1.
OBS 114Hoofstuk 5 / Chapter 5<br />General Management & Leadership<br />

2.
Page 7 <br />Of<br />OBS 114<br />Study Guide<br />

3.
.................................................. <br />

4.
Page 15 <br />Of<br />OBS 114<br />Study Guide<br />

5.
“ It is the policy of the Department of Business Management not to make any previous examination or test papers available to students. We believe that students that study only questions will not gain the required insight into the prescribed literature. The desired approach should be for students to study the prescribed literature and then see how they can account for their knowledge when questions are put to them during the test/examination session”<br />

6.
Absolutely NO talking in the class!<br />You may answer questions by raising your hand<br />and ask productive questions<br />You do not need to like a lecturer BUT YOU MUST RESPECT A LECTURER & OTHER STUDENTS.<br />The lecturer prepares for class, it is therefore required of students to prepare for class. <br />Class Rules<br />

7.
obs 114 – semester test<br />14 March 2011<br />14 Maart2011<br />17:30-18:25<br />Chapters 1, 2 & 5 <br />Hoofstuk 1, 2 & 5<br />

8.
Venues:<br />

9.

10.

11.
obs 114 – click-up qUIZ 1<br />7 – 11 March 2011<br />7 – 11 Maart 2011<br />Chapters 1 & 2 <br />Hoofstukke 1 & 2<br />

12.
Raamwerk van hoofstuk<br />Bestuursvermoeëns en rolle<br />Bestuursvlakke<br />Beplanning en strategie<br />Organisasie<br />Leierskap<br />Kontrole<br />Bestuursbesluitneming<br />Bestuur virMededingendevoordeel<br />

13.
General Management<br />Basic management tasks conducted by all managers, irrespective of their level, nature of specialisation or the specific roles they play with in the value chain.<br /><ul><li>Basiesebestuurs “werkies”is “werkies” watgedoen word deurallebestuurdersongeaghulleonderskeievlakke, spesialisasie of die rollewathullespeel in die waardeketting. </li></ul>Algemene Bestuur<br />

14.
YES, managers differ!<br /><ul><li>Fokus

15.
Vlak

16.
Omvang & Plek (in waardeketting) </li></ul>Focus<br />Level<br />Scope & Place (in value chain) <br />JA, Bestuurdersverskil!<br />

17.
BUT, the fact remains:<br /><ul><li>BLOK

18.
Beplan

19.
Leierskap

20.
Organisasie

21.
Kontrole

22.
Sekondêre ___

23.
Motiveer

24.
Kommunikeer

25.
Besluitneming</li></ul>CLOP<br />Control <br />Lead <br />Organise <br />Plan<br />Secondary Tasks<br />Motivation<br />Communication<br />Decision Making<br />Entrepreneurial <br />MAARditblynoodsaaklik:<br />

26.
Mangers . . .<br />A Manager is a ......... by ...... with ..............<br />Bestuurders . . .<br />‘n Bestuurder is ‘n .......... deur ....... met ............<br />

27.
Management Skills:<br />3<br />performance<br />performance<br />level<br />vlak<br />mix<br />mengsel<br />Bestuurs Vermoë:<br />

28.
1<br />Conceptual<br />Vermoë omkomplekseideesteverstaan<br />Skep van alternatiewe in jou kop<br />Probleme op te los<br />Besluitetemaak<br />Moet op jouvoetekan dink – wêreldverandervinnig<br />Konseptualiseer<br />

29.

30.
Technical skills<br />Vermoë omprosesse en tegnieketegebruikomjouwerkiestedoen<br />Sukses = Vermoë omtegebruik<br />Kennis<br />Tegnieke<br />Hulpbronne<br />Tegniese Vermoë<br />2<br />

31.
3<br />Human skills<br />Vermoë om in ‘n span tekanwerk<br />Kommunikasie Vermoë<br />Bestuur van diversiteit<br />Motiverings Vermoë<br />Verhoudings Vermoë<br />

32.
Konseptualisasie Vermoë <br />Lae Vlak Bestuurder<br />Middel Vlak Bestuurder<br />Boonste Vlak Bestuurder<br />Verhoudings Vermoë <br />Tegniese Vermoë <br />

33.
Mangers . . .<br />A Manager is a ......... using ...... by 3 BASIC SKILL SETS<br />Bestuurders . . .<br />‘n Bestuurder is ‘n ..........deur ....... met 3 STELLE BASIESE VERMOEËNS<br />

34.
Roles<br />3<br />actor<br />akteur<br />Rolle<br />

35.
1<br />Decisional<br />Negotiator (diversity & conflict)<br />Onderhandelaar<br />Entrepreneur (innovation & creativity)<br />Entrepreneur<br />Resource Allocator<br />HulpbronAllokeerder<br />Disturbance Handler (takes corrective action)<br />OntwrigtingsHanteerder<br />Besluitnemings<br />

36.
2<br />Interpersonal<br />Figure Head (Reflecting acceptable behaviour) <br />Voorbeeld<br />Leader (Motivates & inspire)<br />Leier<br />Liaison (Alliances between work teams)<br />Skakel<br />Interpersoonlike<br />

37.
Informational<br />Monitor / Monitor<br />Disseminator / Verdeler<br />Spokesperson / Spreukbuis<br />Informasie<br />3<br />

38.
Mangers . . .<br />A Manager is a NERD, THAT MAKES DECISIONS, COMMUNICATES THE RESULTS AND HAS MANY RELATIONSHIPS using ...... with 3 BASIC SKILL SETS<br />Bestuurders . . .<br />‘n Bestuurder is ‘N NERD, WAT BESLUITE NEEM, DIE RESULTATE KOMMUNIKEER EN VERHOUDINGS BESTUURdeur ....... met 3 STELLE BASIESE VERMOEËNS<br />

39.
Levels of managementVlakke van bestuurders<br />Vlak van verantwoordelikheid<br />OrganisasieFokus<br />

40.
Mangers . . .<br />A Manager is a NERD, THAT MAKES DECISIONS, COMMUNICATES THE RESULTS AND HAS MANY RELATIONSHIPS using ...... with 3 BASIC SKILL SETS<br />Bestuurders . . .<br />‘n Bestuurder is ‘N NERD, WAT BESLUITE NEEM, DIE RESULTATE KOMMUNIKEER EN VERHOUDINGS BESTUURdeur ....... met 3 STELLE BASIESE VERMOEËNS<br />

41.
Tasks / Werkies<br />CLOP<br />Control <br />Lead <br />Organise<br />Plan<br />C<br />L<br />O<br />P<br />B<br />L<br />O<br />K<br /><ul><li>BLOK

42.
Beplan

43.
Leierskap

44.
Organisasie

45.
Kontrole</li></li></ul><li>Planning & Strategy / Beplanning & Strategie<br />Types<br />1. Strategic<br />Develop Vision & Mission <br />Environmental Analysis <br />SWOT <br />Set LT Goals<br />Develop Strategies (Corporate & Functional)<br />Select<br />Implement & Control<br /><ul><li>Soorte</li></ul>1. Strategies<br /><ul><li>OntwikkelVisie & Missie

46.
OmgewingsAnalise

47.
FIESPIT

48.
Mark & Mikro

49.
Stel LT Doelwitte

50.
OntwikkelStrategie (Korporatief & Funksioneel)

51.
Kies

52.
Implimenteer & Kontroleer</li></ul>C<br />L<br />O<br />P<br />B<br />L<br />O<br />K<br />

53.
Die keuse van StrategiëPorter 4 GenerieseStrategië<br />Omvang van Arena <br />EkonomieseLogika<br />

54.
Planning & Strategy / Beplanning & Strategie<br />Types<br />2. Tactical<br />Intermediate between Strategic (Corporate )& Operational <br />3. Operational<br />Short term < 1 year<br />Middle & First Level Mangers <br />4. Functional<br />Medium term<br />Middle Mangers<br />Functional Areas <br /><ul><li>Soorte</li></ul>2. Takties<br /><ul><li>Tussen Strategies (Korporatiewe) & Operasioneel</li></ul>3. Operasioneel<br /><ul><li>KortTermyn < 1 jr

55.
Middel &Eerste Vlak Bestuurders</li></ul>4. Funksioneel<br /><ul><li>Medium termyn

56.
Middel Bestuur

57.
Funksionele Areas </li></ul>C<br />L<br />O<br />P<br />B<br />L<br />O<br />K<br />

58.
Vlakke van Beplanning:<br />

59.
HOEKOM BEPLAN?<br />Rigting – Bestuur & Werknemers<br />GevorderdeProsesse en Tegnologie<br />EffektieweSamewerking<br />Toekomsgeörienteerd<br />

60.
Die Proses van Beplanning:<br />

61.
Doelwitte<br />

62.
Organising / Organisering<br />Unity of Command<br />Chain of Command<br />Span of Management<br />Division of labour<br />Co-ordination<br />Responsibility & Authority<br />Delegation<br />Flexibility<br /><ul><li>Eenheid van beheer

63.
Ketting van Beheer

64.
Span

65.
Verdeling van arbeid

66.
Ko-ordinasie

67.
Verantwoordelikheid en Gesag

68.
Delegasie

69.
Aanpasbaarheid</li></ul>C<br />L<br />O<br />P<br />B<br />L<br />O<br />K<br />

70.
Authority / Gesag<br />Formeel/ Informeel<br />Lyn Gesag (Chain of Command)<br />PersoneelGesag (Advise & assist) <br />GesentraliseerdeGesag<br />Bo-Onder<br />Hoë Vlak van BEHEER<br />Minder Herhaling<br />Ge-desentraliseerdeGesag<br />Plat<br />BestuursOntwikkeling<br />VerbeterdeDoeltreffendheid en aanpasbaarheid<br />

71.
OrganiesasieStrukture<br />HoekomOrganiseer?<br />MaklikeImplementasie (efficiency)<br />EffektieweLeierskap<br />Motivering = Sukses = Werknemersweetwathullemoetdoen en hoe hulleditmoetdoen<br />Beheer<br />

72.
Funksionele Struktuur/ Departementalisering<br />

73.

74.
ProdukStruktuur/ Departementalisering<br />

75.

76.
GeografieseStruktuur/ Departementalisering<br />

77.

78.
Matrix Struktuur/ Departementalisering<br />HUB<br />$<br />MHB<br />Opps<br />Karre<br />Trokke<br />

79.

80.
Hoe kiesek?<br />

81.
InformeleStrukture<br />WaarskynlikheidsKetting<br />EnkelKetting<br />Skinner Ketting<br />GroepsKetting<br />

82.
ProjekBestuursStruktuur<br />Eenmalig<br />Funksionele Kenners<br />GeografieseKenners<br />ProdukKenners<br />EksterneKenners<br />

83.
Leadership/ Leierskap<br />Leaders are people that use their power to influence other people.<br />POWER<br /><ul><li>Leiers is mensewathullemaggebruikomandermensetebeinvloed.

84.
MAG</li></ul>C<br />L<br />O<br />P<br />B<br />L<br />O<br />K<br />

85.
SoorteMag:<br />PosisieMag (based on position)<br />DwangMag (based on fear)<br />BeloningsMag (based on rewards)<br />KennersMag (based on skill & knowledge)<br />VerwysingsMag (personal power relationship)<br />InformasieMag (persons ability to acquire information of importance)<br />

86.
Kenmerk Teorie<br />Kenmerkteorieimpliseerdatmensegebore word met ‘n steleienskappe en stelvoordat 'n paareienskappeveralgeskik is virleierskap. Goeieleiers word aanvaar as mense met die regte (of voldoende) kombinasie van eienskappe<br />

87.
WatterKenmerke?<br />Napoleon: a Leader is dealer in hope<br /> Motivering<br />Intelligensie<br />Integriteit<br />Selfvertroue<br />Kennis<br />Dryf<br />

88.
Gedrags Teorie<br />Gedrag teorie stel voor dat leiers gemaak kan word, eerder as gebore. Suksesvolle leierskap is dus gebaseer in gedefinieerde, aanleerbare gedrag. Gedrags-teorie is 'n groot sprong van Kenmerk teorie, omdat dit veronderstel dat leierseinskappe geleer kan word, eerder as om dit te erf.<br />

89.
SituasieLeierskap<br />GebeurlikheidTeorie (SituasioneleLeierskap) impliseer die leier se vermoëomte lei is afhanklikverskeiegebeure.<br />

90.
LeierskapsFaktore<br />Motivering: invloede, oorsake, kanale en onderhou doelgerigte gedrag<br />Kommunikasie: oordrag en uitruil van inligting<br />Groep & Spanne: Grootte<br />Kultuur & diversiteit: Globalisering<br />

91.
Conrol/ Kontrole<br />Ensures co-ordination and effectiveness<br />If its not measured its not done<br /><ul><li>Versekerko-ordinasie en _________

92.
As ditniegemeet word nie, word ditniegedoennie. </li></ul>C<br />L<br />O<br />P<br />B<br />L<br />O<br />K<br />

93.
KontroleSoorte:<br />Insette<br />Transformasienognieplaasgevindnie<br />VoorafKontrole<br />Transformasiebesigomplaastevind<br />DeurlopendeKontrole<br />Transformasie / Prosesse<br />Transformasie het plaasgevind<br />AfloopKontrole<br />Uitsette<br />

94.
Def & analiseer die situasie<br />Hersteluitslae<br />1<br />Stelstandaarde<br />Maakprosessereg<br />2<br />Meet die uitslae<br />KontroleProses<br />Weeguitslae teen standaarde op<br />3<br />Evalueerresultate<br />Afwykingbinnelimiete<br />Afwykingbuitelimiete<br />4<br />Gaanvoort<br />

95.
Kriteriavireffektiewebeheer<br />Gekoppel aan doelwitteKwantitatiewe en kwalitatieweTydigeAanvaarbareVolle begripKoste-voordeel-Moet lei in aksieDeelname<br />© Van Schaik Publishers 2006<br />

96.
Mangers . . .<br />A Manager is a NERD, THAT MAKES DECISIONS, COMMUNICATES THE RESULTS AND HAS MANY RELATIONSHIPS using CLOP with 3 BASIC SKILL SETS<br />Bestuurders . . .<br />‘n Bestuurder is ‘N NERD, WAT BESLUITE NEEM, DIE RESULTATE KOMMUNIKEER EN VERHOUDINGS BESTUURdeurte BLOK met 3 STELLE BASIESE VERMOEËNS<br />

97.
Making decisions<br />Die maak vanbesluite<br />

98.
Sukses word beïnvloeddeur. . .<br />Die kort en lang termyn besluite bestuurders maak elke dag.<br />Besluitneming is die proses waardeur bestuurders alternatiewe evalueer en vergelyk, en die gevolglike keuse van die mees geskikte oplossing vir 'n probleem, of die aanwending van hulpbronne.<br />

99.
Probleme, oplossings en voorwaardes<br />Conditions of Certainty<br />Conditions of Uncertainty<br />Relatively Common<br />Structured<br />PROBLEMS<br />Unusual & Ambiguous<br />Unstructured<br />PROBLEMS<br />Continuum<br />Complex & Undefined<br />SOLUTION<br />Known & well defined<br />SOLUTION<br />

100.
SoorteBesluite<br />

101.
Rasionelebesluitnemingproses<br />

102.
Bestuur vir mededingende voordeel<br />Die belangrikste voordele iskoste leierskapspoedgehalteinnovasie<br />

103.
Thank You<br />Steve Jobs, Co-Founder of Apple Inc said: <br />“Innovation distinguishes between a leader and a follower.”<br />Dankie<br />