Il cambiamento genera stress, tensione, ansia. Come affrontarlo in modo positivo? La presentazione offre molti spunti e case histories per vincere la paura del cambiamento.

1. FORZA e
CORAGGIO
COME TRASFORMARE UNA
DIFFICOLTÀ IN OPPORTUNITÀ
Scuola Umbra di Amministrazione Pubblica Villa Umbra
Perugia 24 novembre 2015

2. CRISI
TRASFORMAZIONE
e CRESCITA
PASSIONE
CURIOSITÀ
LOGICA
CREATIVITÀ
RESILIENZA
PAURA
SCONFITTA
VITTORIA
CAMBIAMENTO
DISCIPLINA
IMMAGINAZIONE
,

3. la RADICE
COMUNE
Crisi, Crisalide,
Khrisna, Cristo,
Criterio, CreaAvità:
hanno tuD la stessa radice
che in sanscrito significa
TRASFORMAZIONE
cri

4. pensiamo al bruco, alla sua
crisalide (CRISI) e alla farfalla
oHeniamo un’immagine suggesAva
di cosa significhi veramente crisi.
farfallauna
COME
NASCE

5. QUANDO
AVVIENE
il
CAMBIAMENTO?
Quando siamo convin&
di qualcosa
Quando siamo costre+
da un evento

6. forte
MOTIVAZIONE
Ci si è posA un obieDvo
irrinunciabile, che ci moAva,
ci carica e ci aHrae ad esso.

7. FATTORE ESTERNO
Le circostanze ci costringono,
senza alcuna volontà da parte
nostra, ad un cambiamento.

8. la
CAMBIAMENTO
del
PAURA
Se avviene in modo
naturale lo
percepiamo come
posiAvo, come uno
sAmolo.
Quando siamo invece
costreD a cambiare
ansia e paura
potrebbero prendere il
sopravvento.

9. QUANDO AVVIENE un
CAMBIAMENTO
occorre
Individuare quali sono
le nostre false credenze
Individuare quali sono le
nostre reali competenze

10. COME INIVIDUARE LE RISORSE PER
CAMBIARE
la CRISI
SARÀ QUELLO
CHE FAREMO
DI ESSA.
PERCEZIONE E INTERPRETAZIONE DEI FATTI

11. CAMBIAMENTO
il
genera
PAURA
La paura non ha moAvo di esistere
nel momento in cui modifichiamo
le nostre credenze.
Se proprio dobbiamo credere in
qualcosa sarebbe il caso di credere
in qualcosa di posiAvo per la
nostra mente e le emozioni
verranno da sé.

12. gli Le false credenze sono da ostacolo al
cambiamento
Individuare le reali competenze è
certamente d’aiuto
PERCHÈ
le nostre competenze sono le risorse
di cui avremo bisogno per affrontare il
delicato momento di passaggio da uno
stato ad un altro.
STRUMENTI
per
GESTIRE
la
CRISI

13. la PAURA
NON HA
MOTIVO DI
ESISTERE
La mente tende a filtrare i daA e le
informazioni del reale, in base a ciò che si
aHende dal reale stesso.
Sia che sAamo parlando di ‘legge
d’aHrazione’, sia che sAamo citando
la ‘profezia di CelesAno’, il significato è
sempre lo stesso:
Ciò in cui crediamo è ciò che avverrà.
Non c’è nulla di misAco in
quest’affermazione, si traHa
solo dei meccanismi della mente.
La nostra razionalità è limitata ed il
nostro cervello tende a fare economia,
per cui tenderà a vedere e valutare solo
quei daA che non faranno altro che
confermare le nostre credenze.

14. cambiare
PARADIGMAInizia a considerare le tue
convinzioni delle semplici
ipotesi.
Stop alle certezze per vedere
e leggere la realtà con occhi
diversi.

16. GUARDARE
alla
SOLUZIONE,
PROBLEMA
al
non

17. Quello in cui crediamo è quello
che faremo.
Vale sia nella micro-­‐dimensione
personale dell’essere umano, che
in quella delle organizzazioni e
nella macro-­‐dimensione
economica e sociale degli StaA.

18. GLI STATI UNITI
L’ECONOMIA
CHE NON SI
ARRENDE MAI
I fallimenA sono parte della vita
I fallimenA esistono
Negli Usa un imprenditore fallito
è orgoglioso dei suoi tentaAvi
non riusciA
Il fallimento negli Usa significa
innovazione
L’innovazione è la chiave del
successo

20. la PAROLA
TALENTO
IMMAGINAZIONE
del

22. CRISIS
PREPARED
Un incidente aereo, per le sue peculiarità, è
un avvenimento che a5ra l’a8enzione dei
media e dell’opinione pubblica ma che per
la delicatezza e la complessità
dell’argomento deve essere tra8ato, specie
nelle prime ore, con professionalità non solo
dalla compagnia aerea – che deve
essere crisis prepared – ma anche da tu+
i sogge+ intermediari, coloro che informano
l’opinione pubblica, o che dovrebbero farlo,
in modo oggeDvo.

23. CASO
GERMANWINGS
il

24. NOal
SENSAZIONALISMO
Germanwings chiede ai media di non speculare
Fase collaboraAva
TwiHer e Facebook rimandano al sito
(i loghi sui social e in rete sono listaA a luHo)
Conferenza stampa (non parteciperà solo il Ceo
Winkelmann ma anche il capo piloA Scheib
AHeggiamento collaboraAvo dell’azienda
01
02
03
04
05
06

25. le
Il Ceo ha delineato tuHe le azioni messe in aHo
Rescue team sul luogo dell’incidente
Care team negli aeroporA di partenza e arrivo
per familiari e arrivo
Video del Ceo di Luchansa Spohr che sosAene
la tesi del Gruppo e chiede ai media di
approfondire
azioni
GRUPPO
del
01
02
03
04

26. CRISIS
T E A M
Creare un crisis team
Definire i ruoli
Avere degli esper@ su ogni tema@ca
pronA a intervenire ma anche un
glossario di base su ogni argomento,
sono dei must per le redazioni di oggi.
LE TRAGEDIE NON SONO
MOMENTI DURANTE I
QUALI DARE GIUDIZI E
OPINIONI.
CREARE
un

27. CRISIS
NON CI SI PUÒ
IMPROVVISARE.
BISOGNA ESSERE CRISIS PREPARED.
Come Germanwings che, con alcune
lentezze certo, come il dark site che
è andato online solo qualche ora dopo
l’accaduto, ha comunque risposto
prontamente dando delle priorità –
quelle UMANE – alla CRISI.
PREPARED

28. COSA INSEGNA IL CASO
GERMANWINGS

29. la
PREPARAZIONE
PAGA
SEMPRE
Lo dimostrano le azioni, la comunicazione on (dark site,
social media “a luHo”) e offline (care team, rescue team),
la professionalità.
Non abbiate paura di affiancare al Responsabile un vostro
tecnico anche durante una (o più) conferenze stampa in situazioni
di crisi, come ha faHo Germanwings con il CEO Thomas
Winkelmann affiancato al Capo Pilo@ Stefan Kenan Scheib,
potrà aiutarvi a rispondere (o scegliere di non rispondere) in modo
completo, correHo, alle domande più specifiche dei media.
TuHo dovrà sempre essere comunque definito in fase di briefing
preconference.
Non abbiate paura di mostrare il lato umano.
LE AZIENDE SONO FATTE DI ESSERI UMANI, DI RELAZIONI FRA
ESSERI UMANI.
NON CI SI PUÒ IMPROVVISARE

30. media
CRISIS
MANAGEMENT
PER I MEDIA:
Il crisis management, specialmente nella
sua fase di preparazione, deve entrare
nelle redazioni in modo efficace
Non ci si può improvvisare esper@ e
tu8ologi di fronte a tragedie in se8ori
così complessi, perché non affiancarsi a
veri esperA?
e

31. PER I MEDIA:
E se la risposta è “lo facciamo già!”… allora
LO FATE MALE!
Ve lo dicono i vostri utenA/leHori,
ascoltateli.
Lasciare spazio alla no@zia, portare
rispe8o per le vi5me rinunciando a
qualche click o a qualche immagine in
“anteprima” verificando le fon@ online
esistono gli sciacalli del fake.
media
CRISIS
MANAGEMENT
e

33. CRISI
SOCIAL
la
sui

35. CRISI
SOCIAL
la
sui

36. CRISI
SOCIAL
la
sui

37. CRISI
SOCIAL
la
sui

39. COMUNICATO
STAMPA
A ciò si aggiungerà poi il beneficio del
ricavato dai conA che sono staA aperA
per le donazioni sia in Italia che in
Germania.
L’azienda si impegnerà anche a sostenere
il futuro dei figli delle viDme aHraverso la
cosAtuzione di un ulteriore fondo per
finanziare gli studi la cui modalità verrà
definita nelle prossime seDmane.
Per tesAmoniare la propria vicinanza ed il
proprio cordoglio, dei rappresentanA della
TK e della casa madre tedesca
parteciperanno ai funerali che si
svolgeranno giovedì a Torino».
«Thyssen Krupp Acciai Speciali Terni è
c o n s a p e v o l e d e l l a p r o p r i a
responsabilità umana verso i familiari
delle viDme dell’incidente del 6
dicembre nello stabilimento di Torino e
non si soHrarrà dal farsi pienamente
carico di tuHe le conseguenze.
Non possiamo cambiare ciò che,
purtroppo è successo, ma possiamo e
faremo tuHo ciò che è nelle nostre
possibilità per tentare di miAgare le
dolorose conseguenze per i familiari.
TK ha assicurato il suo supporto
umano e finanziario alle famiglie delle
viDme.
il

40. ERRORI
COMMESSI
TK ha faHo di tuHo prima e dopo perché l’incidente
si verificasse per rendere peggiore il suo impaHo
Ha soHovalutato il rischio di un incidente
Ha soHovalutato il peso della caDva reputazione che
aveva acquisito a livello di collaboratori e organizzazioni
sindacali
E’ stata sempre in ritardo, la sua posizione è stata
sempre controproducente
Ha soHovalutato ciò che poteva emergere dall’indagine
della magistratura
I suoi silenzi hanno pesato più di qualunque
dichiarazione avesse faHo;
E’ stata assolutamente intempesAva nella costruzione e
gesAone di una strategia di comunicazione
gli
01
02
03
04
05
06
07

41. Per la prima volta è stato rinviato a giudizio e condannato
un dirigente d’azienda con l’accusa di omicidio volontario;
La vicenda è stata oggeHo di pièce teatrali e di
documentari;
La procura di Torino ha chiuso l’inchiesta a tempi di record;
I cosA direD, fra accordi extragiudiziari e parcelle legali
sono staA di gran lunga superiori degli intervenA che le
erano staA raccomandaA per aumentare la sicurezza
dell’impianto di Torino;
Il rogo della Thyssen ha avuto anche un effeHo più ampio:
l’approvazione di un «Testo unico in materia di sicurezza sui
luoghi di lavoro», con adempimenA molto severi per le
aziende, e sopraHuHo ha innalzato la sensibilità sociale
sugli incidenA sui luoghi di lavoro.
CONSEGUENZEle
01
02
03
04
05

42. La qualità delle relazioni costruite nel tempo
influisce sulla evoluzione di una crisi.

43. IMPREVISTO
OPPORTUNITÀ

44.
IMPREVISTO
OPPORTUNIT

45. CRISI
SOCIAL
la
sui

46. CRISI
SOCIAL
la
sui

48. Der Selbstmord.

50. CROLLO REPUTAZIONE ON LINE DI VOLKSWAGEN
(21-25 SETTEMBRE)
COSA
si DICE
RETE
Il tema più discusso non è il deHaglio
tecnico del socware, quanto l’immagine
generale e la reputazione dell’azienda,
diba8uta nel 23,8% dei casi, con una
nega@vità che raggiunge il 92%.
in

51. CROLLO ONLINE DELLA
REPUTAZIONE

52. CROLLO ONLINE DELLA
REPUTAZIONE

53. CROLLO ONLINE DELLA
REPUTAZIONE

54. DIMISSIONI
CEO
Il discorso di scuse e le successive dimissioni del CEO Mar&n
Winterkom sono il terzo argomento più commentato,
nel 21% delle conversazioni, con un senAment nega@vo al 93%,
incrementato dalla no@zia dell’ammontare della sua buonuscita:
“Prendete il numero di auto "truccate" da Volkswagen (11 milioni),
mol:plicatelo per tre e conver:te il tu=o in euro: ecco, quella è la
"buonuscita" con cui l'ex ceo ieri dimissionario Mar:n Winterkorn
tornerà a casa. 33 milioni in totale”
(Huffingstonpost.it)
Il 5% dei commenA posiAvi sull’amministratore dimissionario si
riferiscono più che altro alla sua oDma fama di manager prima
dello scandalo e ai successi conseguiA con Volkswagen.
Naturalmente quanto accaduto ge8a una profonda ombra su
tu8o il management dell’azienda.
le
del

55. PRODOTTI
di
QUALITÀ
Infine il senAment negaAvo colpisce
la qualità dei prodo5 Volkswagen, su
cui si concentra il 24% dei commen@,
il 32% dei quali molto nega@vi.

56. lo
La maggior viralità della no@zia è stata raggiunta nei
video on line: scoppiato il caso, in un giorno sono staA
pubblicaA solo su YouTube più di 200 video.
SCANDALOsui
SOCIAL
Il più visualizzato si inAtola “VW Dieselgate Emissions
Scandal: Top 5 Hard Ques@ons for Volkswagen
Brass”, pubblicato da “The Faste lane”, un portale specialisAco
seguito da 385.724 utenA: il filmato è passato da 9.000
a 104.000 visualizzazioni in tre giorni.
hHps://www.youtube.com/watch?v=nggtLfvUxMw
Lo stesso video è stato condiviso su Facebook e TwiHer
aumentando così la sua viralità e il suo impaHo negaAvo.

57. lo
SCANDALOsui
SOCIAL
Su Twi8er l’hashtag #Volkswagen è schizzato
nei trend topics comparendo in un giorno
in più di 111.929 tweet, che rappresentano
l’86% dei tweet sul brand dell’intero mese.

58. ORGANIZZARE
e COMUNICARE
L’EMERGENZA

59.
OBIETTIVI:
Con il processo alla Commissione Grandi Rischi
a L’Aquila per la prima volta contestata in sede
penale la Legge 150, sulla Comunicazione
pubblica.
Comunicare il rischio alla popolazione
Aumentare la cultura e la sensibilità della comunità
verso il pericolo
Aumentare la resilienza delle comunità
01
02
03

60. INFO
Docente di Comunicazione di Crisi aziendale – Università di Teramo
Mail: smcianciotta@unite.it
Twitter: @scianciotta
Facebook: www.facebook.com/stefanocianciotta
Linkedin: https://www.linkedin.com/in/stefanocianciotta
Mobile: 339 1221291
www.stefanocianciotta.it