特質之關聯性
MAP 的 12 項才能 能力特質之關聯
1.時間管理與排序 A 個人特質& D 執行工作
2.目標與標準設定 D 執行工作& E 解決問題
3.計劃與安排工作 B 對待他人的特質& D 執行工作
4.傾聽與組織訊息 A 個人特質& B 對待他人的特質& C 意思溝通
5.給予明確的訊息 A 個人特質& B 對待他人的特質&C 意思溝通& E 解決問題
6.獲得正確的訊息 B 對待他人的特質& C 意思溝通
7.訓練教導與授權 A、B、C、D、E 都有關
8.評估部屬與績效 B 對待他人的特質& E 解決問題
9.行為規範與諮商 A 個人特質& B 對待他人的特質
10.問題確認與解決 D 執行工作& E 解決問題
11.決斷與風險衡量 A 個人特質& E 解決問題
12.清晰思考與分析 C 意思溝通& D 執行工作&E 解決問題
資料來源：本研究整理
第五節 能力發展規劃
Handfield-Jones(2000)為文陳述麥肯錫(Mckinsey)公司針對全美國 50 家大公司中的
六千多位經理人調查「公司知道不知道如何幫助經理人成長」 ，只有 3%的經理人認為公
6

7. 中山人管所 89 年暑期專案研究(在職生) 主管人員管理才能評鍵及其能力發展之探討—以 A 公司為例
發表人：李進行，指導教授：黃北豪
司有效而快速地培養他們的才能，大多數經理人都認為，公司並沒用心培養他們成長。
如此說來，公司應該透過什麼方式，來培養優秀的經理人，在發展培養計畫時，又該注
意哪些原則，成為專注的議題。能力發展規劃方面學者之意見如表 2-6。
表 2-6 能力發展規劃
年代 學者 學說---能力發展規劃
1961 Shartle 管理才能發展的過程應包括選用潛力者，透過考核程序，評估其對增進組織
發展的貢獻，並提供學習與發展環境，促進管理能力的提升。
1977 Drucker 認為管理才能發展為組織所具有之促進活動，其最終目的在激勵主管發揮潛
能，提高組織績效。
1988 林恆宇 施行管理能力發展活動，欲提高其成效，除了實施技術本身以外，企業主持
人之支持及管理者本身之心態和正確之認知，亦是相當地重要，而企業是否
有計劃、有制度地貫徹始終，更是能否提高其成效之重要關鍵。
1999 van Adelsberg 就策略而言，訓練與人力發展(Training and Development ,T&D)經常與企業脫
& Trolley 節而且沒有從訓練的投看到足夠的實質的回饋。當 T&D 被如此認為，不管
是付費的顧客或是投身於此專業者本身都不會感到滿足。其解決之道是，將
T&D 轉變為一種像辦企業一樣的一種功能(Running training like a Business)。
2000 Handfield-Jon 只有 3%的經理人認為公司有效而快速地培養他們的才能。大多數經理人都
es 認為，公司並沒用心培養他們成長---麥肯錫資料。
資料來源：本研究整理
第三章、研究方法
第一節 研究架構與變項
從第二章文獻探討主管人員的角色功能，在組織、職位、個人工作立場，看到企業
對主管人員之關鍵管理能力有一定的需求。並發現擔負起主管的任務時，這些能力是被
領導人或組織團體所期待的。我們亦認同能力須受客觀評鑑，才適足以滿足企業發展過
程上，各司其職的需要。我們瞭解由於每位主管人員因其背景、環境、受教育程度與責
任壓力之不同，管理才能與風格迴異，可能導致管理行為分岐。本研究即基於此構想，
擬訂研究架構，如圖 3-1 所示，以求個人能力之發展與組織之成長。
探討個案公司主管人員之 引用管理能力評鑑工具 以評鑑為基礎，建立符合
領導特質與管理能力需求 及實施管理才能評鑑 公司發展之能力發展規劃
一級主管與二級主管之管
理能力需求差異
圖 3-1 研究架構
研究探索之能力需求的變項為：領導特質(責任感、創新勇氣、決斷智慧、企圖心、
發展導向、績效導向、包容雅量等七項)；管理能力(一級主管為決策能力、前瞻能力、
領導能力、組織能力、規劃能力、創新能力、溝通能力等七項；二級主管為控制能力、
管理方法、溝通能力、領導能力、規劃能力、組織能力、創新能力等七項)。本研究假
設這些管理能力有弱、有強，發覺優點、缺點，建立能力發展規劃，有利組織發展。
7

8. 中山人管所 89 年暑期專案研究(在職生) 主管人員管理才能評鍵及其能力發展之探討—以 A 公司為例
發表人：李進行，指導教授：黃北豪
第二節 研究方法與設計
一、研究方法
個案研究意在對公司之現實問題做專案探討，可以說是探索性研究。採取文獻
探討、個案研究法(Case study)及人員深度訪談(Depth-Interview)等方式進行。評鑑、
能力發展訓練之調查分析之模式，符合個案研究法與田野調查法。管理才能評鑑的
方法，以美國 Training House 發展之評鑑模式進行，測驗結果，輸入電腦分析，與
全球製造業者 5,527 人及 5,932 位台灣管理人員的常模相比較，得到百分比以表示
個人能力的強弱分佈。由於測驗樣本夠多，測驗亦經長期反覆使用，因此該份測試
內容不再做信度與效度之驗證。
二、研究設計
（一）個案公司主管人員之關鍵管理能力
以深入訪談及個案討論方法，探索個案公司主管人員為達成企業使命、
發展目標、經營策略及企業文化，最需要具備的共同領導特質與管理才能。
從 MAP 十二項管理才能評鑑取得的結果，將做為能力發展規劃藍本，並從
組織的急迫性、個人能力強弱與任務關係、個人風格、管理能力與組織目標
的連結等三方向探索之，以建立能力發展規劃。
（二）MAP 評鑑程序與測驗量表
MAP 評鑑程序如圖 3-2，舉行評量所使用的題庫包括觀看 10 個管理情
境，對 200 道測驗題，800 個選項，測試後電腦計分及分析。
評 鑑 程 序 評鑑執行者 時機
1.參加 MAP 的學員
360 度的管理能
2.學員的主管 測驗前
力自我評估 3.學員的部屬
4.學員的同事
松誼評量顧問群 1.影片觀摩 測驗進行中
評量 (200 題測驗按影 2.MAP 評量 (6 小時之
片進度分段筆試) 題庫樣本 評鑑測驗)
評估結果解說 松誼評量顧問群 評估結果 測驗後
(Training House (6 小時之管
專家影片解說) 理才能解說)
松誼評量顧問群 解說後
撰寫 IDP*個人 (寫 1 小時個
發展計劃 人發展計劃)
圖 3-2 MAP 評鑑程序
8

9. 中山人管所 89 年暑期專案研究(在職生) 主管人員管理才能評鍵及其能力發展之探討—以 A 公司為例
發表人：李進行，指導教授：黃北豪
進行評鑑的程序過程，被評鑑之個人本身及公司組織，在每一步驟各有
其階段性的目的。評估結果的資料內容格式如附件一 「個人管理才能報告」 ，
並由講師解說其意義、能力養成的方向，並澄清測試過程中所產生的問題和
疑慮。此解說的過程有助於撰寫個人 IDP (Individual developing Plan)發展計
劃。
表 3-1 評鑑活動的步驟與目的
步驟 個人目的 組織目的
1. 評估： 決定發展的需求和發展的機會 進行能力需求分析
2. 解說： 定義適當的管理行為並找出差距 將資料轉換成 12 項能力強弱
3. IDP 計畫： 準備個人發展計畫，未來成長， 擬訂最符合個人與組織需求的能力
訓練和自我發展的時間表 發展訓練
1.「管理能力自我評估」測驗量表
針對該項管理能力做兩種評等。左方為「相關度」評等，也就是這一項管
理能力對你現任工作的重要程度；右方是「專精度」評等，也就是你這一項管
理能力的熟練程度。兩項評等均以 5 到 1 表示。
5…非常高， 4…高， 3…平均， 2…低， 1…非常低。
評鑑的人於執行評估時，於選擇的方格中劃 X. 例如，若你認為某一項管理
能力對你現在的工作有非常高的重要性，而且你認為自己專精程度只是普通，
你的評等可能會是：
相關度 專精度
5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
本量表意在探究「需要優先考量訓練或發展的項目」，即「相關度」高，而
「專精度」低的能力，應是需要優先考量訓練或發展的項目。而且透過同事、
部屬、主管及自己的觀察，以本研究第二章第二節，表 2-3 所列舉之 12 項管理
才能為設計內容。
2.管理才能評鑑 MAP 量表
此 200 題測驗分成數項主題(詳表 3-2)，並依影片觀摩情節，按影片播放進
度分段筆試。題目內容與觀摩影帶的情節有關，學員以其人際知覺做個體決策，
回答問題。
9

10. 中山人管所 89 年暑期專案研究(在職生) 主管人員管理才能評鍵及其能力發展之探討—以 A 公司為例
發表人：李進行，指導教授：黃北豪
表 3-2 MAP 200 題測驗之主題綱要
測驗主題綱要 題號 題本
分佈 數量
1.管理部之工作職掌與組織架構
比爾為管理部經理，轄下有四個課級單位：維護課(課長布萊
恩)、印刷課(課長吉姆)、文書課(課長莎莉)、收發課(課長珍)
2.管理部餐務課課長工作說明書
3.莎莉(文書課課長)的新表個格：給撰稿者的建議表
4.比爾的幹部會議 1-40 40
5.管理計劃表使用說明與吉姆(印刷課課長)的目標
6.吉姆的管理計劃表 41-50 10
7.比爾對珍(收發課課長)的績效評估所做的準備 51-60 10
8.莎莉和吉姆的問題討論 61-70 10
9.比爾授權給布萊恩(維護課課長) 71-80 10
10.布萊恩授權給荷西(維護課的技師) 81-90 10
11.珍面試泰德(應徵者) 91-102 12
12.珍的決策評估表 103-115 13
13.泰德的基本資料
14.珍應該僱用泰德嗎？
15.比爾和吉姆討論一位問題員工 116-128 13
16.莎莉的彈性工時備忘錄 129-139 11
17.比爾和珍檢討績效表現 140-159 20
18.吉姆的員工規範計劃表
19.吉姆給弗瑞德(印刷課的工作成員)的建議 160-173 14
20.比爾與莎莉和吉姆討論工作分配 174-187 14
21.如何得到個人管理才能報告 188-200 13
資料來源：Training House/ MAP Test
3.IDP 個人發展計畫量表
當測驗後，資料經 Training House 之 MAP 工具電腦分析，轉換產生結果知
其強弱、風格，受評鑑之學員在專家之解說下亦了解指標的意義，接著須自己
填寫個人發展計畫，其內容有：(1)決定改善的項目(能力和風格)；(2)要達成的
目標和要改正的問題(選擇它的原因)；(3)專業程度；(4)要採取的行動(包括可提
供協助的人)；(5)限期；(6)評估成果的日期。成果和後續活動，於日後填寫。
第三節 研究限制
本研究透過評鑑方法探討主管人員管理才能發展的問題，在評估主管人員的能力，
為企業發展探索人才的問題，除了研究範圍的說明，研究本身也有研究規模的限制，研
究方法的限制(因客觀的條件，評鑑工具採行 Training House 研究成果直接應用)，未再
進一步設計問卷調查，驗證歸納之結果，使得本研究好似缺乏有利的驗證憑據。
第四章、個案公司分析
10

11. 中山人管所 89 年暑期專案研究(在職生) 主管人員管理才能評鍵及其能力發展之探討—以 A 公司為例
發表人：李進行，指導教授：黃北豪
第一節 產業環境分析
個案公司競爭方面，在台灣，1998 年後與個案公司生產相同產品的公司增至三家，
競爭對手的規模也不小。由於新競爭者進入市場，搶食市場佔有率的結果，砍價競爭，
利潤微薄，更因關稅已不具保護作用，韓國、日本、泰國、大陸等相同產品，環伺整個
市場。
第二節 個案公司簡介
個案公司於 1973 年創立，為方便全球運籌，於大陸、泰國設生產工廠，於德國、
日本設代表處營銷。公司營運有一定的水準，亦提供完整的在職教育訓練制度機會。其
員工現況分析如下(表 4-1)：
表 4-1 個案公司員工現況分析
區 人 平均 平均 教 育 程 度
階 層 別
分 數 年齡 年資 研究所 大學 專科 高中職 國中國小
主管 一級主管: 經理級 a 以上 30 49.3 16.5 6 19 4 1
人員
二級主管: 課長、組長、專員級 b 48 42.9 14.5 7 33 8
非主 工程師、化學師及管理師級 82 40 12.3 12 39 26 5
管人
員 領班級 86 45 20.2 5 42 37 2
基層人員 312 40.4 13.7 3 151 92 66
合 計 558 41.8 14.8 25 99 231 135 68
資料來源：個案公司人力資資料整理 2000.9.
備註：a：經理級主管中有 6 位派駐海外，3 位為高級專員(因其經驗與經歷曾為主管故分析歸類與
一級主管合併)。
b：案化學師、專案工程師及專員等 29 位稱之為專員級，將其與二級主管併同一類統計，係
專以其專業能力，列入主管儲備人員之考量(其與課長關係為同位階)。
第三節 個案公司之管理能力發展訓練
一、主管人員的領導特質及管理才能
關於其所期待的管理能力與特質，根據人力資源資料，公司強調其主管人員最
需要之領導特質為：責任感、創新勇氣、決斷智慧、企圖心、發展導向、績效導向、
包容雅量等七項，其定義各陳述如表 4-2。
11

12. 中山人管所 89 年暑期專案研究(在職生) 主管人員管理才能評鍵及其能力發展之探討—以 A 公司為例
發表人：李進行，指導教授：黃北豪
表 4-2 主管人員須有的領導特質及其相關定義
項次 領導特質 定 義
1 責任感 主動負責、有擔當、不推諉、別人不願插手時奮勇向前
有冒險意願，且能實際行動、勇於突破創新、不受限於習慣領域、鼓勵員
2 創新勇氣 工嘗試的勇氣
以直覺和理性判斷事情的能力、能正確判定事情優先順序、能當機立斷，
3 決斷智慧 不優柔寡斷
4 企圖心 訂定積極目標，有長期計畫，並能按步就班貫徹執行
藉工作指派或訓練開發員工能力、回餽員工工作結果，協助改進工作績效、
5 發展導向 適時並積極的對員工表示期待，並予鼓勵、授予員工適度自由使其從事更
具挑戰性的工作以協助他們發展
對自己管轄的單位建立清楚的目標和方向、清楚而明確的要求相關部門或
6 績效導向 人員完成設定的任務
7 包容雅量 鼓勵員工提出意見、採納不同意見之雅量、能體諒旁人不同角度的感受
管理才能如表 4-3 及表 4-4，序號排在前者，表示該能力之重要性越強。此處
陳述之定義，我們稱其為個案公司之關鍵性管理能力。
表 4-3 一級主管管理才能及其相關定義
項次 管理才能 定義
1a 決策能力 適當適時作出正確決定之自主能力
1b 前瞻能力 眼光長遠不短視，具長期計劃能力，可保持策略之穩定一致性
1c 領導能力 有效率地運用所轄資源，並塑就出健康有勁地團體文化
1d 組織能力 能有效率地理出事情架構與處理程序
1e 規劃能力 思緒邏輯清晰，能有條不紊地設計規劃事務
1f 創新能力 願意嘗試新事物，能以創新手法因應環境變革
1g 溝通能力 具精準表達及聆聽能力，擅於建立共識
表 4-4 二級主管管理才能及其相關定義
項目 管理才能 定 義
2a 控制能力 掌控事局得宜，有效運用時間及排序管理
2b 管理方法 能靈活運用各種方法來達到管理目標
2c 溝通能力 具精準表達及聆聽能力，擅於建立共識
2d 領導能力 有效率地運用所轄資源，並塑就出健康有勁地團體文化
2e 規劃能力 思緒邏輯清晰，能有條不紊地設計規劃事務
2f 組織能力 能有效率地理出事情架構與處理程序
2g 創新能力 願意嘗試新事物，能以創新手法因應環境變革
二、MAP 評鑑項目與主管人員的管理才能之關聯
研討表 4-3 及表 4-4 之管理才能定義與表 2-3(MAP 之 12 項才能的意義與內容
解釋)及表 2-5(MAP 的 12 項才能與管理特質之關聯性)，依據 Training House 之研
究指出能力呈現仍複雜特質因素之想法，可能非一一對應關係，例如時間管理與排
序、清晰思考與分析、計劃與安排工作對每項管理才能都有某種程度的重要關聯，
本研究列其較為顯著者如表 4-5。
12

13. 中山人管所 89 年暑期專案研究(在職生) 主管人員管理才能評鍵及其能力發展之探討—以 A 公司為例
發表人：李進行，指導教授：黃北豪
表 4-5 主管人員的管理才能與 MAP 之 12 項才能之關聯
項次 個案公司主管 與 MAP 之 12 項管理才能之關聯
表 4-3 表 4-4 人員的管理才
能
1a 決策能力 11.決斷與風險衡量、12.清晰思考與分析
1b 前瞻能力 2.目標與標準設定、12.清晰思考與分析
1c 2d 領導能力 4.傾聽與組織訊息、5.給予明確的訊息、8.評估部屬與績效
1d 2f 組織能力 3.計劃與安排工作、10.問題確認與解決
1e 2e 規劃能力 1.時間管理與排序、2.目標與標準設定、3.計劃與安排工作
1f 2g 創新能力 6.獲得正確的訊息、10.問題確認與解決、11.決斷與風險衡量
1g 2c 溝通能力 4.傾聽與組織訊息、7.訓練教導與授權
2a 控制能力 2.目標與標準設定、3.計劃與安排工作、9.行為規範與諮商
2b 管理方法 1.時間管理與排序、3.計劃與安排工作、8.評估部屬與績效
資料來源：本研究整理 1a~1g 個案公司一級主管管理才能需求
2a~2g 個案公司二級主管管理才能需求
三、個案公司能力發展現況總結
從文件與探索瞭解，個案公司是以其所需之領導特質及管理才能，透過考核及
主管人員儲備體系，長期發展，以滿足企業準則及個人標準的追求。本研究探討其
考核系統時，瞭解到基本之考核方式仍架構在上一級主管主觀的年度績效評核技
術。並無管理才能評鑑技術以佐證能力與績效的聯結關係。因此，本研究所提出之
架構與設計，適足以彌補能力考評缺口，提供實證分析做為安置人才，集才用才之
基礎。
第五章、實證研究分析
第一節 管理才能評鑑之實施
個案公司管理才能長期在組織績效考核體系下，皆由部門主管主導評鑑，主觀為
之。尋求客觀評鑑工具，輔助評鑑，建立人力資源競爭優勢，成為個案公司極度種視的
目標工作。幫助企業經理人瞭解本身管理能力現況之外，還可以對組織管理的優、弱勢
提供分析，提供選才用人的參攷。
一、事前之自我評鑑報告
依據評鑑程序，從學員本身、其主管、其同事及其部屬角度做「360 度的管理
能力自我評估」 ，有助於受評估者瞭解自己管理能力的熟練度。方法是在每一項 「管
理能力」針對「相關度」(也就是這一項管理能力對你現任工作的重要程度)及「專
精度」(也就是你這一項管理能力的熟練程度)評等 從 61 位受測驗之主管人員的
。 「自
我評估」統計，發現 57%的人對自已管理能力的評估趨於嚴緊，從同事、上司及部
屬等他人的觀察，評量較鬆。
二、MAP 管理才能評鑑成績報告
13

14. 中山人管所 89 年暑期專案研究(在職生) 主管人員管理才能評鍵及其能力發展之探討—以 A 公司為例
發表人：李進行，指導教授：黃北豪
接受 MAP 評鑑主管人員總計 61 位(包括一級主管 19 人及二級主管 42 人)，其
成績統計後與台灣管理者及全球製造業者平均值比較(如表 5-1)及其風格評鑑成績
(如表 5-2)。表中數值為百分比，代表個人該項評鑑測驗之成績，其數字的意義為
在母體群(全球製造業者 5,527 人及 5,932 位台灣管理人員的常模相比較) 以百分比
，
的方式，表示個人能力的強弱。數字愈大表示該項能力在母體群中愈強。
表 5-1 評鑑成績與台灣管理者及全球製造業者平均比較
12 Ⅰ 1. 2. 3. Ⅱ 4. 5. 6. Ⅲ 7. 8. 9. Ⅳ 10 11 12.清
能 項 . 時 目 計 . 傾 給 獲 . 訓 評 行 . . . 晰思考
力 管 行 間 標 劃 溝 聽 予 得 督 練 估 為 認 問 決 與分析
理 政 管 與 與 通 與 明 正 導 教 部 規 知 題 斷
評鑑 能 能 理 標 安 能 組 確 確 能 導 屬 範 能 確 與
成績 力 力 力 力 認 風
力 與 準 排 織 的 的 與 與 與
區
平 排 設 工 訊 訊 訊 授 績 諮 與 險
分
均 序 定 作 息 息 息 權 效 商 解 衡
決 量
全球製造業者平均 52 54 54 51 56 51 50 51 53 54 52 52 54 51 54 52 49
台灣管理者平均 47 60 40 75 65 36 22 47 40 42 42 34 50 48 51 58 34
個案主管總平均 46 65 51 78 68 35 22 47 37 35 35 28 41 47 46 61 33
個案一級主管平均 46 63 52 78 58 38 24 43 47 34 33 35 36 50 49 66 34
個案二級主管平均 45 64 51 75 67 35 24 48 33 34 34 24 45 45 44 60 33
資料來源：本研究整理
全球製造業者樣本數：5,527 人台灣管理者樣本數：5,923 人；個案公司主管人員樣本數：61
人(一級主管 19 人, 二級主管 42 人)。
表 5-2 個案公司主管人員風格之評鑑成績
管理風格 溝通回應風格 個人溝通風格
項目
體 批 探 建 分 直 行 人
評鑑 X理 Y理
恤 判 索 議 析 觀 動 際
區分 成績 論 論
型 型 型 型 論 論 論 論
全球製造業者平均 52 51
台灣管理者平均 73 50 26 84 58 54 63 41 44 64
個案公司主管總平均 69 48 26 86 54 55 66 39 41 66
個案一級主管平均 63 42 24 84 62 53 68 34 43 67
個案二級主管平均 72 47 27 86 51 56 65 42 40 64
資料來源：本研究整理
全球製造業者樣本數：5,527 人；台灣管理者樣本數：5,923 人；個案公司主管人員樣本數：61 人(一級
主管 19 人, 二級主管 42 人)。
四、IDP 個人發展計畫總整理
學員於測驗後，依據「IDP 個人發展計劃表」，瞭解自己管理能力的弱點並極
欲增強其能力，提出個人發展需求。本研究歸納，統計需求人數較多，同時亦顯示
該項能力較弱有極迫性之需要者，依序為：傾聽與組織訊息、訓練教導與授權、獲
得正確的訊息、評估部屬與績效及清晰思考與分析等五項(如表 5-3)。表 5-3 內，以
第 4 項之 24 號學員為例，在真實測驗所得的分數為 28%，而經由 IDP 調查，學員
個人願意在該項能力上，提升到 65%，其餘類推。依據此個人之能力發展需求與測
14

15. 中山人管所 89 年暑期專案研究(在職生) 主管人員管理才能評鍵及其能力發展之探討—以 A 公司為例
發表人：李進行，指導教授：黃北豪
驗成績分析，我們較容易發現組織需要培訓之重點項目，並規劃出管理才能優先強
化方案。
表 5-3 個人發展需求統計分析表
第4項 第7項 第6項 第8項 第 12 項
學 傾聽與組 學 訓練教導 學 獲得正確 學 評估部屬 學 清晰思考
員 織訊息 員 與授權 員 的訊息 員 與績效 員 與分析
編 編 編 編 編
實 際 目 標 號 實 際 目 標 號 實 際 目 標 號 實 際 目 標 號 實 際 目 標
號
% % % % % % % % % %
24 28 65 7 34 70 23 42 60 32 2 60 22 26 75
53 32 64 4 35 65 35 32 60 10 18 55 27 1 70
13 35 60 22 19 65 43 53 60 34 18 50 40 26 70
23 12 60 24 19 60 28 42 50 21 33 45 23 36 60
26 12 60 13 25 55 21 23 50 30 23 40 24 18 60
40 12 55 9 25 50 7 1 50 5 15 40 32 18 60
20 28 50 28 42 50 31 32 50 14 18 40 30 33 50
47 19 50 40 2 50 44 6 50 57 15 40 10 3 50
34 3 50 8 17 45 12 23 45 37 0 40 11 18 50
39 1 50 54 1 40 41 23 40 16 1 40 14 18 40
52 1 45 3 34 40 37 16 40 6 23 35 54 6 40
2 8 40 47 13 40 38 1 40 55 23 30 43 18 40
6 28 40 59 6 40 60 3 40 46 15 30 55 3 38
14 12 40 60 1 40 54 3 40 18 15 25 16 6 36
59 1 40 47 13 40 49 19 30 42 11 20 26 1 35
29 12 40 15 1 33 57 10 30 49 1 20 38 2 34
36 12 40 55 19 31 47 0 30 58 1 10 44 2 34
44 3 40 45 4 31 29 6 30 33 18 30
48 0 40 49 19 30 18 6 15 6 6 30
54 8 40 1 25 30 56 6 15 42 3 30
25 28 38 51 13 25 58 0 5 41 1 30
1 28 35 56 13 25
11 5 35 61 4 25
30 8 30 46 6 20
8 3 30 18 4 15
31 5 30
50 3 26
45 5 24
38 1 22
28 12 20
61 1 20
51 5 15
56 5 15
18 1 15
58 1 5
統計數 35 統計數 25 統計數 21 統計數 17 統計數 21
資料來源：本研究整理
第二節 統計資料之分析
一、內部比較分析：
（一）從表 5-1 瞭解，個案公司主管的管理能力總評依序為：行政能力(65%)，認
知能力(47%)，溝通能力(35%)，督導能力(35%)。普遍性而言，顯見個案公
司的主管人員有較強的行政能力；有較弱的溝通及督導能力。
15

16. 中山人管所 89 年暑期專案研究(在職生) 主管人員管理才能評鍵及其能力發展之探討—以 A 公司為例
發表人：李進行，指導教授：黃北豪
（二）轉成個案公司關鍵性管理能力(參閱表 4-5)需求來研判，其主管人員規劃、組
織能力強；溝通、領導能力弱。一級與二級主管人員在這些方面沒多大差異。
（三）十二項個別管理才能之中(表 5-1) 較優者是“第 2 項 目標與標準設定”(78%)
， ： 、
“第 3 項：計劃與安排工作”(68%)、“第 11 項：決斷與風險衡量”(61%)、“第
1 項：時間管理與排序”(51%)；較差者是“第 4 項：傾聽與組織訊息”(22%)、
“第 8 項：評估部屬與績效”(28%)、“第 12 項：清晰思考與分析”(33%)、“第
7 項：訓練教導與授權”(35%)。反映於個案公司主管人員的管理行為於執行
管理時，不善於彼此交流，傾聽與組織訊息；授權、教練與部屬績效考核等
溝通亦不佳；計劃受不確定因素干擾過大，又乏清晰思考與分析，故不利於
組織發展。
（四）個案公司二級主管人員的“第 3 項：計劃與安排工作(67%”及“第 9 項：行為
規範與諮商(45%)”優於一級主管人員的 58%及 36%，表示基層主管有較佳的
控制能力與管理方法；一級主管人員的 “第 6 項：獲得正確的訊息(47%)”及
“第 8 項：評估部屬與績效(35%)”強於二級主管人員的 33%及 24%，印證高
階者有較佳的溝通資源及部屬考核能力。
二、與外界比較分析：
（一）從表 5-1 瞭解，個案公司主管的管理能力強於台灣管理者水平者為行政能力：
即 65%相對於 60%；低於台灣管理者水平者為督導能力：即 35%相對於
42%；另外，認知能力(47%)與溝通能力(35%)則與台灣管理者平均水平 (48%
及 36%)相當。顯示與競爭者之間有行政優勢及督導劣勢。這意味著什麼現
象呢？本研究推斷：個案公司主管人員的管理行為，不善於將理念與理想透
過群策群力表現出來，可能會因此影響激烈競爭中的成就。
（二）若以行政能力和認知能力定位為「管事」的能力，以溝通能力和督導能力定
位為「理人」的能力，個案公司的主管人員管事勝於理人。這現象雖然與台
灣的管理者相同，但相較於全球製造業者平均水平，他們都處在理人能力的
弱勢。此現象透露西方的競爭者，理人方面比台灣所有的管理者做得更好，
更能從溝通與督導方面發揮員工的績效。
（三）溝通能力而言，傾聽與組織訊息，台灣管理者水平與個案公司主管人員相當，
但都嚴重低於全球製造業者平均水平一倍，顯示我們的管理者，不善傾聽與
組織訊息。給予明確的訊息與獲得正確的訊息，亦都不如全球製造業者平均
水平。本研究以此認為：溝通障礙加上不善訓練教導與部屬績效評估，形成
企業組織發展上國際競爭的劣勢。
（四）個案公司管理方面若有什麼競爭利基，可能是有較成熟穩健的行事能力。此
外，「決斷與風險衡量」固然強些，但「問題確認與解決」與「清晰思考與
分析」並未強過足以使「認知」的能力變成優勢，所以從能力的觀點解讀，
16

17. 中山人管所 89 年暑期專案研究(在職生) 主管人員管理才能評鍵及其能力發展之探討—以 A 公司為例
發表人：李進行，指導教授：黃北豪
個案公司要建立優勢利基須加強溝通能力與督導能力。
第三節 管理能力發展訓練規劃
優秀管理能力對事業發展有重大意義，建立競爭優勢利基更是經理人因應環境快速
變動與市場激烈競爭必須認清的條件。本研究所蒐集之資料，經與企業內、外比較分析，
本研究以為個案公司應先強化之能力取決於下列條件：
一、對外比較，低於全球製造業平均水平 15%以上者；
二、企業內綜合能力處於弱勢，應先強化之能力項目；
三、IDP 個人發展評估，需求人數較多同時亦顯示該項能力較弱者。
經本研究分析，同時滿足這些條件，公司應先考慮強化之能力項目選擇，列於表
5-4。
表 5-4 個案公司應先考慮強化之能力項目選擇
個案公司應先強化之能力 個案公司 與全球製造 與台灣管理 個人發展
項目 評鑑結果 業比較 者比較 需求人數
傾聽與組織訊息(#4) 22% 50%低28% 22% 35
評估部屬與績效(#8) 28% 52%低24% 34%低6% 17
訓練教導與授權(#7) 35% 52%低17% 42%低7% 25
獲得正確的訊息(#6) 37% 53%低16% 40%低3% 21
清晰思考與分析(#12) 33% 49%低16% 34%低1% 21
資料來源：本研究整理
第六章、結論與建議
第一節 結論
主管人員的管理能力受評鑑的檢驗後，從資料上確實發現若干問題，以下就(一)組
織的急迫性，(二)個人能力強弱與任務關係，(三)個人風格、管理能力與組織目標的連
結等三方向說明之。研究發現管理能力與外界比較是有弱、有強，藉此評鑑程序，建立
能力發展規劃，確實於組織有利。
一、組織的急迫性
從深度訪談與問卷調查，搜集主管的反應與分析，百分之三十三的主管認為自
己目前的能力夠強，認為「專精度」夠了，或是工作低「相關度」，無須再度培訓
能力。百分之五十七成的主管認為自己還需要再培訓，增加「專精度」以滿足工作
高「相關度」的需要。其餘百分之十的人以為目前的工作「相關度」與「專精度」
相近，足敷工作所需。我們須要辨識百分之五十七的主管所需培訓的內容之外，更
須觀察其他百分之三十三及百分之十的人，真的能力與所任工作適得其所。
多數主管(57%)認為自己還需要再培訓的想法，從評鑑中獲驗證，確實在溝通
17

18. 中山人管所 89 年暑期專案研究(在職生) 主管人員管理才能評鍵及其能力發展之探討—以 A 公司為例
發表人：李進行，指導教授：黃北豪
能力與督導能力項目，低於一般水準，需要加強。尤其是傾聽與組織訊息、評估部
屬與績效、訓練教導與授權、清晰思考與分析等方面。本研究發覺，其餘 43%的主
管，亦非全是溝通能力與督導能力的高強者，因此從整體層面探討，上下交流、授
權、教練與部屬績效考核，不論是個人或部門與部門之間，都需要檢討。現實經營
的業績表現，是能力的試金石，所以本研究以為應立即補強主管人員在這方面的能
力，以確定有能力擔負其角色，此是組織方面迫切性之急務。
二、個人能力強弱與任務關係
個案公司以其所需之領導特質及管理才能，透過績效考核及主管人員儲備體系
的長期發展，滿足企業準則及個人標準的追求，基本上，集才與用才的作為應與肯
定。惟有效機制的運作，從企業經營成果的觀點，目前情況尚難定論，因為須從五
年、十年長期經營觀察個案公司的營運成效。不過，定期採用管理才能評鑑技術，
以佐證能力與績效的聯結關係是可以考慮的。從本研究發現之現象分析，確實能舉
證主管的能力有強有弱，且足資做為培育人才與選用適當者擔任要職的參攷。
以評鑑為基礎，建立能力發展規劃，提出下列結論：
(一)、個案公司認為其主管人員要具備：決策能力、前瞻能力、領導能力、組織能
力、規劃能力、創新能力、溝通能力等七項(一級主管)及控制能力、管理方
法、溝通能力、領導能力、規劃能力、組織能力、創新能力等七項(二級主
管)，那麼，對特定的族群，補強傾聽與組織訊息、評估部屬與績效、訓練
教導與授權、清晰思考與分析等溝通能力與督導能力問題是必要的。從組織
發展的觀點， 需要培訓的能力項目”對外比較， 低於全球製造業平均水平 15%
以上者”(如表 5-4)；需要培訓的對象是” IDP 個人發展評估，提出需求，期
望再加強該項能力者” ”(如表 5-3)。
(二)、評鑑資料顯示，個案公司有較成熟穩健的行事能力。但要建立優勢利基還是
在加強溝通能力與督導能力方面。二級主管的計劃與安排工作、行為規範與
諮商較強，有較佳的控制能力與管理方法；一級主管的獲得正確的訊息、評
估部屬與績效強於二級主管人員，印證高階者有較佳的溝通資源及部屬考核
能力。能發揮此能力的作用，是建立優勢利基所須要的。
(三)、與競爭者之間有行政優勢，溝通及督導卻是劣勢，若其主管的管理行
為，不善於將理念與理想透過群策群力表現出來，可能會因此影響激烈競爭
中的成就。因此著重提升「理人」的能力，更能從溝通與督導方面發揮員工
的績效，增強競爭力。
三、個人風格、管理能力與組織目標的連結
從風格探討(參攷表 5-2)，不僅是個案公司連台灣的管理者都偏向於 X 理論的
管理風格，而且以極強烈的程度，高於全球製造業的平均。當管理者處理人和事的
態度以批判方式或保護型的態度對待部屬時，相較於賦予對方責任或鼓勵他再接再
18

19. 中山人管所 89 年暑期專案研究(在職生) 主管人員管理才能評鍵及其能力發展之探討—以 A 公司為例
發表人：李進行，指導教授：黃北豪
厲的成人方式，更難激勵自動自發的高激效之目標達成。管理能力顯現在「理人」
方面有弱勢，主管又都以 X 理論風格領導見長，於今日知識經濟時代，越來越依賴
員工的構想與創新，尤其是知識是深植人心的一項資源，創造及分享知識是看不見
的活動，除非激勵自動自發，自願合作，否則，恐有礙於組織目標的發展。
第二節 建議
一、用強補弱 :
由評鑑資料顯示，個案公司之主管不乏管理能力優異者，當鼓勵其分享，以開
研討會方式指導其他主管。依能力分類項目，能力較弱之族群，積極安排培訓課程，
輔佐在短期間領悟管理的技能，以期帶領所屬向組織的目標挑戰。
二、管理人才的調整 :
高階主管或可由此次評鑑找到適任者，CEO 若以為它不代表絕對意義，對真正
顯示非常弱勢者，持續賦予重任，所用非人，亦非企業之福。因此，以評鑑為基礎，
再從個案公司用人檢核過程，對主管做組織任務的調整是需要的，尤其是測驗中”
理人”能力出現較弱勢的主管，未達 20%者七人，可能不善於將理念與理想透過群
策群力表現出來，若其司掌部門之專業性有較佳的替補人選，建議改派。
三、建立能力發展規劃 :
組織的目標是集才與用才的最高指導原則，個人能力發展以用強補弱做為選擇
的方向。針對個案，發覺「所知為何、感受如何、能勝任什麼」 ，來規劃培訓，發
揮能力的作用，是建立企業優勢利基所須要的。所以從較弱的五項能力做全面性的
訓練。個別的，屬於個人能力偏弱的部份，除了鼓勵當事人平時多自我發展，自己
進修促進外，其主管亦有必要以 Y 理論模式，鼓勵其發展改善。
培訓的績效要求，以傾聽與組織訊息為例，須使主管都能達到下述水準：
傾聽說話者的內容及意圖
給說話者回饋
先過濾自己的偏見，如意見與情緒上的，再評估訊息
組織複雜的訊息以便於記憶
消除發訊、媒介及收訊上的障礙---情緒上的障礙、語意上的障礙或環境上的障
礙
分辨是事實，或只是個人觀點，並判斷其真實性。
其餘項目培訓之要求綱要，略述如下(如表 6-1)。
19

20. 中山人管所 89 年暑期專案研究(在職生) 主管人員管理才能評鍵及其能力發展之探討—以 A 公司為例
發表人：李進行，指導教授：黃北豪
表 6-1 培訓綱要
項目 培訓綱要
評估部屬與績效 ‧ 掌握有效的績效面談原則
‧ 運用建設性的糾正
‧ 正確使用績效評估計畫表
---工作說明書的調整(職務的變更及理由
---主要的工作目標和標準(目標和標準及結果)
---將來的期許(優缺點表現及員工意見)
---個人成長計劃
---整體意見(主管與員工雙方面的)
‧ 練習與回饋
‧ 擬定個人行動計畫
訓練教導與授權 ‧ 訓練的需求評估與訓練目標
‧ 訓練成效
‧ 授權的自我評估
‧ 授權的效益及有效授權
‧ 授權計劃
獲得正確的訊息 ‧ 發問的技巧
‧ 選擇適當的措辭
‧ 漏斗技巧
‧ 探索方法的應用
清晰思考與分析 ‧ 解決問題的方式
‧ 邏輯性、推理過程的障礙
‧ 演繹與歸納法的運用
‧ 分析思考檢查技巧的使用
資料來源：本研究整理
四、後續研究的建議 :
本研究在探討個案公司主管人員的能力問題方面發現一些徵兆，因此題出能力
發展的建議。思考公司整體利益與個人利益之間，如何有效地規劃訓練，長期培育
員工，以及將此研究的資料更進一步應用於經營管理，發揮更大的價值，值得再繼
續研究。
譬如說，評鑑的結果某甲的某項能力成績 28%，IDP 需求調查希望提升至
65%(全公司平均 24%)；某乙的某項能力成績 1%，IDP 需求調查希望提升至 15%(全
公司平均 24%)…等，面對各種不同的能力需求，不同的主管功能主張，公司的立
場如何呢？從發揮訓練的資源最大化，考慮有沒有培訓的必要，或如何設計培育課
程，才能快速彌補經理人員的關鍵能力，無不需多思索。此即為後續研究值得發展
的方向。
第三節 研究成果
本研究試圖從主管人員管理才能評鑑，探討能力發展之問題，亦試圖從傳統式的績
效考核，由上級主管主觀決定其所屬主管幹部能力的模式，參入客觀且具「高臨場度」
的評鑑內容。專業性評鑑工具的介入，適足供企業於集才用才之際，有較為可靠的標準。
因此，從研究結論歸結成果如下：
20

21. 中山人管所 89 年暑期專案研究(在職生) 主管人員管理才能評鍵及其能力發展之探討—以 A 公司為例
發表人：李進行，指導教授：黃北豪
（一）專業性評鑑工具是存在的，也能偵測企業主管人員管理能力的強與弱，做為
能力發展的應用。
（二）個案公司近年來從市場上節節敗退，業績失去光環，在其所用的主管群之管
理能力積弱癥結長久被忽略，從本研究獲悉端倪。證明企業雖重視主管人員
職涯發展，仍需要藉評鑑之力，從積弱之處對症下藥。
（三）能力、風格等問題的探討，一般學者各有界定，本研究將其看法與實務連結
應用於評鑑，從探討過程瞭解，其中所謂風格，與組織發展和經營績效都不
可分離。所以，企業用人也不應全憑上意，台灣企業家張榮發曾說： 「一個
人才的養成必須多年的培養才能成氣候」(靜崗及夏雨雪著《長榮之道》,
2000)，而本研究恰好能給予企業在培養的過程，提示一個實用模式。
知識來自於資訊，知識消化的結果，創新技術運用而生。知識需要經由客觀分析與
主觀認知中淬取以成。知識，不管是內隱或外顯知識，不論存在於個體或團體，都需要
一再地學習及訓練，以增強個體或團體擁有更大量的知識力量，從事知識經濟活動。本
研究提出透過能力鑑定及能力發展反覆應用，以達到集才、用才效果，發覺管理能力的
人才，為企業開創新局。所以，將來在更頻繁的經濟活動中，更需要藉此過程累積人力
資源，強化競爭優勢。
21

22. 中山人管所 89 年暑期專案研究(在職生) 主管人員管理才能評鍵及其能力發展之探討—以 A 公司為例
發表人：李進行，指導教授：黃北豪
參考文獻
一、中文部份：
1. 呂 鴻 德 譯 (1998), 超 優 勢 競 爭 － 新 時 代 的 動 態 競 爭 理 論 與 應 用 , 遠 流 , 台 北 . Aveni, R.A.,
Hyper-competition, 1998, USA.
2. 江麗美譯(1996), 超競爭, 長河, 台北. de Bono, E., Sur/petition, 1996, USA.
3. 林秀芬(1990), 企業統治類型與高階主管職能角色及企業經營策略關係之研究, 國立政治大學, 企業管
理研究所碩士論文, 台北.
4. 林恆宇(1988), 我國企業內管理人才能力發展之實證分析與探討, 國立成功大學, 工業管理研究所碩士
論文, 台南.
5. 李育芬, 李雅婷, 趙慕芬, (1994), 組織行為, 華泰, 台北.
6. 邱如美譯(2000), 領導引擎, 天下遠見, 2000, 台北. Tichy, N. M., The Leadership Engine, 1997,
Harper-Collins publishers, USA.
7. 張世其(1997), 組織結構、主管角色與新產品發展績效之研究, 中華民國管理科學學會, 論文集(三),
p.p.325 之 3, 台北.
8. 靜崗及夏雨雪(2000), 長榮之道, 亞細亞出版社, 2000, 基隆.
9. 黃一峰(1987), 管理才能發展需求評估之研究, 國立政治大學, 公共行政研究所碩士論文, 台北.
10.黃一峰(2000), 管理人才評鑑方法之探討與展望, 新世紀人力資源管理研討會論文集, p.p.591-604, 台
北.
11.黃柏松(1970), 中國名將的智慧, 名人出版社, 台北.
12.陳壽(晉), 三國志, 陳乃乾校點(1982), 中華書局, 北京.
13.霍雨佳(1990), 三國謀略學, 遠流出版公司, 台北.
14.謝政哲(1998), 管理才能評鑑專家系統雛形之建立-以某高科技公司為例, 國立中央大學, 人力資源管
理研究所碩士論文, 桃園.
15.蘇玉櫻譯(2000), 從工作中培養經理人, EMBA 世界經理文摘, 168 期, P84-P85, 台北. Handfield-Jones,
H., (2000), How Executives Grow, The Mckinsey Quarterly, No.1 of 2000.
16.羅貫中(明初), 三國演義, 聯經出版公司, 台北.
二、外文部份：
1. van Adelsberg, D., & E. A. Trolley, (1999), Running Training Like a Business, Berrett-Koehler Publishers,
San Francisco.
2. Digman, L.A., (1980), Management Development: Needs and Practice, Personnel, p.p.45-57, July-August,
1980.
3. Drucker, P. F., (1977), Developing Management and Managers, “An Introductory View of Management” , NY:
Harper’s College Press.
4. Duffield, C., (1994), Nursing Unit Managers: Defining a Role. “Nursing Management”, 25(4), 63-67.
5. Mintzberg, H., (1973), The Nature of Managerial Work NY: Harper & Row.
6. Narayanan, V. K., & R. Nath, (1993), Organization Theory, P567, IL: Homewood.
7. Parry, S.B., (2000), Training: The quest for competence, Grand Pacific Management International Corp,
Taipei.
8. Quinn, R. E., and Camerson, K., (1988), Paradox and Transformation：Toward a Framework of Change in
Organization and Management, Cambrige, Mass: Ballinger.
9. Robbins, S. P., (2000), Organizational Behavior, NJ: Prentice- Hall, Upper Saddle River.
10.Rothwell, W. J., & Kazanas, H. C., (1993), “The Complete AMA Guide to Management Development”,
AMACOM, NY.
11.Sandwich, P., (1993), A Hierarchy of Management Training Requirement：The Competency Domain Model,
“Public personnel management” 22(1), 43-62.
12.Shartle, C. L., (1961), “Executive Performance and Leadership’, Englewood Cliffs, NJ: Prentice- hall.
22

23. 中山人管所 89 年暑期專案研究(在職生) 主管人員管理才能評鍵及其能力發展之探討—以 A 公司為例
發表人：李進行，指導教授：黃北豪
Managerial Assessment of Proficiency 量表
附件一 1/2
DATE xx/xx/xx
n=1
Code XXXXXX Name XXXXXX 0% 25% 50% 75% 100%
自 我 工 作 管 理 1.時間管理與排序 a1%
(MANAGING (Time Management & Prioritizing)
YOUR JOB) 2.目標與標準設定 a2%
(Setting Goals & Standards)
3.計劃與安排工作 a3%
(Planning & Scheduling Work)
(一)行政能力(ADMINISTRATIVE COMPOSITE) A%
與 人 溝 通 協 調 4.傾聽與組織訊息 b1%
(RELATING (Listening & Organizing)
TO OTHERS) 5.給予明確的訊息 b2%
(Giving Clear Information)
6.獲得正確的訊息 b3%
(Getting Unbiased Information)
(二)溝通能力(COMMUNICATION COMPOSITE) B%
建 立 工 作 團 隊 7.訓練教導與授權 c1%
(BUILDING (Training, Coaching & Delegating)
THE TERM) 8.評估部屬與績效 c2%
(Appraising People &
Performance)
9.行為規範與諮商 c3%
(Disciplining & Counseling)
(三)領導能力(SUPERVISORY COMPOSITE) C%
思 考 清 晰 縝 密 10.問題確認與解決 d1%
(THINKING (Identifying & Solving Problems)
CLEARLY) 11.決斷與風險衡量 d2%
(Making Decisions, Weighing
Risk)
12.清晰思考與分析 d3%
(Thinking Clearly & Analytically)
(四)認知能力(COGNITIVE COMPOSITE) D%
E%
PROFICIENCY COMPOSITE
管理風格：
X 理論(父母-子女) THEORY X (Parent –Child) F%
Y 理論(成人對成人) THEORY Y (Adult–Adult) G%
溝通回應風格：
‧體恤型 EMPATHIC p1%
‧批判型 CRITICAL p2%
‧探索型 SEARCHING p3%
‧建議型 ADVISING p4%
個人溝通風格：
‧分析論者 THINKER q1%
‧直觀論者 INTUITOR q2%
‧行動論者 SENSOR q3%
‧人際論者 FEELER q4%
資料來源: Training House, USA, 松誼企管/ MAP 0%~100%以條柱圖表示
備註：A%=(a1%+a2%+a3%)/3；B%=(b1%+b2%+b3%)/3；C%=(c1%+c2%+c3%)/3；
D%=(d1%+d2%+d3%)/3；E%=(A%+B%+C%+D%)/4。
23

24. 中山人管所 89 年暑期專案研究(在職生) 主管人員管理才能評鍵及其能力發展之探討—以 A 公司為例
發表人：李進行，指導教授：黃北豪
Managerial Assessment of Proficiency
附件一 2/2
DATE xx/xx/xx
Group Composite—Taiwan Managers n=5,923
Code XXXXXX Name XXXXXX 0% 25% 50% 75%
100%
MANAGING 1.時間管理與排序 40%
YOUR JOB (Time Management & Prioritizing)
2.目標與標準設定 75%
(Setting Goals & Standards)
3.計劃與安排工作 65%
(Planning & Scheduling Work)
(一)行政能力(ADMINISTRATIVE COMPOSITE) 60%
RELATING 4.傾聽與組織訊息 22%
TO OTHERS (Listening & Organizing)
5.給予明確的訊息 47%
(Giving Clear Information)
6.獲得正確的訊息 40%
(Getting Unbiased Information)
(二)溝通能力(COMMUNICATION COMPOSITE) 36%
BUILDING 7.訓練教導與受權 42%
THE TERM (Training, Coaching & Delegating)
8.評估部屬與績效 34%
(Appraising People & Performance)
9.行為規範與諮商 50%
(Disciplining & Counseling)
(三)領導能力(SUPERVISORY COMPOSITE) 42%
THINKING 10.問題確認與解決 51%
CLEARLY (Identifying & Solving Problems)
11.決斷與風險衡量 58%
(Making Decisions, Weighing Risk)
12.清晰思考與分析 34%
(Thinking Clearly & Analytically)
(四)認知能力(COGNITIVE COMPOSITE) 48%
PROFICIENCY COMPOSITE 47%
管理風格：
X 理論(父母-子女) THEORY X (Parent –Child) 73%
Y 理論(成人對成人) THEORY Y (Adult–Adult) 50%
溝通回應風格：
‧體恤型 EMPATHIC 26%
‧批判型 CRITICAL 84%
‧探索型 SEARCHING 58%
‧建議型 ADVISING 54%
個人溝通風格：
‧分析論者 THINKER 63%
‧直觀論者 INTUITOR 41%
‧行動論者 SENSOR 44%
‧人際論者 FEELER 64%
資料來源：松誼企管顧問公司
24