ENFOQUE NEOCLASICO DE LA ADMINISTRACION

1. ENFOQUE HUMANÍSTICO
DE LA ADMINISTRACIÓN
ESTEBAN ADOLFO LÓPEZ
RAÚL LEÓN
ISRAEL TREJO

2. TEORÍA DE LAS RELACIONES
HUMANAS

3. ENFOQUE HUMANISTA
- ENFATIZAR EN LA TAREA (ADMINISTRACIÓN
CIENTÍFICA)
- ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL (TEORÍA CLÁSICA)
- LAS PERSONAS QUE PARTICIPAN EN LAS
ORGANIZACIONES

4. ORÍGENES:
• La necesidad de humanizar y democratizar la
administración,
• El desarrollo de las ciencias humanas
• Las ideas de John Dewey y de Kurt Lewin (filosofía
pragmática y psicología)
• Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela
• Las conclusiones de la experiencia de Hawthorne, anularon
los principales postulados de la teoría clásica de la
administración.

5. ORÍGENES:
• TEORÍAS TRANSITORIAS
• PRINCIPIOS CLÁSICOS, REVISIÓN CRITICA
• “En el fondo las organizaciones existen para alcanzar objetivos que
las personas solas no podrían”
• ESTADOS UNIDOS
• EXPERIMENTO HAWTHORNE

6. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS
ETON MAYO
La teoría de las relaciones humanas, también
denominada escuela humanística de la administración,
desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió
en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de
los resultados obtenidos mediante la experiencia de
Hawthorne. Fue básicamente un movimiento y de
oposición a la teoría clásica de la administración.

7. GEORGE ELTON MAYO
Teórico social, sociólogo y psicólogo industrial
especializado en teoría de la organizaciones, las
relaciones humanas y el movimiento por las relaciones
humanas.
Estidio, en el trabajador, los efectos psicológicos que
podían producir las condiciones físicas del trabajo en
relación con la producción.
Conocido por sus estudios de organización del
comportamiento

8. MAYO llevo a cabo un experimento en western
electric company que tenia como objetivo
determinar la relación entre la satisfacción del
hombre y la eficiencia de los obreros en la
producción.
Dicho experimento se dividió en dos fases
EXPERIMENTO HAWTHORNE

9. EXPERIMENTO HAWTHORNE
• TRASLADO DE LA PREOCUPACIÓN DE LA TAREA A LA PREOCUPACIÓN
POR LAS PERSONAS
• INTEGRACIÓN SOCIAL
• COMPORTAMIENTO SOCIAL DE LOS EMPLEADOS
• NECESIDADES PSICOLÓGICAS Y SOCIALES
• RECOMPENSAS Y SANCIONES

10. PRIMERA FASE
• Se estudió el efecto de la iluminación sobre el
rendimiento de los obreros
• Comprobó que las condiciones psicológicas afectan
la productividad , a mayor luz mayor productividad y
viceversa.
• Conclusión; si se cambiaba el ambiente social se
mejorarían las relaciones humanas , pero el ambiente
social del lugar de trabajo no es mas que uno de los
factores de interacción que influyen la productividad
.

11. SEGUNDA FASE
• Registro la producción de cada obrera durante dos semanas
en su área original sin que lo supiesen .
• Se aíslo a un grupo experimental manteniendo las condiciones
de trabajo y horario normales y se midió su ritmo de
producción.
• La obreros percibieron que sus mejores esfuerzos individuales
se vieran reflejadas en sus salarios .Como resultado se
introdujeron minutos de descanso por la mañana y por la
tarde , se estableció una semana de cinco días con el sábado
libre para un aumento de producción.

12. CONCLUSIONES
 El nivel de producción no está determinado por la
capacidad física o fisiológica del trabajador (teoría
clásica), sino por las normas sociales y las expectativas
que lo rodean.
 El comportamiento del individuo se apoya por
completo en el grupo. Los trabajadores no actúan ni
reaccionan aisladamente como individuos.

13. CONCLUSIONES
 Los obreros que producían muy por encima o muy por debajo de la norma
socialmente determinada, perdían el afecto y el respeto de los compañeros. El
comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas y estándares
sociales.

En Hawthorne los investigadores se concentraron en los aspectos informales de la
organización. La empresa paso a ser una organización social compuesta por grupos
sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la formal (con los
propósitos y estructura definidos por la empresa). Los grupos informales definen sus
reglas de comportamiento, sus recompensas y sanciones sociales, sus objetivos, su
escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila
e integra en sus actitudes y su comportamiento. La teoría de las relaciones humanas
esbozó el concepto de organización informal: la organización se compone del
conjunto de personas que se relacionan espontáneamente entre sí.

14. CONCLUSIONES
 En la organización es muy importante tener en cuenta los
aspectos y las decisiones que tienen los empleados para enfocar
y establecer las relaciones humanas.
 Elton mayo llego a la conclusión de que a mayor interacción
mayor será su capacidad productiva .
 Cualquier cambio produce una reacción en el personal.
 Gracias a este experimento se pudo comprobar que si el
trabajador se sentía bien seria mas productivo a la hora de
trabajar.

16. • Explica el comportamiento de las personas.
“el comportamiento del hombre es motivado
exclusivamente por la búsqueda del dinero y por las
recompensas saláriales, materiales del trabajo la
administración se fundamentaba en esa motivación”.
• El experimento de Hawthorne demostró una nueva
forma de motivación opuesta a la del homo
economicus.
INFLUENCIA DE LA MOTIVACIÓN HUMANA

17. TEORÍA DE CAMPO DE LEWIN
En 1935 motivación del comportamiento
• El comportamiento humano sé debería de la totalidad de hechos
coexistentes.
• Estos hechos coexistentes tienen una característica de un campo
dinámico que cada parte depende de su inter-realización con las
demás partes
El comportamiento humano depende del campo dinámico actual es
el espacio de vida de la persona y de ambiente psicológico.
Lewin: “ toda necesidad crea un estado de tensión en el individuo”.

18. LAS NECESIDADES HUMANAS BÁSICAS
• Las necesidades motivan el comportamiento humano, imprimiéndole
dirección y contenido.
Niveles o estados de motivación - corresponden a las necesidades
filológicas, psicológicas y de autorrealización que se puede explicar –
El organismo humano permanece en estado de equilibrio psicológico y
equilibrio de fuerzas psicológica según Lewin. La atención genera un
comportamiento o acción capaz de alcanzar alguna forma de
satisfacción de aquellas necesidades.

19. FRUSTRACIÓN Y COMPENSACIÓN
Al no satisfacerse las necesidades surge la frustración que nos permite
liberar la tensión y mantiene el estado de desequilibrio.
• Equilibrio
• Barrera estímulo o incentivo
• Necesidad
• Tensión
• Comportamiento
En las necesidades fisiológicas los objetivos son relativamente fijos
Alteración del comportamiento
• Reacciones emocionales
• Alineación y apatía

20. LIDERAZGO
El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización humana.
Es esencial en administración porque el administrador necesita
conocer la motivación humana y saber conducir a las personas, esto
es, ser líder.
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación,
orientada a la consecución de una o de diversos objetivos específicos
mediante el proceso de comunicación humana".

21. LIDERAZGO
Ocurre exclusivamente en grupos sociales - relaciones interpersonales en
determinada estructura social-
El comportamiento del líder debe ayudar al grupo a alcanzar sus objetivos; en otras
palabras, a satisfacer las necesidades, es un asunto de reducción de la incertidumbre
del grupo.
La relación entre líder y subordinados
• La vida de un individuo puede verse como una lucha continua por satisfacer
necesidades.
• La mayor parte de las necesidades se satisface a través que se relaciones con
individuos.
• El proceso de relación con otros individuos es un proceso activo de satisfacción de las
necesidades.
El líder se ve como un medio para conseguir los objetivos.
El liderazgo es una influencia interpersonal.

22. TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO
a) TEORÍAS DE RASGOS DE PERSONALIDAD
b) TEORÍAS SOBRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGOS
c) TEORÍAS SITUACIONALES DE LIDERAZGO.

23. TEORÍAS DE RASGOS DE PERSONALIDAD
Posee algunos rasgos específicos de personalidad que lo distinguen d los demás. "gran
hombre".
Los individuos poseen una combinación especial de rasgos personalidad.
• Rasgos Físicos: enemiga, apariencia, estatura y peso.
• Rasgos Intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoestima.
• Rasgos Sociales: cooperación, habilidad interpersonal y administrativa.
• Rasgos relacionados con el trabajo: interés en la realización, persistencia e iniciativa.
En resumen, según las teorías de los rasgos de personalidad, un líder debe inspirar
confianza, ser inteligente, perceptivo y tener decisión para lograr mejores condiciones
de liderar con éxito.

24. TEORÍAS SOBRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO
AUTORITARIO DEMOCRÁTICO LIBERAL
*El líder fija las directrices sin
participación del grupo
*Las directrices son debatidas por el
grupo y decididas por éste con el
estímulo y apoyo del líder.
*Libertad completa en las decisiones
grupales o individuales; participación
mínima del líder.
*A medida que se requieren, el líder
determina los pasos a seguir y las
técnicas que se utilizarán en la ejecución
de las tareas, de modo imprevisible para
el grupo
*El propio grupo esboza los pasos a
seguir y las técnicas para alcanzar el
objetivo, y solicita consejo técnico al
líder cuando es necesario.
*La participación del líder en el debate es
limitada; presenta algunos materiales al
grupo y aclara que suministrará
información, si la solicitan.
*El líder determina cuál es la tarea que
cada uno debe ejecutar y quién es su
compañero de trabajo.
*La división de las tareas queda a
criterio del grupo y cada miembro tiene
la libertad de escoger a sus compañeros
de trabajo.
*La división de las tareas y la elección de
los compañeros queda a cargo del grupo.
Absoluta falta de la participación del líder.
*El líder es dominante. Elogia y critica el
trabajo "individual" de cada miembro.
*El líder busca ser un miembro más del
grupo, sin encargarse mucho de las
tareas. Es "objetivo y se limita a los
hechos en sus criticas y elogios.
*El líder no hace ningún intento de evaluar
o regular él cura de los acontecimientos.

25. TEORÍAS SITUACIONALES DEL LIDERAZGO
No existe un único estilo o característica de liderazgo válido para
cualquier situación.
El verdadero líder es capaz de adaptarse a un grupo particular de
personas, en condiciones extremadamente variadas.
• El líder
• El grupo
• La situación

26. COMUNICACIÓN
Intercambio de información entre los individuos por lo tanto
es uno de los pilares fundamentales de la experiencia humana
y la organización social.
• La Comunicación codifica el mensaje (código), y lo envía en
forma de señal (ondas sonoras, letras impresas, símbolos),
a través de determinado canal (aire, alambres, papel) a
un receptor que lo decodifica e interpreta su significado. –
elementos no verbales -

27. COMUNICACIÓN
• Asegurar la participación de las personas de los niveles inferiores en la
solución de los problemas de la empresa, y
• Incentivar la franqueza y la confianza entre los individuos y los
grupos en las Empresas.
• Proporcionar la información
Proporcionar las actitudes necesarias Una mejor comunicación y la
comprensión necesarias para la motivación, cooperación conduce a un
mejor desempeño en la actividad de las personas y a una satisfacción en el
desempeño en los cargos.

28. PROPÓSITOS
• Proporcionar la información y la explicación necesarias para que las personas
puedan desempeñar sus tareas,
• Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivación, la
cooperación y la satisfacción en los cargos.
Evaluación
• El hombre trabaja mejor cuando conoce los estándares de su trabajo.
• La Organización opera con más eficiencia cuando el obrero y el jefe saben cuales
son las responsabilidades y los estándares de desempeño que la empresa espera
de ellos.
• Cada obrero puede ser ayudado para que dé la máxima contribución a la empresa
y utilice el máximo de sus habilidades y capacidades.

29. REDES DE COMUNICACIÓN
No existe una manera universal (común a todos) de
comunicarse dentro de las empresas
La manera más eficaz de comunicar mensajes depende
de factores situacionales y las redes de comunicación
pueden ayudarnos a determinar cual es la manera mas
indicada de comunicar.- Harold J.Leavitt-

31. ENFOQUE NEOCLÁSICO DE LA
ADMINISTRACIÓN

32. ENFOQUE NEOCLASICO DE LA ADMINISTRACION
La teoría neoclásica surgió de la necesidad de utilizar conceptos válidos y
pertinentes de la teoría clásica, juntándolos con otros conceptos,
igualmente válidos y pertinentes, ofrecidos por diversas teorías
administrativas más recientes.
• No abandona la teoría clásica
• Orienta la administración hacia la innovación, la competitividad y la
necesidad de las organizaciones de aclarar sus objetivos y estrategias.
• El enfoque neoclásico “consiste en identificar las funciones de los
administradores y, deducir de ellas los principios fundamentales de la
complicada práctica de la administración”

33. CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES
Énfasis en la práctica de la administración y por la búsqueda
de resultados concretos.
Reafirmación relativa de los postulados clásicos
Énfasis en los principios generales de administración
Énfasis en los objetivos y en los resultados
Eclecticismo

34. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
Escuela operacional o escuela del pensamiento administrativo, concibe a
la administración como un proceso de aplicación de principios y funciones
para la consecución de objetivos.
• Planeación
• Organización
• Dirección
• Control

36. PLANEACIÓN
Determina por anticipado qué debe hacerse y cuales objetivos deben
alcanzarse.
• Establecimiento de objetivos
• Toma de decisiones
• Acciones futuras
• Determinación de los planes.

37. JERARQUÍA DE OBJETIVOS
• Objetivos organizacionales, la política (son guías orientadoras de la acción
administrativa)
• Las directrices (son los principios establecidos para posibilitar el logro de
los objetivos pretendidos)
• Las metas (son los objetivos alcanzar a corto plazo)
• Los programas (son las actividades necesarias para alcanzar cada una de
las metas)
• Los procedimientos (son el modo como deberán ejecutarse o llevarse a
efecto los programas)
• Los métodos (son los planes prescritos para el desempeño de una tarea
específica)
• Las normas (reglas o reglamentos que delimitan y aseguran el
cumplimiento de los procedimientos).

38. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
• Se proyecta a largo plazo.
• Cobija a la empresa en su totalidad, abarca todos los recursos y las áreas
de actividad, y se preocupa por alcanzar los objetivos organizacionales.
• Está definida por la cúpula de la organización y corresponde al plan
general.

39. PLANEACIÓN TÁCTICA
Planeación efectuada en los departamentos.
• Se proyecta a mediano plazo.
• Cobija cada departamento, abarca sus recursos específicos y se
preocupa por alcanzar los objetivos del departamento.
• Se define en el nivel intermedio, en cada departamento de la empresa.

40. PLANEACIÓN OPERACIONAL
Planeación de cada tarea o actividad.
Proyectada a corto plazo.
Cobija cada tarea o actividad aisladamente y se preocupa por alcanzar
metas específicas.
Está definida en el nivel operacional para cada tarea o actividad.

41. ORGANIZACIÓN.
Ejecutar lo que se planeó.
• global
• departamental
• de tareas y operaciones
Características básicas
o División de trabajo,
o Especialización
o Jerarquía
o Amplitud administrativa
o Racionalismo de la organización formal.

42. LA ORGANIZACIÓN LINEAL
Unidad de mando.
• Autoridad única con base en la jerarquía
• Las líneas formales de comunicación
• Centralización de las decisiones

44. VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL:
✓Estructura simple y de fácil comprensión.
✓ Clara limitación de las responsabilidades de los órganos y notable
precisión de jurisdicción
✓Facilidad de implantación.
✓ Estabilidad
✓Tipo de organización indicado para pequeñas empresas.

45. DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL:
✓Estabilidad y constancia de las relaciones formales
✓ Autoridad lineal basada en el mando único y directo
✓La unidad de mando hace al jefe multidisciplinario,
✓ A medida que la empresa crece, la organización lineal provoca el
congestionamiento de las líneas formales de comunicación.

46. LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL.
Especialización.
Autoridad funcional o dividida
Líneas directas de comunicación
Descentralización de las decisiones
Enfasis en la especialización.
VENTAJAS: Mejor supervisión técnica debido a la especialización de los
órganos y comunicaciones directas y sin intermediación.
DESVENTAJAS: subordinación múltiple que provoca la dilución de la autoridad
de mando, tendencia a la competencia entre los diferentes especialistas,
confusión en cuanto a los objetivos y existencias de las tenciones y de
conflicto dentro de la organización.

47. LA ORGANIZACIÓN LÍNEA-STAFF
Maximizando las ventajas de ambas y reduciendo sus desventajas
• Fusión de la estructura lineal con la estructura funcional, con predominio de la primera
• Coexistencias de líneas formales de comunicación con la prestación de asesoría funcional
• Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), órganos de apoyo y soporte
(asesores)
• Jerarquía de mando y de la especialización técnica.
VENTAJAS oferta interna de asesoría especializada e innovadora, con el mantenimiento del
principio de la unidad de mando y actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y
staff.
DESVENTAJAS están en posibilidades de conflictos entre la operación y la asesoría y la
dificultad en el equilibrio dinámico entre el poder de línea y del staff.

48. DIRECCIÓN.
La dirección es la función administrativa que orienta
e indica el comportamiento hacia los objetivos que
deben alcanzarse.
• Comunicación
• Motivación
• Liderazgo.

49. DIRECCION
ALCANCE:
• Global (abarca la empresa como una totalidad; es la dirección
propiamente dicha),
• Departamental (abarca cada departamento o unidad de la empresa, es
la llamada gerencia)
• Operacional (orienta a cada grupo de personas o tareas, es la llamada
supervisión).

50. CONTROL.
Intenta garantizar que los planeado, organizado y dirigido cumpla realmente
los objetivos previstos.
Establecimiento de estándares o criterios (los estándares representan el
desempeño deseado) y los criterios representan las normas que guían las
decisiones)
Observación del desempeño (permite ajustar las operaciones a determinados
estándares previamente establecidos y funciona basado en la información que
recibe)
Comparación del desempeño con el estándar establecido (permite verificar
eventuales desviaciones o variaciones)
Acción correctiva para remendar los desvíos o variaciones (busca lograr que lo
realizado esté de acuerdo con lo que se pretendía realizar).

51. CONTROL
ALCANCES
Estratégico (aborda la empresa como totalidad y tiene un período a largo
plazo)
Táctico (aborda por separado cada unidad de la empresa y esta trazado a
mediano plazo)
Operacional (aborda solo cada tarea u operación y de puede alcanzar a corto
plazo).
Los principios generales de la administración aplicables al control son: la
garantía del objetivo, la definición de los estándares, el principio de excepción
y el de acción. Las técnicas relacionadas con el control son las mismas
utilizadas en la planeación (cronogramas, diagramas de Gantt y el Pert).