Kaedah KJ adalah metode berfikir kreatif yang dapat digunakan di organisasi maupun rumah untuk menghasilkan ide. Metode ini membantu menstrukturkan ide secara bersama-sama. Terdapat beberapa mitos dan situasi yang menghambat praktik berfikir kreatif dan inovatif di kalangan pegawai publik, namun Kaedah KJ dapat memecahkan masalah tersebut dengan mengintegrasikan berfikir kreatif ke dalam ke

1. KJ METHOD MENGURUS IDEA DARI RUMAH KE PEJABAT
Zamri Mohamad, Fazeila Isa
Jurulatih kreativiti, penulisan dan kempen
Kursuspenulisan.com
My Creative Success Global
A7-03-04,
Apartment Damiana, Proton City, Tanjung Malim, Perak
+6019-2880451
www.kursuspenulisan.com
kreatifkursus@gmail.com
Seminar Inovasi Sektor Awam Peringkat Kebangsaan 2013
1

2. Pengenalan
Pelbagai model teknik berfikir yang diperkenalkan dalam organisasi dilihat kakitangan
awam sebagai tidak relevan apabila persepsi terhadapnya sebagai teknikal dan banyak peraturan.
Meletakkan gaya fikir orang Asia sebagai asas kerja adalah fokus KJ Method (Kaedah KJ)
untuk diterapkan dalam budaya kerja tempatan. Ia membantu menstrukturkan idea secara serentak.
Kaedah KJ digunakan di dalam organisasi dan di rumah secara serentak, bermula dari
penyediaan dokumen bertulis di pejabat sehinggalah penyediaan rangka kerja karangan anak di
rumah.
Perkara ini mendorong kepada membumikan kehidupan kreatif secara dari organisasi ke
institusi keluarga. Satu model berfikir yang dapat digunakan berkali-kali dalam situasi berbeza.
Kertas kerja ini adalah gambaran dari aspek yang dilalui oleh konsultan yang dilantik bagi
mengetengahkan satu kaedah berfikir secara kreatif dan bagaimana ia dapat diinovasi secara
bersepadu.
Ia bermula dengan mengenal pasti tiga soalan.
(1) Apakah mitos yang dilihat sebagai benar dalam amalan organisasi kerajaan berkaitan
kreativiti dan inovasi?
(2) Apakah situasi yang dilalui oleh penjawat awam ketika ini yang membantutkan amalan
berfikir secara kreatif dan inovatif?
(3) Bagaimana alat berfikir yang asas dapat dijadikan permulaan mengurus mitos dan situasi
yang timbul?
Mitos kreativiti dan inovasi dalam organisasi
Terdapat tiga mitos yang menjadi kepercayaan penjawat awam terhadap aplikasi kreativiti
dan inovasi dalam organisasi.
Mitos-mitos ini menjadi halangan kepada pengamalan secara menyeluruh dari aspek
individu dan organisasi secara keseluruhan.
Mitos pertama
Kemahiran yang sama, sesuai digunakan oleh semua penjawat awam
Dalam amalan kursus kreativiti dan inovasi, kecenderungan menggunakan modul yang sama
kepada semua penjawat awam adalah model kerja yang paling mudah dan dapat diterapkan ke atas
peserta.
Situasi satu hidangan untuk semua membawa andaian bahawa, dengan menguasai kaedah
yang diberikan oleh tenaga pengajar, maka semua peserta dapat melakukan hal yang sama.
2

3. Dalam beberapa keadaan, tenaga pengajar perlu mengubah suai isi kandungan kursus
apabila mendapati kumpulan peserta yang diberikan tidak sesuai menggunakan modul tersebut.
Tetapi tenaga pengajar perlu kekal dengan modul sedia ada apabila dipantau oleh unit
latihan agensi. Ini bagi mengelakkan salah faham dan dianggap tidak memenuhi jangkaan agensi
kerana menukar modul yang dipersetujui dahulu.
Namun, apabila audit dilakukan pada akhir kursus oleh konsultan yang dilantik atau pun
audit selepas kursus melalui implementasi di pejabat, kita melihat perbezaan yang ketara dari aspek
penguasaan kemahiran.
Tidak semua kaedah berfikir dapat diimplementasi secara berkesan. Ia masih bersifat selektif
dan mengambil kira ciri-ciri universal yang dapat dinilai sebagai asas menjadikan ia alat berfikir
untuk penjawat awam.
Mitos kedua
Mengekalkan model kerja sedia ada dapat meningkatkan kreativiti
Model kerja sedia ada dan model kerja berasaskan kreativiti dan inovasi saling bertentangan
dan menimbulkan situasi kepada penjawat awam selepas berkursus.
Ini berpunca apabila tidak wujud ruang fleksibiliti dalam menggerakkan tugas disebabkan
dua perkara.
Pertama, sekatan daripada peraturan formal yang diamalkan dalam organisasi. Kedua,
personaliti pegawai yang mengurus kumpulan penjawat awam di bawahnya.
Amalan kreativiti dan inovasi kekal sebagai teori dan bahan kursus apabila kedua-dua situasi
ini timbul.
Seminar Inovasi Sektor Awam Peringkat Kebangsaan 2013
3

4. Mitos ketiga
Kreativiti dan inovasi yang di organisasi tidak sesuai dilakukan di rumah
Situasi bahan kursus yang diperkenalkan kepada penjawat awam yang menghadiri kursus
dilihat sebagai alat bantu kerja di pejabat.
Ia tidak dilihat sebagai alat mengurus kehidupan.
Jurang ini menjadikan kemahiran kreativiti dan inovasi yang diberikan tidak dapat
mencakupi keseluruhan sistem yang dilalui oleh penjawat awam bermula dari rumah sehinggalah ke
pejabat.
Ini menjadikan penerapan skala besar tidak dapat dilakukan secara konsisten. Berlaku situasi
amalan kreaviti dan inovasi secara terpilih.
Ia mencipta lubang-lubang dalam pelaksanaan secara berkesan.
4

5. Situasi membantutkan amalan kreativiti dan inovasi
Situasi adalah kata ganti kepada perkataan masalah. Ia dapat dilihat dari kacamata positif
atau negatif. Ini bergantung kepada kos yang perlu ditanggung oleh organisasi.
Perkataan situasi dapat dilihat dari kedua-dua aspek positif serta negatif sebagaimana
peristiwa Perjanjian Hudaibiyah.
Kaum Muslimin dilihat rugi dari pelbagai aspek setelah perjanjian dimeterai.
Ini kerana pada asasnya isi kandungan perjanjian itu adalah
(1) Tidak ada sebarang peperangan di antara kaum Muslimin dan Quraish selama sepuluh
tahun
(2) Mereka yang mengikuti Nabi Muhammad tanpa kebenaran bapa atau penjaganya, maka
mesti dipulangkan semula
(3) Mereka yang kembali kepada kaum Quraish tidak akan dipulangkan semula.
(4) Nabi Muhammad dan kaum Muslimin hanya dibenarkan ke Mekah pada tahun
berikutnya, selama tiga hari bagi mengerjakan tawaf.
(5) Apabila Nabi Muhammad dan kaum Muslimin memasuki Mekah, hendaklah tanpa
membawa senjata dan dibenarkan membawa pedang yang disarung.
Ditambah lagi, nama Nabi Muhammad yang tertera pada kertas perjanjian tidak diakui oleh
wakil Suhayl Ibn Amar. Ia kemudian dipotong dan digantikan dengan nama Muhammad bin
Abdullah.
Ia menimbulkan rasa tidak senang kaum Muslimin sebagaimana direkodkan dalam Sahih al-
Bukhari, 3:49:862 dan Sahih Muslim, 19:4404 apabila Ali Ibn Abi Talib tidak mahu melakukannya.
Kemudian Nabi Muhammad memotongnya selepas ditunjukkan ejaan yang membawa
maksud Nabi.
Situasi yang dilihat secara mudah sebagai perkara buruk merupakan kemenangan besar
apabila kaum Muslim mempunyai tempoh sepuluh tahun kebebasan berdakwah dan kaum Quraish
sendiri yang melanggar perjanjian.
Ia membawa kepada peristiwa pembukaan Mekah tanpa sebarang pertumpahan darah.
Situasi adalah keadaan kita berfikir secara pararel dan bukan secara linear.
Maka, apakah situasi yang dihadapi oleh penjawat awam dalam implementasi teknik berfikir
secara kreatif dan inovasi. Situasi-situasi ini dianggap sebagai halangan dan pada masa sama ia
dilihat sebagai ruang baru.
Seminar Inovasi Sektor Awam Peringkat Kebangsaan 2013
5

6. Terdapat tiga situasi asas yang menjadi kes berulang dalam organisasi.
Situasi pertama
Perbezaan personaliti penjawat awam
Perbezaan personaliti penjawat awam memerlukan model pembelajaran kreativiti dan
inovasi yang berbeza. Ia merujuk kepada model pengajaran dan cara penyampaian maklumat
kepada mereka.
Perbezaan ini menjadikan kemampuan menguasai kemahiran kreativiti dan inovasi mereka
adalah berbeza. Ini mendorong kepada model pembelajaran dewasa berasaskan personaliti melalui
ujian profile DISC.
Asas kepada ilmu profil DISC bermula pada 400 Masihi apabila seorang Yunani bernama
Hippocrates membahagikan personaliti manusia berdasarkan empat kategori. Ia melibatkan kategori
Dominant - Influence - Steady - Compliance. William Moulton Marston merupakan pengkaji moden
terawal yang meneruskan kajian ini dan dteruskan oleh para pengkaji seterusnya.
Kajian terus dilakukan dengan membangunkan set soalan yang setiap satu respon memberi
gambaran personaliti yang utama dalam empat komponen itu.
Ini memudahkan organisasi mengenal pasti potensi asas dan kecenderungan pekerja dari
aspek tugas dan perkembangan kerjaya serta jenis kemahiran yang diperlukan.
Situasi kedua
Demokrasi kreativiti dari atas ke bawah
Kekangan daripada pihak pengurusan atasan memberikan ruang demokrasi kreativiti dalam
amalan kerja menjadikan organisasi kembali kepada asal. Tidak berlaku perubahan yang
diharapkan.
Kekangan ini biasanya meliputi cara baru bagi mengendalikan rutin sedia ada dalam
organisasi.
Misalnya, apabila mesyuarat dikendalikan, model pengurusan mesyuarat masih
menggunakan keadah yang sudah menjadi kebiasaan dan amalan terdahulu.
Satu sebab kerana dengan mengekalkan rutin, ia lebih mudah dan selesa berbanding
perubahan yang memerlukan adaptasi cara kerja baru.
6

7. Kajian yang dilakukan oleh Nwosu Kelly dan Nick Anderson (2011) melibatkan 1072
profesional mendapati sukarnya perubahan dilakukan dalam organisasi disebabkan tujuh faktor
penyumbang.
(1) Akan memberi impak negatif sekiranya sistem sedia ada diubah.
(2) Terdapat tidak ada unsur kepercayaan dalam organisasi.
(3) Adanya ketakutan, keraguan dan ketidak pastian.
(4) Adanya rasa tidak hormat terhadap pekerja.
(5) Percaya bahawa manusia dalam organisasi tidak harus diganggu.
(6) Tidak melihat faedah daripada perubahan yang mahu dilakukan.
(7) Kepimpinan tidak mempunyai kemahiran mengawal perubahan secara lancar.
Misalnya, amalan menggunakan kaedah enam topi berfikir yang diperkenalkan oleh Edward
De Bono, masih berada di peringkat pilihan dan tidak menjadi sistem tugas.
De Bono telah memperkenalkan kaedah ini pada tahun 1985 dan dalam bukunya Six
Thinking Hats: An Essential Approach to Business Management. dinyatakan sebagai, “A means for
groups to plan thinking processes in a detailed and cohesive way, and in doing so to think together
more effectively.”
Penggunaan enam topi berfikir dimulakan secara fleksible pada tahun 2011 oleh bahagian
Dakwah, Jabatan Agama Islam Wilayah Persekutuan selepas diberikan rasional pengurusan
mesyuarat gerak tindakan dakwah melalui kursus Komunikasi Dakwah pada tahun 2011.
Foto 1.1 Latihan Implementasi Enam Topi Berfikir dalam mesyuarat gerak kerja dakwah
Seminar Inovasi Sektor Awam Peringkat Kebangsaan 2013
7

8. Situasi tiga
Kehadiran dan respon ke kursus hanya bagi melengkapkan tujuh hari kursus
Situasi jabatan kerajaan mewajibkan kakitangan penjawat awam melengkapkan tempoh
kursus tujuh hari dalam setahun. Kaedah ini meliputi latihan, sesi pembelajaran atau pun
pembelajaran kendiri.
Ia dinyatakan dalam Dasar Latihan Sumber Manusia Sektor Awam untuk pegawai
Perkhidmatan Awam Persekutuan selaras dengan pelaksanaan Sistem Saraan Malaysia.
Penyertaan penjawat awam ke kursus inovasi dan kreativiti anjuran organisasi dilakukan
sama ada secara penyenaraian wajib atau atas faktor pilihan.
Situasi permohonan ke kursus meningkat secara mendadak pada hujung tahun berlaku
apabila penjawat awam masih tidak memenuhi keperluan tujuh hari kursus. Ia menjadi corak yang
konsisten sepanjang tahun.
Ini mendedahkan tenaga pengajar kepada dua kelompok peserta. Sama ada ia merupakan
kelompok penumpang atau pun peserta. Impak pengalihan skil bergantung kepada kesediaan
peserta menerima maklumat yang diberi.
Ditambah lagi model pengajaran yang perlu diasingkan atas faktor perbezaan gaya
pembelajaran berdasarkan gred perjawatan yang berbeza.
Apabila mengendalikan kursus kreativiti dan inovasi menggunakan model ceramah dan
peserta bertindak sebagai pendengar pasif, corak keberkesanan dilihat paling rendah dan tidak
berimpak tinggi.
Ini banyak melibatkan kursus kreativiti melibatkan kumpulan Gred Utama dan Gred Khas
iaitu Kumpulan Pengurusan Tertinggi yang memfokuskan kepada konsep, falsafah dan rangka
kerja.
Aktiviti praktikal yang menjadi elemen utama kursus kreativiti dan inovasi tidak dapat
dilaksanakan secara menyeluruh. Ia lebih banyak berlegar kepada aspek teori.
Kaedah praktikal dan teori secara bersepadu pernah dilakukan oleh Profesor Emeritus
Abdullah Hassan ketika mengendalikan kursus kreativiti dan inovasi di bawah Jabatan
Perkhidmatan Awam pada tahun 2010.
8

9. Foto 1.2 Kursus Berfikir Kreatif dalam Kerjaya JPA. Aspek teori
Foto 1.3 Kursus Berfikir Kreatif dalam Kerjaya JPA. Aspek praktikal individu
Seminar Inovasi Sektor Awam Peringkat Kebangsaan 2013
9

10. Foto 1.4 Kursus Berfikir Kreatif dalam Kerjaya JPA. Aspek praktikal berkumpulan
Situasi yang bertentangan dapat dilihat apabila kursus kreativiti dan inovasi yang digerakkan
ke atas kumpulan perjawatan sokongan.
Kumpulan ini lebih efektif dalam mod pembelajaran bersifat praktikal berbanding teori.
Pengalihan skil dilakukan dalam simulasi organisasi dan simulasi berbentuk permainan bagi
mengekalkan momentum peserta
Ini mengakibatkan teori yang menerangkan sains di sebalik hukum kreativiti tidak dapat
disampaikan secara menyeluruh dalam program.
Foto 1.5 Kursus Berfikir Kreatif. Kementerian Pengajian Tinggi. Aspek praktikal berkumpulan
10

11. KJ Method, model kerja ringkas dan cepat.
KJ Method dikategori sebagai salah satu dalam tujuh kaedah pengurusan moden Jepun. Ia
diperkenalkan sekitar tahun 1960-an oleh Kawakita Jiro.
KJ Method juga dikenali sebagai kaedah diagram afiniti.
Afiniti bermaksud tarikan yang sama oleh unsur-unsur yang sama. KJ Method merupakan
kaedah mengurus idea dan data dengan mengkategorikan unsur yang sama.
Dalam artikel Using Affinity Diagrams to make sense from Brainstorming, KJ Method
digunakan bagi mengurus sejumlah besar idea dan data bagi tujuan bisnes dan projek.
Aplikasi KJ Method dalam kerja dan kehidupan penjawat awam
Aplikasi KJ Method telah didedahkan dalam beberapa konteks yang berbeza yang dilalui
oleh peserta. Fokus awal adalah menyegerakan idea dan maklumat kasar direkodkan terlebih dahulu
sebelum pemurniaan maklumat.
Ia melibatkan penyelesaian situasi di organisasi seperti berikut
(1) Merancang maklumat dalam laporan
(2) Menulis bahan rencana dan berita terbitan organisasi
(3) Melihat tinggi dan rendah liabiliti dalam pilihan yang dibuat.
(4) Menentukan kos masa dan ringgit dalam gerak kerja organisasi
(5) Menggerakkan kempen organisasi berdasarkan jadual tahunan, bulanan dan mingguan
KJ Method dilihat relevan sebagai alat mengurus hidup secara kreatif kerana prosesnya yang
mudah dan dapat disesuaikan dalam konteks kerja atau pun kehidupan penjawat awam.
KJ Method melawan gaya fikiran linear dalam organisasi
Logik Barat dan teknik kerja secara linear merupakan elemen warisan yang bermula dari
sistem pendidikan negara. Ia menjadi gaya berfikir dalam organisasi yang diwarisi.
Logik Barat ini bermula daripada logik Yunani. Pemikir seperti Aristotle, Socrates dan Plato
banyak menyumbang kepada perkembangan logik Yunani.
Kemudian, logik Yunani diserap ke dalam tamadun Rome. Apabila Rome berkembang
menjadi empayar dan menguasai benua Eropah, bahasa Latin yang dibawa bersama daripada
warisan Yunani menjadi bahasa ilmu dan membayangi bahasa-bahasa setempat.
Kesan lebih ketara terhadap perkembangan Eropah dilihat pada akhir kurun ke 18 dan awal
kurun ke 19 apabila penguasaan ilmu dalam bahasa tempatan membawa pengaruh besar-besaran
kepada pertanian, pembuatan, pengangukutan tempatan. Revolusi industri telah mengubah lanskap
sosioekonomi dan budaya kerja masyarakat.
Pengaruh Yunani dan Rome dirangka dalam sistem keilmuan Eropah.
Seminar Inovasi Sektor Awam Peringkat Kebangsaan 2013
11

12. Apabila Eropah menjajah Tanah Melayu, sistem pendidikan yang mengukuhkan gaya
berfikir linear dibawa masuk bersama.
Proses 3M iaitu membaca, menulis dan mengira masih mengguna pakai gaya berfikir secara
linear. Kemudian gaya berfikir ini masih wujud dalam Linterasi dan Numerasi (LINUS) di bawah
NKRA Pendidikan.
Bagaimana ini dapat dilihat dalam satu subjek yang diamalkan di sekolah. Kaedah linear ini
dapat dilihat daripada teknik asas membangunkan karangan dalam subjek bahasa Melayu dan
bahasa Inggeris.
Kaedah menulis karangan menggunakan linear logik.
Rajah 1.1 Proses berfikir linear dalam penulisan karangan
Kaedah berfikir logik linear tidak mendorong pelajar menjadi kreatif kerana berfikir secara
garis lurus dan bertindak secara formatif. Kaedah ini menyebabkan situasi buntu idea berlaku
apabila satu proses sebelumnya tidak diselesaikan terlebih dahulu.
KJ Method bertindak sebaliknya.
Ia lebih mementingkan maklumat dan idea yang muncul terlebih dahulu. Kemudian baru ia
disusun secara formatif.
Ini mendorong pelajar merekodkan terlebih dahulu apa yang timbul dalam fikiran sebelum
menyempurnakan strukturnya.
12

13. Rajah 1.2 Proses berfikir non linear (kiri) dan disusun semula dalam penulisan karangan (kanan)
Berdasarkan peraturan yang sama. kami membawakan menguji dua cara penggunaan KJ
Method dalam aplikasi tugas berbeza.
• Pembangunan buletin
• Pengurusan acara
(1) Membangunkan buletin Lembaga Kemajuan Ikan Malaysia (LKIM).
Kakitangan Lembaga Kemajuan Ikan Malaysia diberikan kaedah memecahkan kebuntuan
idea dalam membangunkan rencana berkaitan industri perikanan negara.
Ia mempercepatkan proses merangka bahan berita organisasi sebelum distrukturkan sebagai
sebuah rencana lengkap.
Para peserta mendapati, mereka dapat membangunkan tiga sehingga empat rencana secara
berkala kesan daripada lambakan idea yang memudahkan tugas mereka.
Seminar Inovasi Sektor Awam Peringkat Kebangsaan 2013
13

14. Foto 1.6 Kursus Penulisan Kreatif Lembaga Kemajuan Ikan Malaysia, 2011
(2) Membangunkan program kumpulan pengajar Kementerian Pengajian Tinggi (KPT)
Kumpulan pengajar kolej komuniti di bawah Kementerian Pengajian Tinggi diberikan
kaedah merancang pengurusan program berdasarkan aktiviti berbeza.
Ia mempercepatkan proses mengenal pasti skop tugas, risiko dan keperluan dalam program.
Para peserta mendapati, mereka dapat mengkategorikan keperluan dalam kategori berbeza
dan menentukan keutamaan berdasarkan kelompok-kelompok yang diwujudkan dalam penyelesaian
situasi.
Foto 1.7 Kursus Kreativiti dan Inovasi, Kementerian Pengajian Tinggi, 2011
14

15. Pelan tindakan implementasi KJ Method
Menjadikan KJ Method sebagai kaedah paling mudah mendorong proses mencetuskan idea
tanpa halangan sempadan linear memerlukan kepada beberapa perubahan model kerja.
Pelan tindakan pertama
Mencipta titik temu
Ia dapat dilakukan dengan mengambil idea bagaimana model Triple Helix yang dicetuskan
di Sweden dapat diubah suai kepada konteks kerja dan kehidupan penjawat awam di Malaysia.
Sweden mencetuskan model Triple Helix, iaitu model interaksi kreativiti dan inovasi
melibatkan tiga komponen iaitu kerajaan, universiti dan industri.
Model yang sama dapat digunakan dalam konteks ini.
Iaitu memanjangkan fungsi KJ Method melalui tiga elemen interaksi bersepadu melibatkan
organisasi, kehidupan peribadi dan keluarga.
Pelan tindakan kedua
Mengurus model latihan atas ke bawah yang konsisten
KJ Method diajar secara berperingkat dari peringkat atas ke bawah agar para penjawat awam
mempunyai kerangka maklumat yang sama dan berlaku interaksi tindakan yang konsisten kesan
daripada kefahaman yang sama.
Perbezaan bahan kursus kreativiti dan inovasi menguntungkan organisasi kerajaan kerana
para penjawat awam didedahkan kepada variasi teknik yang digunakan. Tetapi kos yang perlu
ditanggung adalah lambakan maklumat yang tidak mendorong kepada tindakan.
Seminar Inovasi Sektor Awam Peringkat Kebangsaan 2013
15

16. Ia berpunca daripada hilang fokus dalam mengalihkan skil yang mudah kepada mereka.
Pelan tindakan ketiga
Mengaplikasi model kreativiti yang paling mudah sebagai sistem kerja
KJ Method dilakukan sebagai disiplin kerja yang tidak formal dan disusun atur oleh majikan
atau ketua yang dalam proses kerja, perbincangan dan mencari solusi tugas.
Ia bertujuan meneguhkan tingkah laku kepada model kerja baru. Selain itu dapat mengubah
rutin dan mencetuskan adaptasi terhadap perubahan yang berlaku bagi mencetuskan kebiasaan
mengurus gaya berfikir.
16

17. Rujukan
Buku
Abdulllah Hassan & Ainon Mohamad, (2000), Kursus Berfikir untuk Kolej dan Universiti, Pahang:
PTS Publications and Distributor
De Bono, Edward, (1999), Six Thinking Hats, An Essential Approach to Business Management,
New York: Little, Brown and Company
Mohd Azhar Abd Hamid, Mohd Koharuddin Balwi & Muhamed Fauzi Othman, (2006), Reka Cipta
dan Inovasi, Dalam Perspektif Kreativiti, Skudai: Universiti Teknologi Malaysia
Shin, Edysen, (2013), The Disc Codes, Cara Cepat Menguasai Kode Sukses Manusia, Bogor: CV
Monda Tour dan Travel
Zamri Mohamad, (2009), Tip Menjadi Penulis Bestseller, Kuala Lumpur: PTS Publications and
Distributor
Laman web
Bahagian Latihan Dan Penyelidikan, JPKN, (2013), Panduan Memenuhi Ketetapan 7 Hari
Berkursus. Dipetik dari http://www.jpkn.sabah.gov.my/pdf/Kaedah%207%20Hari.pdf
Jabatan Perkhidmatan Awam (2005), Dasar Latihan Sumber Manusia Sektor Awam. Dipetik dari
http://docs.jpa.gov.my/docs/pekeliling/pp05/bil06/PPbil06.pdf
Kelly, Nwosu & Anderson, Nick, Change Management Research, Resistance to Change dipetik
September 17, 2013, daripada http://www.changedesigns.net/public/organisation/change/Change-
management-research-resistance.html
Treaty of Hudaybiyyah. Dipetik September 17, 2013 daripada Wiki: http://en.wikipedia.org/wiki/
Treaty_of_Hudaybiyyah#Treaty
Seminar Inovasi Sektor Awam Peringkat Kebangsaan 2013
17