大项目销售理念及实战技能讲义

1. 大项目销售理念及实战技能 上海卓弈讲师：张志

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3. 新书：超越对手 - 大项目售前售后的 30 种实战技巧 豆瓣评论链接 卓越评论链接 当当评论链接 作者博文链接 欢迎各位朋友到你喜欢的网络社区和作者交流！

7. 变通性：尽信书不如无书 商战小说：《圈子圈套》《输赢》为什么火？

8. 大项目中的“权变”思维 项目质量 项目金额 项目周期 项目需求 权变 大项目打 成功率 ，小产品打 销售量

9. 创造性：解决新问题需要新办法 项目并非一定要拿一手好牌，而是如何出牌。 酷！ 超酷！ 酷毙！

11. 管好项目需要全局思维 不 缺少销售能力 而 缺乏管理思维 是

12. 大项目是结构化销售 针对战术的营销导向

13. 外 内 品牌资质 利润 技术实力 关系影响 项目价格 目标客户 社会效益 把握需求 是什么决定大项目？ 行业口碑 服务品质

14. 大项目绝不仅仅是甲乙方关系 政府 控股方 行业主管 甲方 顾问专家 监理审计 乙方

15. 项目中的三种甲方类型 内在价值型—行业专家—原材料，设备采购 外在价值型— 价值 专家—信息系统，设计方案 战略价值型—市场专家—策略联盟，供应链

16. 乙方也没那么简单 乙方 类型 我们的项目是哪一种乙方关系？ 多头竞标 总包分包 外包伙伴 战略合作

17. 什么是结构化销售？

18. 体力 技术 经验 人脉 资本 政治 你最擅长的是哪个方面？ 玩转甲方不容易 综合软实力

19. 看看国外的营销理论 4P 理论 4C 理论 4R 理论 4S 理论 产品 (Product) 定价 (Price) 分销 (Distribution) 促销 (Promotion) 杰瑞•麦卡锡教授 消费者 (Consumer) 成本 (Cost) 便利 (Convenience) 沟通 (Communication) 关联 (Relativity) 反应 (Reaction) 关系 (Relation) 回报 (Retribution 创新 (Start over) 速度 (Speed) 系统 ( System) 满足 (Satis faction) 劳特朋教授 艾略特 · 艾登伯格教授

20. 大项目营销的中国特色 - 关系营销

21. 我们很敬业，但是不专业 先得考虑员工素质

22. 公司资源总是不够的 同事能力总是不足的 领导要求总是过分的 还得考虑公司能力

23. 还得考虑甲方喜好 漫漫选型路 品牌 价格 技术 关系

24. 个别人物决定 集体决策模式 最关键是知道谁说了算？

25. 什么是关系？ 就是你可以影响说了算的人

26. 关系是可以从无到有建立 只要你能 像家人一样对待朋友 像朋友一样对待客户 像客户一样对待利益

27. 一个人能搞定所有的关系吗？ 关系是分层次的

28. 结构化销售要求不要把 关系都放在一个篮子里

29. “ 失效”的四型人格分析理论？ 友善型 控制型 分析型 表现型 1 2 4 3 你说怎么办好？ 为什么这样做？ 我知道怎样做！ 按我的意思做！

30. 从分析性格到分析利害 沟通需求—敬业—用心 业务需求—专业—放心 管理需求—职业—称心 政治需求—敏感—有心 个人需求—细致—贴心 中国人都很擅长做到“喜怒不形于色” 中国人更多考虑复杂的关系下的利害

31. 甲方需求归纳

32. 备好课 找对人 说对话 办对事 大项目商务沟通技巧

33. 少犯错误，争取出彩 项目没有谁有绝对优势，都是积小胜为大胜 大项目商务沟通技巧

34. 革命不是请客吃饭 大项目商务沟通技巧 关于点菜和敬烟的一些经验

35. 越是关系好 越要敢于和甲方博弈 利润都是在谈判桌上谈出来的 大项目商务沟通技巧

36. 你的选项是： 1 、利润是砍剩下来的 2 、利润是谈判出来的 3 、利润是策划出来的 大项目商务沟通技巧

37. 如何经营你的人脉 针对行业的持续积累

39. 哪些是你需要的人脉

42. 1 、了解项目背景 谁是决策人？他想要吗？ 决策过程和决策重要影响因素是什么？ 需求是什么？ 谁是竞争对手？ 财政有计划吗、预算大至是多少？ 项目具体时间计划？

43. 1 、了解项目背景 评估内容 良好表现 不好表现 关于需求 甲方 对类似应用或项目有了解 不了解 甲方 业务发展不顺利或扩展太快 发展顺利没有痛苦没有真需求 有强大市场竞争压力 或 企业不愁生存 企业生存艰难 同行有类似应用 害怕成实验小白鼠 关于预算 甲方 历年有相关投入 无历史投入 甲方 的财务状况赢利 亏损或微利 项目预算流程简单 上报了但没批复 甲方 预算有赞助拨款单位 自己从利润中掏钱 专款专用 有其它项目挪用的可能 关于准备 有内部项目组和负责人 还未正式定 历史项目有激励奖罚机制 没有激励或惩罚 甲方 和我们其它项目合作 没有 项目有结项时间要求 没有 项目要通过国家和行业验收 没有 关于对手 有很多对手竞争 没有对手参与

44. 2 、画出项目组织结构图

45. 2 、画出项目组织结构图

46. 在不同的销售阶段，会遇到不同的人；在恰当的时间，专注于恰当的人解决恰当的问题。 显性需求 看得见的需求只有 30% 3 、分析甲方需求

47. 4 、定位竞争对手 就是没有可比性 定位思路 参考 国外的（暗示具备全球化产业链背景，实施政治风险最小） 国产的（暗示具有本地化优势，实施性价比最好） 全球化 / 全国化（可以提供领先企业的实施经验） 最强大（暗示大客户合作资源最多） 最领先（暗示技术最强） 最悠久（暗示服务经验最多） 最合适（暗示性价比最好，项目经理经验最丰富） 最灵活（暗示响应快，商务条款好） 最本地（暗示可以提供便利的就近服务支撑） 管理最规范的公司（暗示不能定制开发，不能现场开发） 流程最灵活的公司（暗示可以按需求定制，可以现场开发） 最擅长操作申报项目（暗示政府和学术单位资源多） 集团级应用的产品（暗示是具备大规模并发应用的物理架构和实施经验） 开发语言最先进的产品（暗示项目架构最领先） 功能最全面的产品

48. 5 、整合优势资源 获得资源的 12 个 理由 常见说法 项目 对公司现金流价值 可以在什么时候带来多少回款 项目 未来三年可以创造潜在价值 现在金额不高，但追加潜力巨大 项目 在行业的辐射影响力 甲方 是否签约直接影响另外的哪几个项目 甲方 对公司品牌的态度 甲方 非常认可公司，需要高管亲自去烧把火 甲方 对产品技术的态度 技术有优势，如果能紧急开发实现某个功能就完美了 竞争对手参与程度 这个项目主要对手都来了，尤其是 ** 如果在 ** 地区拿下这个项目，就是在我们市场范围内打开一个口子 项目对地区市场发展的影响 这个企业在 ** 地区辐射影响力很大，很适合参观考察 项目投入失利可能潜在的损失 如果项目失利，可能导致销售骨干 ** 不稳定 项目已经确定时间进度表 这个项目已经确定 ** 号招标，需要公司安排技术响应 项目对公司产品技术上促进作用 虽然这个项目个性化需求比较多，但这 对我们未来进行类型项目帮助很大 ，值得公司去做 甲方 主要决策人关系很好 这个项目需要一点额外的 *% 折扣或中介费 公司目前在项目上已经投入成本 公司已经在技术演示，解决方案方面取得领先，不过用户考察不太理想，如果在答标环节再增强一下

49. 1 、利用项目团队发挥作用 2 、尽早引导甲方（选型议程和技术规范） 3 、发展内部的 SPY 4 、利用关联资源影响甲方决策 5 、预判竞争对手的项目战术 6 、制定项目竞争策略

51. 7 、调度项目资源

53. 为什么要靠团队？ 商务 + 技术 + 现场服务 大项目需要领头羊，但拒绝个人英雄主义。

54. 你不能完成全部的工作

55. 项目中谁说了算？ 50% 24% 10% 16% SALES 主导 平行搭档 Consultant 主导 PM 主导 50% 24% 16% 10%

57. 大项目是全生命周期管理 针对战略的服务导向

58. 售前 售后 签单 回款 口碑 赢得项目不是项目成功的标志

59. 可启动 可完成 可重复 可管理 可优化 管理项目的五个阶段

60. 让服务成为新的利润增长点

61. 做好大项目服务四件事情 计划 备忘 沟通 变更

62. 1 、如何做项目计划 建议： 1 、不要过于迷信书面计划 2 、计划的目标不能轻易退让 3 、实事求是做计划

63. 2 、如何写项目备忘 建议： 1 、备忘从来都是选择性记忆 2 、多站在甲方角度去写成绩 3 、争取会前解决问题

64. 3 、如何开项目会议 建议： 1 、例会，里程碑会议，紧急会议 2 、重要会议要写备忘录送达 3 、争取会前解决问题

65. 4 、如何管理需求变更 建议： 1 、对变更分类处理 2 、真正的需求不能通过回避解决 3 、先内部协调再外部沟通

67. 大项目需要好项目经理 针对销售的个人成长

68. 谈一点对项目的认识 好心态来自对项目本质的深刻认识

69. 做项目经常想撞墙

70. 我们经常用卖产品的方法做项目 续表 什么是产品？ 什么是项目？ 产品能提供的功能边界很清楚，便于判断价值 产品品牌很重要，便于提供附加价值 消费者决策权集中，决策周期短 产品可重复购买，形成相对稳定的市场 项目服务边界容易模糊和不清晰的 项目价值模糊 项目内部利益方多 重复购买行为少 口碑很重要

71. 我们往往太着急做大项目 少就是多，慢就是快 积沙成塔，逐步切大

72. 我们往往没看清楚项目的商业模式 持续合作 外包服务 搞 IT 的不如送外卖的？

73. 技术经理是业务岗：强化专业能力 + 项目经理是管理岗：建立管理思维 = 复合型顾问 从技术选手到全能选手

74. 学会用管理思维考虑问题

75. SPIN 模式 成长为顾问式销售

76. SPIN 模式 成长为顾问式销售

77. 管理好你的时间 第一阶段：学会立即处理完小事情，做事不拖拉 第二阶段：依据事情重要度和紧急度合理安排工作 第三阶段：学会提前预见未来要做的事情提前准备

78. 结构化你的知识

79. 结构化你的知识 互动：结构化你对公司的认识 公司简介 目标客户 技术实力 典型案例 获奖情况 价格体系 合作资源 主要对手 1 、 500 强企业中甲方名单 2 、本地知名企业合作名单 3 、公司近三年合作甲方名单 4 、同类型工程甲方名单 5 、好口碑项目名单 6 、负面口碑项目名单 7 、同行项目案例情况

80. 控制自己的情绪 从敬业到专业再到职业 抗压能力是做大项目必须经过的考验 要随时调整自己的情绪

81. 大项目销售技能分享

85. 技能二：寻找客户 老客户回访：重视老客户回报最大 直接拜访：进门的基本功 电话营销：迎接下一次拒绝 合作伙伴：合作就是利益交换 策略联盟：体会下大公司的好处 政府公关：老总一般都忙这个 会议营销：开会不难，来的人质量高才难 定期直邮：需要有实力才能坚持 传真广告：基本上当做垃圾 邮件营销：已经被当作垃圾 网络搜索：不是所有的行业都合适 网络推广：总有适合你的手段

86. 技能二：寻找客户 如何通过网络找到你的目标客户？ 搜索（百度还是谷歌？） 贴吧（钓鱼多过灌水） 论坛 （到专业论坛里充电） 招标（诱人的供求信息） IM 群 （ QQ 或 MSN 好友圈） 邮件（和垃圾一步之遥） 博客 （坚持最难）

87. 技能二：寻找客户 不打无准备之战 Are you Ready ？

88. 技能二：寻找客户 这是个机会吗？ 为什么他们需要或想要一个新系统 ? 谁是决策人？他想要吗？ 决策过程和决策重要影响因素是什么？ 需求是什么？ 谁是竞争对手？ 财政有计划吗、预算大至是多少？ 上线时间计划？

98. 技能六：解决方案 售前工作阶段 提交解决方案名称 作用 初步接触 公司白皮书 让客户了解公司实力 初步交流 产品白皮书 让客户对产品有初步认识 初步意向 项目合作建议书 为客户启动项目提供可行性建议分析 或者用于客户初步选型阶段以期入围 售前调研 项目业务诊断书 项目解决方案书 项目实施总体计划 针对企业业务问题提供诊断和实施的系统建议 解决方案介绍供应商的技术能力 实施计划强调 实施 能力和 服务能力等优势 用户考察 项目选型建议评分表 供应商能力对比表 影响客户制定有利自己的打分标准 帮助客户对比不同供应商综合实力，技术能力和 实施能力 招标答辩 项目招标技术要求参数 项目投标书 长期合作建议书 帮助客户制作招标书 要充分说明公司各个方面综合实力以战胜对手 提供建立战略合作关系建议

105. 技能七：产品演示 讲个好故事！

106. 回答“我为什么 要做 这个演示” 不是“我要在这个演示中做什么？” 确定你的目标 技能七：产品演示

107. 技能七：产品演示 公共场合，售前，售后产品演示有什么不同？

108. 技能七：产品演示 确定产品演示目标的易犯错误？ 将项目目标和演示目标混淆 将准备目标和演示内容策划混淆 没有详细了解商务的战术目标

109. 听众背景、听众立场、兴奋点和兴趣点 分析你的听众 技能七：产品演示

110. 会场、时间、设备和顺序 了解你的限制 技能七：产品演示

114. 技能七：产品演示 激情 时间 提升你的产品演示质量 操作 幽默

115. 技能七：产品演示 细节决定成败 1 、辅助工具（资料、遥控笔） 2 、电子文档（备份，版本，大小，格式） 3 、电子设备（投影，电源，网络，话筒，手机） 4 、个人形象（着装，休息，餐饮，站位） 5 、播放技巧（跳页，回翻，少动多讲）

116. 技能八：技术交流 信息不对称的博弈

120. 技能九：公司考察 细节决定成败

121. 技能十：用户考察 灯塔用户，市场攻关利器！

125. 做项目必须知道的事情 公司都是要先赚钱的 任何公司都是资源不足的 没有问题的公司不存在 你的同事肯定不是最优秀的

126. 如何评价项目经理？ 行为必须是结果导向 结果必须是质量导向

127. 新书：超越对手 - 大项目售前售后的 30 种实战技巧 豆瓣评论链接 卓越评论链接 当当评论链接 作者博文链接 欢迎各位朋友到你喜欢的网络社区和作者交流！

128. 欢迎到秋叶老师博客去坐坐 百度：“ PPT 高手、 70 后” www.70man.com 在秋叶老师博客，我们除了讨论项目管理，还可以交流如何做出有趣的 PPT ，个人网络品牌传播等各种有趣的职场技能。