Nicole Schaller 
 
 
Kulturelle Unterschiede  
und ihre Einflüsse auf die  
Organisationsgestaltung  
 
Eine kritische U...
 
„Frau Schaller hat während ihres Studiums an der FernUniversität sehr 
erfolgreich über den Zusammenhang der ‘lernenden ...
 
Inhaltsverzeichnis 
 
Abbildungsverzeichnis  
Tabellenverzeichnis  
Abkürzungsverzeichnis  
1 Einleitung  
1.1 Kontext d...
 
4.3.1 Wissensmanagement in der multinationalen Unternehmung  
4.3.2 Lernprozesse in der multinationalen Unternehmung  
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Abbildungsverzeichnis 
Abbildung 1: Struktur der Arbeit  
Abbildung 2: Ebenen der Kultur  
Abbildung 3: In­Gruppen­Kolle...
 
1 Einleitung 
1.1 Kontext der internationalen       
Organisationsgestaltung 
Der Kontext für die ​internationale Organi...
 
306). 
 
Das multinationale Unternehmen sieht sich vor die Herausforderung gestellt,                 
insbesondere die M...
 
1.2 Gestaltungsziel Nutzung von Multikulturalität 
Die ​Nutzung kultureller Diversität erfordert anspruchsvolle organisa...
 
1.3 Vorgehensweise und relevante       
Forschungsgebiete 
Die Erklärungsbeiträge hierzu kommen aus ganz unterschiedlich...
 
Überwindung kultureller Unterschiede bewerkstelligen (vgl.         
Welge/Holtbrügge 2006, S. 195ff.).   
Sozialisation ...
 
2 Kulturforschung 
2.1 Wesen von Kultur 
Kultur ist die Gesamtheit der Grundannahmen, Werte, Normen, Einstellungen      ...
 
Kutschker/Schmid 2008, S. 672ff.). 
 
Will man im Unternehmen vom Verhalten auf dahinter liegende Werte schließen       ...
 
2.2 Individualismus / Kollektivismus 
Die Mitarbeiter tragen ihre (landes­)kulturelle Prägung in das Unternehmen        ...
 
 
Abbildung 3: In­Gruppen­Kollektivismus auf Gesellschaftsebene (Praktiken) 
Eigene Darstellung nach GLOBE (2004) (vgl. ...
 
belohnen. Dies umfasst die Loyalität zur Gruppe, selbst wenn die eigenen Ziele                       
darunter leiden, d...
 
2.2.2 Individualismus / Kollektivismus auf Organisationsebene 
Nach der GLOBE­Studie ist ​In­Gruppen­Kollektivismus auf ...
 
Auf Organisationsebene gibt es kaum Empirie zu             
Individualismus/Kollektivismus. Verbindet man die Vorstellun...
 
Die ​Empirie zu Individualismus/Kollektivismus im Organisationskontext           
bzw. mit Organisationsbezug bewegt sic...
 
Verhältnis zwischen Individuum und Organisation 
Psychologischer Vertrag 
• Bei individualistischen Personen entsteht du...
 
• Kollektivistische Personen sehen sozioemotionale Verhaltensweisen als wichtig für 
Gruppenerfolge an und werten entspr...
 
entgegenbringt. Er sollte keine Respektsbekundungen auf Basis von               
Position oder  
Alter erwarten, überheb...
 
Vergütung und Beförderungen erfolgen 
auf Basis des Anspruchs, der sich aus 
dem persönlichen Beitrag zur 
erfolgreichen...
 
2.2.3 Individualismus / Kollektivismus auf individueller Ebene  
Eine ​individualistische Person definiert sich über ihr...
 
Einzelner hat ein ambivalentes Verhältnis zur 
Gruppe: einerseits braucht er sie zum 
Erreichen seiner Ziele, anderersei...
 
• Das Gefühl persönlicher Kontrolle sowie persönliche Freiheit tragen bei individualistischen 
Personen zum Wohlbefinden...
 
• Die ​Generalisierbarkeit der Ergebnisse ist im Einzelfall zu prüfen. Als                   
zentral wird die Wahl eine...
 
individualistischer als ältere Personen oder Personen mit geringerem               
Bildungsstand. Hohe sozioökonomische...
 
• Betont werden die Unterschiede zwischen Kulturen, aus Sicht der                 
Organisationsgestaltung fehlt es an e...
 
2.3 Theorien, wie Kultur in das Unternehmen             
hineinwirkt 
Die ​aktuellen Trends der Theoriebildung​, wie Kul...
 
regulierende Prozesse im Mitarbeiter sind es, die die Verbindung zwischen der                     
Makroebene kulturelle...
 
2.3.2 (Sozial­)psychologische Theorien zu Diversität 
Sozialpsychologische Theorien können erklären, wie und aus welchen...
 
eine Ungleichbehandlung von In­ und Out­Gruppenmitgliedern           
gekennzeichnet. 
• Intergruppen­Relation​ (Sherif ...
 
3 Forschung zu multinationalen       
Unternehmen 
3.1 Organisationsmodelle 
Im Zuge dessen, dass sich Unternehmen von k...
 
Geschäftsfeldern, Regionen und Internationalisierungsstadien.  
 
Das bedeutet, bei der transnationalen Strategie wird n...
 
Netzwerkorganisation abgelöst. Die Muttergesellschaft gibt ihre zentrale             
Rolle auf, die Bedeutung der Tocht...
 
Internationales Organisationsmodell 
 
 
 
Multinationales Organisationsmodell 
 
 
 
   
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Globales Organisationsmodell 
 
 
   
37 
 
Transnationales Organisationsmodell 
 
Tabelle 6: Organisationsmodelle multinationaler Unternehmen 
Eigene Darstellung (...
 
3.1.3 Kritische Würdigung: 
• Empirisch wurde die Existenz der vier Typen internationaler               
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starken normativen Charakter​. Konzeptionell werden Beobachtungen in             
einzelnen Unternehmen mit modelltheore...
 
3.2 Organisationsmerkmale und Menschenbilder 
3.2.1 Modulare, vernetzte und virtuelle Organisation 
Während von der inte...
 
 
Tabelle 7: Merkmale und Menschenbilder der modularen Organisation 
Eigene Darstellung (vgl. auch Hesch 2000, S. 122ff....
 
 
Tabelle 8: Merkmale und Menschenbilder der vernetzten Organisation 
Eigene Darstellung (vgl. auch Hesch 2000, S. 132ff...
 
Die ​virtuelle Organisation ist eine extreme Ausprägungsform des Netzwerks,                 
bei der die Netzwerkpartner...
 
3.2.2 Kritische Würdigung: 
• Es handelt sich bei diesen Organisationsmodellen um             
theoretisch­konzeptionell...
 
Tabelle 11: Individualistische und kollektivistische Menschenbilder 
Eigene Darstellung nach Schein (1980) (vgl. auch Ta...
 
4 Multikulturalität im Unternehmen und         
ihre Handhabung 
4.1 Multikulturalität als Gestaltungsfeld 
Von einer ei...
Kulturelle Unterschiede und ihre Einflüsse auf die Organisationsgestaltung
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Cultural differences and their impact on organization design

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Kulturelle Unterschiede und ihre Einflüsse auf die Organisationsgestaltung

  1. 1.   Nicole Schaller      Kulturelle Unterschiede   und ihre Einflüsse auf die   Organisationsgestaltung     Eine kritische Untersuchung der Dimension   „Individualismus/Kollektivismus“      Diplomarbeit​, eingereicht am 23.09.2008    FernUniversität in Hagen, Fakultät für Wirtschaftswissenschaft  Univ.­Prof. Dr. Jürgen Weibler,   Fachbereich Personalführung und Organisation                               
  2. 2.   „Frau Schaller hat während ihres Studiums an der FernUniversität sehr  erfolgreich über den Zusammenhang der ‘lernenden Organisation’ und  ‘Organizational Citizenship Behavior’ gearbeitet. Sie überzeugte in ihrer  niveauvollen Ausarbeitung und kompetenten Reflektion dieses wichtigen Nexus  in exzellenten Seminararbeiten und Präsentationen.   Für ihr aktuelles Engagement wünsche ich ihr gutes Gelingen!“  Dr. W. Küpers, FernUniversität Hagen        Abstract:  In globalen Netzwerken und Wertschöpfungsketten sind multinationale              Untenehmen heute gefordert, Organisationsstrukturen und ­kulturen zu              schaffen, mit denen sie Multikulturalität im Spannungsfeld von Flexibilität und                    Zusammenhalt managen können.   Die Kulturforschung, am Beispiel Individualismus/Kollektivismus, und die              Forschung zum multinationalen Unternehmen werden gleichermaßen            herangezogen, um Ansätze für die internationale Organisationsgestaltung zu                entwickeln. Die Kernfragen, wie Kultur in das Unternehmen hineinwirkt und wie                      plurale Unternehmenskulturen gemanagt werden können, werden mit Hilfe                sozialpsychologischer Theorien und differenzorientierter Kulturkonzepte          beantwortet. Aus den Merkmalen internationaler Organisationsmodelle werden              die von den Mitarbeitern zu bewältigenden Anforderungen herausgearbeitet.   Durch Zusammenführung dieser Forschungsfelder wird der Versuch              unternommen, Ansätze für die internationale Organisationsgestaltung auf              Individuums­, Gruppen­ und Organisationsebene zu skizzieren, aber auch die                  Lücke zwischen diesen Forschungsfeldern aufzuzeigen.          2 
  3. 3.   Inhaltsverzeichnis    Abbildungsverzeichnis   Tabellenverzeichnis   Abkürzungsverzeichnis   1 Einleitung   1.1 Kontext der internationalen Organisationsgestaltung   1.2 Gestaltungsziel Nutzung von Multikulturalität   1.3 Vorgehensweise und relevante Forschungsgebiete   1.4 Struktur der Arbeit   2 Kulturforschung   2.1 Wesen von Kultur   2.2 Individualismus / Kollektivismus   2.2.1 Individualismus / Kollektivismus auf Gesellschaftsebene   2.2.2 Individualismus / Kollektivismus auf Organisationsebene   2.2.3 Individualismus / Kollektivismus auf individueller Ebene    2.2.4 Kritische Würdigung   2.3 Theorien, wie Kultur in das Unternehmen hineinwirkt   2.3.1 Selbst­Konzept als Moderator   2.3.2 (Sozial­)psychologische Theorien zu Diversität   2.3.3 Kritische Würdigung   3 Forschung zu multinationalen Unternehmen   3.1 Organisationsmodelle   3.1.1 Theoretische Fundierung   3.1.2 Empirisch nachweisbare Organisationsmodelle   3.1.3 Kritische Würdigung:   3.2 Organisationsmerkmale und Menschenbilder   3.2.1 Modulare, vernetzte und virtuelle Organisation   3.2.2 Kritische Würdigung:   4 Multikulturalität im Unternehmen und ihre Handhabung   4.1 Multikulturalität als Gestaltungsfeld   4.2 Kulturmanagement   4.2.1 Differenzorientierte Kulturkonzepte   4.2.2 Subkulturkonzeption   4.2.3 Kritische Würdigung  4.3 Management von Wissen, Lernen und Veränderung   3 
  4. 4.   4.3.1 Wissensmanagement in der multinationalen Unternehmung   4.3.2 Lernprozesse in der multinationalen Unternehmung   4.3.3 Kritische Würdigung   4.4 Sozialisation als zentrales Steuerungsinstrument    5 Zusammenfassung, Fazit und Ausblick   5.1 Stand der Forschung   5.2 Internationale, interkulturelle Organisationsgestaltung   5.2.1 Offene Fragen / Gestaltungsthemen   5.2.2 Effizienzbeurteilung der Organisationsgestaltung   5.3 Fazit: Gruppe als zentrales Bindeglied   5.4 Ausblick auf weitere Forschung   Anhang   Globe­Studie ­ Untersuchungsdesign und Ergebnisse   Literaturverzeichnis     4 
  5. 5.   Abbildungsverzeichnis  Abbildung 1: Struktur der Arbeit   Abbildung 2: Ebenen der Kultur   Abbildung 3: In­Gruppen­Kollektivismus auf Gesellschaftsebene (Praktiken)   Abbildung 4: In­Gruppen­Kollektivismus auf Gesellschaftsebene (Praktiken und Werte)   Abbildung 5: Institutioneller Kollektivismus auf Gesellschaftsebene (Praktiken)   Abbildung 6: Institutioneller Kollektivismus auf Gesellschaftsebene (Praktiken und Werte)  Abbildung 7: Kulturgeprägtes Selbst­Konzept als Mediator und Moderator   Abbildung 8: Dynamiken interkultureller Unternehmenskultur   Abbildung 9: Wissenserzeugung und ­transformation   Abbildung 10: Instrumente des Wissenstransfers in multinationalen Unternehmen   Abbildung 11: Interkulturelle Lernprozesse   Abbildung 12: Neun Landeskulturdimensionen nach GLOBE  Abbildung 13: Kulturregionen (sog. Ländercluster) nach GLOBE    Tabellenverzeichnis  Tabelle 1: Individualistische und kollektivistische Organisationskulturen (Theorie)   Tabelle 2: Empirie zu Individualismus/Kollektivismus im Organisationskontext   Tabelle 3: Implikationen aus Individualismus/Kollektivismus für Organisationen   Tabelle 4: Auswirkungen von Individualismus/Kollektivismus auf psychische Prozesse (Theorie)   Tabelle 5: Auswirkungen von Individualismus/Kollektivismus auf psychische Prozesse (Empirie)   Tabelle 6: Organisationsmodelle multinationaler Unternehmen   Tabelle 7: Merkmale und Menschenbilder der modularen Organisation   Tabelle 8: Merkmale und Menschenbilder der vernetzten Organisation   Tabelle 9: Merkmale und Menschenbilder der virtuellen Organisation   Tabelle 10: Menschenbild neuer Organisationsformen   Tabelle 11: Individualistische und kollektivistische Menschenbilder   Tabelle 12: Kulturspezifität und Kulturinvarianz des Managements   Tabelle 13: GLOBE­Studie Untersuchungsdesign   Tabelle 14: Kulturregionen (sog. Ländercluster) nach GLOBE   Abkürzungsverzeichnis  GLOBE Global Leadership and Organisational Behavior Effectiveness Program  I/C Individualismus/Kollektivismus  IuK Informations­ und Kommunikations­[Technologien]  MNU Multinationale Unternehmung  OB Organizational Behavior  OCB Organizational Citizenship Behavior  5 
  6. 6.   1 Einleitung  1.1 Kontext der internationalen        Organisationsgestaltung  Der Kontext für die ​internationale Organisationsgestaltung ergibt sich aus                  dem Globalisierungskontext und den Spezifika multinationaler Unternehmen.   Im Zuge der ​Globalisierung entstand für Unternehmen das Erfordernis, auf                    weltweiter Ebene wettbewerbsfähig zu werden, gleichzeitig wurde der                grenzüberschreitende Fluss von Gütern und Dienstleistungen, Kapital, Wissen                und Personal ermöglicht bzw. kostengünstiger (vgl. Gelfand et al. 2007, S. 481).     Hieraus hat sich das ​multinationale Unternehmen als spezielle                Unternehmens­ und Organisationsform entwickelt. Multinationale Unternehmen            zeichnen sich dadurch aus, dass sie in mehren Ländern aktiv Vermögenswerte                      managen. Daraus ergeben sich eine Reihe von charakteristischen                organisatorischen ​Merkmalen​. Multinationale Unternehmen (vgl.          Peterson/Thomas 2007, S. 262ff.):  • managen einen ganzen Pool von Ressourcen, konfigurieren ihre                Wertschöpfungsaktivitäten grenzüberschreitend,  • haben eine hohe organisationale Komplexität, geografische Verstreutheit              und Bereichsunterteilungen,  • transferieren komplexes Wissen über große Distanzen,  • haben eine hohe interne kulturelle Komplexität,  • halten eine Vielzahl von Verbindungen zu kulturell und institutionell                  unterschiedlichen Umwelten,  • verfügen über spezifische Strukturen und Koordinationsinstrumente, um              dies zu handhaben.  Diese Merkmale treten zu den üblichen von der Organisation zu bewältigenden                      Aufgaben hinzu bzw. verstärken diese (vgl. Peterson/Thomas 2007, S. 262).   Es gibt jedoch auch eine zunehmende Anzahl von ​mikro­multinationalen                  Unternehmen​, die nicht ihre gesamten Wertschöpfungsprozesse global              abwickeln, sondern sich auf ihre Kernkompetenzen spezialisieren und mit einer                    Vielzahl anderer Unternehmen durch strategische Allianzen oder anderen                kooperative Unternehmensformen in internationalen Netzwerken verbunden            sind (vgl. Prahalad/Hamel 1994, S. 14, zit. nach Welge/Holtbrügge 1999, S.                      6 
  7. 7.   306).    Das multinationale Unternehmen sieht sich vor die Herausforderung gestellt,                  insbesondere die Multikulturalität zu bewältigen und zu nutzen.                Multikulturalität ist die kulturelle Diversität international tätiger Unternehmen,                also die Existenz einer Vielzahl unterschiedlicher Teilkulturen: Unternehmens­                und Landeskulturen, aber auch Subkulturen (vgl. auch Kutschker/Schmid 2008,                  S. 676ff.):  • Die Missachtung kultureller Unterschiede kann zu erheblichen              Wettbewerbsnachteilen und wirtschaftlichen Einbußen führen. Nach            empirischen Untersuchungen bringen 75% aller transnationalen            Unternehmensfusionen, die primär auf finanziellen und strategischen              Zielen basieren, aufgrund kultureller und psychischer Barrieren nicht den                  gewünschten Erfolg (vgl. Yeow 2007, S. 184).  • Durch die ​gezielte Nutzung kultureller Unterschiede versprechen sich                Unternehmen heute Wettbewerbsvorteile. Die möglichen Vorteile reichen              von kreativeren und innovativeren Lösungen durch heterogene Teams bis                  hin zur Ansiedlung von Wertschöpfungsprozessen (z.B.            innovationsorientierte oder sicherheitskritische) in dafür besonders            geeigneten Kulturen (vgl. Welge/Holtbrügge 2003, S. 4ff.).    Kultur ist die Gesamtheit der Grundannahmen, Werte und Verhaltensweisen,                  die sich für eine soziale Einheit bewährt und damit verfestigt hat (vgl.                        Kutschker/Schmid 2008, S. 672). Die ​Landeskultur übt einen wesentlichen                  Einfluss auf das Mitarbeiterverhalten und die Organisationskultur, auf das                  gesamte Organisationsgeschehen aus (vgl. Gelfand et al. 2004, S. 491). Eine                      der wichtigsten Dimensionen, nach denen sich Landeskulturen unterscheiden                lassen, ist Individualismus vs. Kollektivismus. Eine ​individualistische Person                definiert sich über ihre Unabhängigkeit und Einzigartigkeit und eine                  kollektivistische Person über ihre soziale Einbettung und Rollen (vgl.                  Oyserman et al. 2002, S. 4f.). Diese kulturgeprägt unterschiedlichen Identitäten                    sowie die daraus resultierenden unterschiedlichen Denkens­ und              Handlungsweisen (Kulturstandards) tragen die Mitarbeiter in das Unternehmen                hinein (vgl. Erez/Earley 1993, S. 16ff.).     7 
  8. 8.   1.2 Gestaltungsziel Nutzung von Multikulturalität  Die ​Nutzung kultureller Diversität erfordert anspruchsvolle organisatorische              Regelungen jenseits der Dichotomie von Standardisierung/Differenzierung.            Neue Unternehmensmodelle wie das Netzwerk oder die Heterarchie sollen die                    gleichzeitige Ausnutzung von Skaleneffekten, Verbundvorteilen und nationalen              Unterschieden ermöglichen (vgl. Welge/Holtbrügge 2003, S. 7, 11).  Die Kontextsteuerung autonomer Organisationseinheiten durch die            Muttergesellschaft, geografisch verstreute multikulturelle Arbeitsteams in            wechselnder Zusammensetzung sowie das Erfordernis des Entwickelns              weltweiter organisatorischer Fähigkeiten wie Flexibilität und Lernen lassen ein                  zentralistisches Unternehmensführungsmodell inadäquat werden. Es findet eine              Verschiebung zu weichen Koordinationsinstrumenten wie Sozialisation und              Vertrauen statt (vgl. Welge/Holtbrügge 2003, S. 9, 13; Cray/Mallory 1998, S.                      2ff.; Lang/Winkler o.J. [2008]).  Die ​zentrale Frage nach ​Gestaltungsansätzen für eine internationale                Organisationsgestaltung unter Berücksichtigung/Nutzung kultureller        Unterschiede​ soll über mehrere Teilfragen erarbeitet werden:  • Inwieweit sind Organisation und Management in andere Kulturen                übertragbar?  Wie effektiv in der Verhaltenssteuerung sind diese in anderen Kulturen?  Welche Besonderheiten ergeben sich aus der Dimension Individualismus/  Kollektivismus?  • Welche organisatorischen Anforderungen ergeben sich aus den              Kontextfaktoren des multinationalen Unternehmens?   Welche Anforderungen stellen mögliche Organisationslösungen an die   Mitarbeiter?   • Inwieweit kann und soll die Multikulturalität gesteuert werden?   Wie kann kulturelle Vielfalt erhalten und dennoch eine Integration der                    Organisation bewirkt werden?          8 
  9. 9.   1.3 Vorgehensweise und relevante        Forschungsgebiete  Die Erklärungsbeiträge hierzu kommen aus ganz unterschiedlichen              Forschungsbereichen:  • Kulturelle Unterschiede werden von der interkulturellen            Managementforschung untersucht. In großen ländervergleichenden          Studien werden Landeskulturen anhand von Dimensionen wie              Individualismus/Kollektivismus verglichen. Daneben gibt es zahlreiche            Studien zu Individualismus/Kollektivismus. Darauf basierend können            Handlungsempfehlungen für die Anwendung von Managementsystemen            abgeleitet werden (vgl. Gelfand et al. 2004, S. 437ff.; Oyserman et al.                        2002, S. 3ff.).   Wie Kultur in das Unternehmen hineinwirkt wird durch                (sozial­)psy­chologische Theorien erhellt. Individualisten und Kollektivisten            haben unterschiedliche Selbst­Konzepte (Identitäten), die ihre            psychischen Prozesse prägen. Indem die Mitarbeiter            Managementsysteme und Arbeitssituation interpretieren, moderieren          deren Selbst­Konzepte die Wirkung von Managementsystemen auf das                Arbeitsverhalten (vgl. Erez/Earley 1993, S. 4, 16ff.).  • Das ​multinationale Unternehmen ist Untersuchungsgegenstand der            internationalen Managementforschung. Hier geht es um die Optimierung                aller in­ und ausländischen Engagements, um die Formulierung und                  Implementierung transnationaler Strategien. Aus den Kontextfaktoren des              multinationalen Unternehmens werden spezielle Organisationsmodelle          entwickelt (vgl. Welge/Holtbrügge 2006, S. 163ff.).    Die ​Anforderungen an die Mitarbeiter werden anhand der Merkmale, die                    diese Organisationsmodelle aufweisen ­ Modularität, Vernetzung und              Virtualität ­ entwickelt (vgl. Hesch 2000, S. 111ff.).  • Die fruchtbarsten Ansätze zur ​Handhabung von Multikulturalität              entstammen dem Gebiet der neueren Unternehmenskulturforschung.            Diese Ansätze gehen nicht mehr von einer einigenden                Unternehmenskultur, sondern von einer Vielzahl von Subkulturen im                Unternehmen aus. Sie versuchen, diese Diversität zu erhalten und gezielt                    zu steuern (vgl. Rathje 2004, S. 112ff.; Jochheim 2002, S. 141ff.). Das                        Management von Wissen und Lernprozessen muss zusätzlich die                9 
  10. 10.   Überwindung kultureller Unterschiede bewerkstelligen (vgl.          Welge/Holtbrügge 2006, S. 195ff.).    Sozialisation wird zum zentralen Koordinationsinstrument und zum              zentralen Instrument der Handhabung von Multikulturalität in der                multinationalen Unternehmung (vgl. Jochheim 2002, S. 26).    Es wird sich zeigen, dass eine Forschungslücke zwischen den                  Forschungsgebieten besteht. Diese, ebenso wie die vorwiegend auf                Individuums­ und Gruppenebene ableitbaren Gestaltungsansätze aus der              Individualismus/Kollektivismus­Forschung und das Erfordernis, zur Nutzung            kultureller Unterschiede die Pluralität grundsätzlich zu erhalten, machen es                  unmöglich, allgemeingültige Gestaltungsansätze für eine internationale,            interkulturelle Organisationsgestaltung zu entwickeln, die alle Ebenen umfasst:                Individuum, Gruppe, Organisationseinheit und Gesamtorganisation.  1.4 Struktur der Arbeit  Daraus ergibt sich folgende Struktur der Arbeit:              Abbildung 1: Struktur der Arbeit  Eigene Darstellung      10 
  11. 11.   2 Kulturforschung  2.1 Wesen von Kultur  Kultur ist die Gesamtheit der Grundannahmen, Werte, Normen, Einstellungen                  und Überzeugungen einer sozialen Einheit, die sich in einer Vielzahl von                      Verhaltensweisen und Artefakten ausdrückt und sich als Antwort auf die                    vielfältigen Anforderungen, die an diese soziale Einheit gestellt werden, im                    Laufe der Zeit herausgebildet hat (vgl. Kutschker/Schmid 2008, S. 672).    Aus den ​Merkmalen von Kultur wird v.a. ihr zirkuläres Wesen deutlich (vgl.                        Kutschker/Schmid 2008, S. 672ff.; Jochheim 2002;  S. 75, Kim 1995, S. 12ff.):   • Kultur ist einerseits mit ihren tiefliegenden Annahmen un­ oder                  vorbewusst, andererseits mittels Verhaltensweisen und Artefakten            ausdrück­ und erfahrbar. Sie hat implizite und explizite Elemente.  • Kultur sind geronnene Problemlösungen, die auf die Realität passen, mit                    dahinterliegenden Annahmen. Was als Problem gilt, das gelöst werden                  muss und welche Lösungen grundsätzlich in Frage kommen, ist jedoch                    durch die kulturgeprägten Interpretationen vorbestimmt.  • Kultur kann sich zwar nur über die individuelle Bereitschaft zum                    Konformismus bilden. Dennoch ist Kultur ein kollektives und kein                  individuelles Phänomen. Kultur bietet dem Einzelnen Standards des                Denkens, Empfindens und Handelns (sog. Kulturstandards) an, an denen                  er sich orientieren kann bzw. soll.  • Gruppen formen die Einstellungen, Emotionen und Verhaltensweisen von                Individuen, diese werden aber nicht davon determiniert. Individuen                besitzen einzigartige und selbstdirigierende Charakteristika, die sie              kulturelle Einflüsse akzeptieren, selektieren oder ablehnen lassen.              Individuen sind Kulturachitekten.   Kultur ist damit überliefert und tradiert, aber auch anpassungsfähig, Ergebnis                    von Handlungen, zugleich aber auch Einfluss­ und Restriktion für Handlungen.                    Sie ist erlernt und ­ in Grenzen ­ erlernbar. Kultur hat Orientierungs­,                        Sinnstiftungs­, Motivations­, Identitätsstiftungs­, Legitimations­, Koordinations­          und Integrationsfunktion. Sie hat allerdings nicht nur vereinende Kraft; neben                    integrierenden sind auch differenzierende Wirkungen von Subkulturen innerhalb                von Hauptkulturen (Landes­, Unternehmenskultur) möglich (vgl.            11 
  12. 12.   Kutschker/Schmid 2008, S. 672ff.).    Will man im Unternehmen vom Verhalten auf dahinter liegende Werte schließen                      und umgekehrt auf Basis bekannter landeskultureller Werte die Wirksamkeit                  von Organisationsgestaltung prognostizieren, muss man sich zunächst der                Ebenen der Kultur​ bewusst werden:      Abbildung 2: Ebenen der Kultur  Eigene Darstellung nach Osgood (1951), Schein (1984) und Holzmüller/Berg (2002) (vgl. auch  Kutschker/Schmid 2008, S. 686; Weibler 2000, S. 26; Scherm 2002, S. 23; Jochheim 2002, S. 61)    Als Concepta gelten die tieferliegenden Bestandteile einer Kultur wie                  Grundannahmen, Werte und Normen. Als Percepta gelten die                Verhaltensweisen und Artefakte, in denen sich die Concepta ausdrücken und                    damit empirisch wahrnehmbar, beobachtbar und fassbar werden (vgl.                Kutschker/Schmid 2008, S. 673).         12 
  13. 13.   2.2 Individualismus / Kollektivismus  Die Mitarbeiter tragen ihre (landes­)kulturelle Prägung in das Unternehmen                  hinein. Im Folgenden werden ​theoretische Konzeptionen und Studien ​näher                  vorgestellt, die die (Landes­)Kulturdimension Individualismus/Kollektivismus          beinhalten und einen Bezug zur Arbeitswelt aufweisen. Soweit möglich, werden                    Implikationen/Gestaltungsempfehlungen für die Organisationsgestaltung        abgeleitet:  • Die ​GLOBE­Studie​ (2004) als neueste großzahlige ländervergleichende   Studie, in der im Organisationskontext die Landeskulturen möglichst vieler                  Länder nach übergeordneten Kriterien, sog. Dimensionen, wie              Individualismus/Kollektivismus geratet und zu kulturähnlichen Clustern            zusammengefasst werden (vgl. Gelfand et al. 2004, S. 437ff.; zum                    Untersuchungsdesign und weiteren Forschungsergebnissen vgl. Anhang),  • empirische Studien (experimentelle und im Organisationskontext), die              versuchen, die Auswirkungen von Individualismus/Kollektivismus auf            Arbeitssituationen wie Teamarbeit sowie auf die Wirkung von Aufgaben­                  und Organisationsgestaltung, Führung und Anreizsystemen zu erhellen              (vgl. Oyserman et al. 2002, S. 3ff.; Gelfand et al. 2004, S. 437ff.; Gelfand                            et al. 2007, S. 479ff.),  • theoretisch­konzeptionelle Überlegungen​, wie sich        Individualismus/Kollek­tivismus auf die grundlegenden psychischen          Prozesse wie Selbstkonzept, Wohlbefinden, Attribuieren und soziale              Beziehungen auswirkt ­ und über diese das individuelle Arbeitsverhalten                  und damit das Organizational Behavior beeinflusst (vgl. Oyserman et al.                    2002, S. 3ff.).    2.2.1 Individualismus / Kollektivismus auf Gesellschaftsebene  Im Rahmen der GLOBE­Studie wird In­Gruppen­Kollektivismus definiert als                das Ausmaß, in dem die einzelne Person weniger für sich selbst als für                          Gruppen steht bzw. stehen soll/darf (vgl. Brodbeck 2006, S. 19). ​Auf                      Gesellschaftsebene beschreibt er, inwieweit Familienmitglieder Stolz, Loyalität              und Gruppenzusammenhalt zeigen. Dies umfasst das Zusammenleben              mehrerer Generationen und Sorge füreinander sowie Stolz aufeinander, und                  Stolz auf die eigene Nationalität (vgl. Gelfand et al. 2004, S. 463).  13 
  14. 14.     Abbildung 3: In­Gruppen­Kollektivismus auf Gesellschaftsebene (Praktiken)  Eigene Darstellung nach GLOBE (2004) (vgl. auch Gelfand et al. 2004, S. 469; Umsetzung der Bandbreite  der Scores in 10 Farbnuancen, gleichverteilt nach Score, arithmetisches Mittel bei   Ländern mit mehreren Scores). Legende: Dunkelrot=individualistisch, hellrot=kollektivistisch.      Abbildung 4: In­Gruppen­Kollektivismus auf Gesellschaftsebene (Praktiken und Werte)  Eigene Darstellung nach GLOBE (2004) (vgl. auch Gelfand et al. 2004, S. 479f.; je höher der Score, desto  kollektivistischer; zu den Länderclustern vgl. Anhang)    Institutioneller Kollektivismus ist das Ausmaß, in dem eine kollektive                  Verteilung von Gütern und Leistungen durch institutionelle Regeln und                  Praktiken festgelegt ist bzw. werden soll/darf (vgl. Brodbeck 2006, S. 19). ​Auf                        Gesellschaftsebene beschreibt er, inwieweit institutionelle Praktiken die              kollektive Verteilung von Ressourcen bzw. ein kollektives Handeln fördern und                    14 
  15. 15.   belohnen. Dies umfasst die Loyalität zur Gruppe, selbst wenn die eigenen Ziele                        darunter leiden, die Maximierung der kollektiven Interessen, die Akzeptanz                  anderer für wichtig zu halten und Gruppenzusammenhalt zu würdigen sowie die                      Präferenz von Teamaktivitäten (vgl. Gelfand et al. 2004, S. 463).    Abbildung 5: Institutioneller Kollektivismus auf Gesellschaftsebene (Praktiken)  Eigene Darstellung nach GLOBE (2004) (vgl. auch Gelfand et al. 2004, S. 468; Umsetzung der Bandbreite  der Scores in 10 Farbnuancen, gleichverteilt nach Score, arithmetisches Mittel bei   Ländern mit mehreren Scores). Legende: Dunkelorange=individualistisch, hellorange=kollektivistisch.    Abbildung 6: Institutioneller Kollektivismus auf Gesellschaftsebene (Praktiken und Werte)  Eigene Darstellung nach GLOBE (2004) (vgl. auch Gelfand et al. 2004, S. 477f.; je höher der Score, desto  kollektivistischer; zu den Länderclustern vgl. Anhang)    15 
  16. 16.   2.2.2 Individualismus / Kollektivismus auf Organisationsebene  Nach der GLOBE­Studie ist ​In­Gruppen­Kollektivismus auf            Organisationsebene das Ausmaß, in dem die Individuen Stolz, Loyalität und                    Zusammenhalt gegenüber ihrer Gruppe und Organisation zum Ausdruck                bringen. ​Institutioneller Kollektivismus auf Organisationsebene ist das              Ausmaß, in dem die Organisation kollektives Handeln und eine kollektive                    Verteilung von Ressourcen durch institutionelle Regeln und Praktiken ermutigt                  und honoriert. Dies umfasst insbesondere Führung und Anreizsysteme, die                  ermutigen, Gruppen­ über individuelle Interessen zu stellen (vgl. Gelfand et al.                      2004, S. 465).   Während der auf Gesellschaftsebene praktizierte institutionelle Kollektivismus              einen starken Einfluss auf den in Organisationen hat, unterscheidet sich der                      praktizierte In­Gruppen­Kollektivismus auf Organisationsebene deutlich von            dem auf Gesellschaftsebene (vgl. Gelfand et al. 2004, S. 491).        16 
  17. 17.   Auf Organisationsebene gibt es kaum Empirie zu              Individualismus/Kollektivismus. Verbindet man die Vorstellung von            Organisationskultur als auf organisationaler Ebene geteilte Grundannahmen              und Werte mit der Theorie und Empirie zu Individualismus und Kollektivismus,                      ist ein theoretischer Entwurf möglich, wie eine ​individualistische bzw.                  kollektivistische Organisationskultur aussehen könnten (vgl. Gelfand et al.                2004, S. 446f.):    individualistische Organisationskultur  kollektivistische Organisationskultur  Organisationen mit einer individualistischen        Organisationskultur haben Mitglieder, die sich          als weitgehend unabhängig von der          Organisation sehen. Mitarbeiter gehen davon          aus, dass sie aufgrund ihrer einzigartigen            Fähigkeiten und Kenntnisse eingestellt        wurden, und nicht aufgrund ihrer Beziehungen            oder ihres sozialen Backgrounds. Sie erwarten            von der Organisation eine (teilweise)          Befriedigung ihrer Bedürfnisse und Ziele, und            sind bereit, die Organisation zu verlassen,            wenn sie diese woanders besser bedient            sehen. Persönliche Einstellungen der        Mitarbeiter haben großen Einfluss auf das            Organizational Behavior. Manager gehen        davon aus, dass für die Mitarbeiter harte Arbeit                und erfolgreiche Leistungen ein Instrument          zum Erzielen von Belohnungen ist und dass              sie die Mitarbeiter entsprechend ihrer          Fähigkeiten und Leistungen honorieren        müssen. Es herrscht das Prinzip des rationalen              Austauschs vor, dem die Prinzipien der            Fairness und der leistungsbedingten Verteilung          von Erträgen zugrunde liegen; die Einhaltung            dieser Prinzipien wird auch durch gesetzliche            Regelungen forciert.  Organisationen mit einer kollektivistischen        Organisationskultur ​hingegen haben      Mitglieder, die sich so stark mit ihrer              Organisation verbunden fühlen, dass diese zu            einem Teil ihrer Identität wird. Mitarbeiter            gehen davon aus, dass für ihre Einstellung              nicht nur ihre einzigartigen Eigenschaften,          sondern vielmehr ihre Beziehungen und          Verpflichtungen entscheidend waren. Manager        gehen davon aus, dass die Mitarbeiter dazu              bereit sind, persönliche Opfer bezüglich ihrer            eigenen Ziele und Wünsche zu bringen, um              ihre Verpflichtungen gegenüber anderen und          der Organisation zu erfüllen. Im Gegenzug            erwarten Mitarbeiter, dass die Organisation          auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten zu            ihnen steht. Sie erwarten ebenso, so vergütet              zu werden, dass der Nutzen für alle              Gruppenmitglieder und für die Gruppe          insgesamt maximiert wird. Mitarbeiter        konzentrieren sich weniger auf ihre eigenen            Erwartungen an den Arbeitsplatz als auf ihre              Verpflichtungen gegenüber der Organisation        als Ganzes. Sie betrachten ihr Verhältnis zur              Organisation nicht als rationalen Austausch,          sondern als langfristigen relationalen        Austausch.    Tabelle 1: Individualistische und kollektivistische Organisationskulturen (Theorie)  Eigene Darstellung (vgl. auch Gelfand et al. 2004, S. 446f.)    Es gibt zunehmende empirische Evidenz für die Existenz individualistischer und                    kollektivistischer Kulturen auf organisationaler Ebene und deren Beeinflussung                durch die Gesellschaftskultur (vgl. Gelfand et al. 2004, S. 447f.).        17 
  18. 18.   Die ​Empirie zu Individualismus/Kollektivismus im Organisationskontext            bzw. mit Organisationsbezug bewegt sich vorwiegend auf der Individuums­ und                    Gruppenebene (vgl. Gelfand et al. 2007, S. 482ff.; Gelfand et al. 2004, S. 453ff.;                            Oyserman et al. 2002, S. 30ff., 58ff.):    Arbeitsmotivation  personenbezogene Faktoren (Motive, Ziele)  • Motive wie nach Selbstwirksamkeit, Leistung, Kompetenz, Autonomie und Kontrolle streben  sind offenbar universell, sie werden jedoch kulturell bedingt unterschiedlich ausgelegt und  befriedigt. Während in individualistischen Kulturen das Individuum die entscheidende Entität  darstellt, ist es in kollektivistischen Kulturen die Gruppe.  • Individualistische Personen sind intrinsisch motiviert, wenn sie eine persönliche Wahl  getroffen haben, kollektivistische Personen v.a. dann, wenn Autoritätspersonen oder  Kollegen, denen sie vertrauen, die Entscheidung für sie getroffen haben.  • Intrinsische Motivation wird in individualistischen Kulturen eher mit Neugierde, Erforschung  und Suche nach Abwechslung verbunden als in kollektivistischen Kulturen.  • Individualistische Personen sind eher Erfolgssucher und von Erfolgs­Modellen stärker  beeinflussbar, kollektivistische Personen sind eher Misserfolgsvermeider und von  Misserfolgsvermeidungs­Modellen stärker beeinflussbar.  • In individualistischen Kulturen (mit gleichzeitig geringer Machtdistanz) wählen die Menschen  eher schwierige Ziele, in kollektivistischen Kulturen (mit hoher Machtdistanz) wählen die  Menschen eher moderate, erreichbare Ziele. Individualisten brauchen klare Ziele, während  Kollektivisten auch bei der Vorgabe "geben Sie ihr Bestes" hohe Leistungen erzielen.  • Ein hoher Partizipationsgrad hat die höchste Leistungswirkung, wenn er die Entität anspricht  (Individuum oder Gruppe), auf die sich das Selbstwirksamkeitskonzept bezieht.  • Es konnte kein Unterschied in der Arbeitszufriedenheit festgestellt werden.  Arbeitsplatz­Faktoren (Führung, Belohnung, …)  • Während in individualistischen Kulturen zwischen aufgaben­ und beziehungsorientierten  Führung unterschieden wird, betrachtet man diese beiden Elemente in kollektivistischen  Kulturen als untrennbar verbunden.  • In individualistischen Kulturen ist personenbezogenes Feedback effektiver, in  kollektivistischen gruppenbezogenes.  • Grundsätzlich wird positives Feedback als qualitativ hochwertiger betrachtet, v.a. in  kollektivistischen Kulturen. Während individualistische Personen negatives Feedback durch  Selbstbestätigung kompensieren, kann dies bei kollektivistischen Personen starke emotionale  Reaktionen auslösen.  • In individualistischen Kulturen dominieren leistungsbezogene Bezahlungssysteme, in  kollektivistischen senioritäts­ und/oder gruppenbasierte.  • Sozialer Vergleich zur Bewertung der und Zufriedenheit mit der Bezahlung scheint universell  zu sein, nur dass auch hier die betrachteten Entitäten (Individuum/Gruppe) differieren.  • Kollektivistische Personen bevorzugen Personalmanagementsysteme, in denen die  Personalauswahl ohne Zuhilfenahme von Einstellungstests stattfindet, in denen keine  formalen Leistungsbeurteilungen oder Vergütung auf der Basis persönlicher Leistungen  vorgenommen werden. Sie bevorzugen eine langfristige Arbeitsplatzsicherheit.  • Kollektivisten bevorzugen Gleichheits­Prinzipien bei der Entlohnung, Individualisten  bevorzugen Beitrags­Prinzipien.  • Kollektivisten bevorzugen Leistungsbeurteilungen, die Konfliktpotenzial vermeiden.  18 
  19. 19.   Verhältnis zwischen Individuum und Organisation  Psychologischer Vertrag  • Bei individualistischen Personen entsteht durch Zufriedenheit mit der Arbeit sowie  Beförderungen Commitment, bei kollektivistischen Personen durch Zufriedenheit mit dem  Vorgesetzten und Hilfsbereitschaft.  • Verletzungen psychologischer Verträge im Bereich extrinsischer Motivatoren haben  negativere Auswirkungen auf das Arbeitsverhalten in kollektivistischen Kulturen, Verletzungen  im Bereich intrinsischer Motivatoren wirken sich in individualistischen Kulturen negativer aus.  • Kollektivistische Personen lassen sich bei einer Entscheidung, bei einem Arbeitgeber zu  bleiben, eher von Loyalitätsnormen sowie der positiven Bestätigung durch die anderen  Gruppenmitglieder leiten. Individualistische Personen kalkulieren eher die Kosten eines  Arbeitsplatzwechsels.  • Unklar bleibt, ob die Tendenz in individualistischen Kulturen zu transaktionalen und in  kollektivistischen Kulturen zu relationalen psychologischen Verträgen von Arbeitnehmern  (psychische Prozesse) oder Arbeitgebern (institutionell) ausgeht.  Organizational Citizenship Behavior (OCB)  • In kollektivistischen Kulturen wird tendenziell mehr OCB praktiziert und ein höherer Anteil des  OCB als Teil des Jobs (In­Rollen­Verhalten) betrachtet als in individualistischen Kulturen,  insbesondere alle Beziehungsarbeit.  Gerechtigkeit  • In individualistischen Kulturen ziehen die betroffenen Mitarbeiter eine Verteilung der  Belohnung nach dem Anspruchsprinzip vor, in kollektivistischen Kulturen nach dem  Gleichheitsprinzip.   • In kollektivistischen Kulturen wird der Anspruch weniger aus dem Leistungsbeitrag ermittelt,  sondern mehr nach anderen Kriterien wie Seniorität und Ausbildung, Bedürfnissen und  Verpflichtungen.  Teamarbeit  19 
  20. 20.   • Kollektivistische Personen sehen sozioemotionale Verhaltensweisen als wichtig für  Gruppenerfolge an und werten entsprechende Beiträge anderer Teammitglieder höher.  Individualistische Personen halten eine hohe Aufgabenorientierung bei gleichzeitig geringen  sozioemotionalen Verhaltensweisen für erfolgsentscheidend und werten Beiträge zur  Teamaufgabe höher.   • Kollektivisten sehen Teams eher als Entität mit Handlungsfähigkeit und Dispositionen an als  Individualisten. Individualisten sind leistungsstärker, wenn sie individuelle Weisungen  bekommen, Kollektivisten, wenn sie gruppenbezogene Weisungen bekommen.  • Individualisten arbeiten lieber alleine und sind alleine leistungsstärker. Sie kooperieren häufig  nur, wenn sie ausdrücklich die Weisung dazu bekommen und setzten sich nur in kleinen  Arbeitsgruppen aktiv ein. Je größer der Anteil an kollektivistischen Personen in einem Team,  desto größer ist die Zusammenarbeit im Team und die Teamleistung. Teams aus  Individualisten sind kreativer, insbesondere, wenn sie ausdrücklich die Weisung dazu  erhalten.  • Individualisten arbeiten ungern in Teams, die eine schwache Leistung bringen, fühlen sich  dem Team aber verpflichtet, wenn sie selbst leistungsbezogen gut bezahlt werden.  Kollektivisten zeigen schwach leistenden In­Gruppen gegenüber Wohlwollen.  • Vertrauen entsteht in individualistischen Kulturen durch starke Identifikation mit einer sozialen  Kategorie (z.B. von derselben Hochschule zu stammen), in kollektivistischen Kulturen durch  persönliche Bindung zu anderen Teammitgliedern.  • In individualistischen Kulturen wird Kooperation gefördert durch instrumentelle Faktoren wie  interdepenente Ziele, Förderung der individuellen Identität und kognitiv basiertes Vertrauen.  In kollektivistischen Kulturen fördern sozioemotionale Faktoren wie gemeinsame Ziele,  Förderung der Gruppenidentität und affektbasiertes Vertrauen die Kooperation.  • Trittbrettfahren ist in kollektivistischen Kulturen gegenüber Out­Group­Mitgliedern stärker  verbreitet als gegenüber In­Group­Mitgliedern. In individualistischen Kulturen ist es  gegenüber In­ und Out­Group gleich ausgeprägt.  • In individualistischen Kulturen werden zur Konfliktlösung direkte Konfliktlösungsmethoden  angewandt, in kollektivistischen Kulturen werden Vermeidungs­ oder Rückzugsstrategien  angewandt oder Mittler eingeschaltet.  Entrepreneurship  • Unternehmerisches Verhalten tritt am häufigsten in Organisationen auf, denen es gelingt,  individualistische und kollektivistische Arbeitsbedingungen auszubalancieren.   • Menschen, die über eine Kombination von individualistischen und kollektivistischen  Persönlichkeitsmerkmalen verfügen, sind unternehmerisch am erfolgreichsten. Dies muss mit  den Anforderungen unternehmerischen Denkens und Handelns zu tun haben, sowohl  einzigartige Ideen hervorzubringen und eigene Wege zu gehen, als auch Menschen  zusammenzubringen und sie zu persönlichem Einsatz für die Organisation zu bewegen.    Tabelle 2: Empirie zu Individualismus/Kollektivismus im Organisationskontext  Eigene Darstellung (vgl. auch Gelfand et al. 2007, S. 482ff.; Gelfand et al. 2004, S. 453ff.; Oyserman et al.  2002, S. 30ff., 58ff.)    Für die Zusammenarbeit zwischen individualistischen und kollektivistischen              Personen werden konkrete Verhaltensempfehlungen abgeleitet (vgl. Thomas              2003, S. 452ff.):  • Dem Kollektivist wird im Umgang mit Individualisten empfohlen, keine                  intensive Betreuung während der Zusammenarbeit erwarten, sondern,              dass man ihn viele Dinge alleine erledigen lässt und ihm Vertrauen                      20 
  21. 21.   entgegenbringt. Er sollte keine Respektsbekundungen auf Basis von                Position oder   Alter erwarten, überhebliches ebenso wie unterwürfiges Verhalten              vermeiden, ebenso wie sachlich nicht gerechtfertigte Begünstigungen.  • Dem Individualist wird im ​Umgang mit Kollektivisten geraten, der                  Gruppenmitgliedschaft des Kooperationspartners größte Aufmerksamkeit          entgegenzubringen und die Eigengruppenautoritäten zu beachten. Vor              Inanspruchnahme des Kooperationspartners ist die Zustimmung der              Autoritäten einzuholen. Die Zusammenarbeit sollte nach Möglichkeit              kritikarm und harmonisch sein, die Zeit für die notwendige Entwicklung                    persönlicher Bindungen sollte eingeplant werden. Das anfangs              distanzierte Verhalten ist als   ebenso kulturspezifisch zu werten wie die spätere hohe                Interaktionsaktivität.    Die ​Implikationen für Organisationen aus der            Individualismus/Kollektivismus­Forschung lassen sich wie folgt          zusammenfassen (vgl. Gelfand 2004, S. 459):    individualistische Organisationen  kollektivistische Organisationen  Die Mitglieder sehen sich als unabhängig  von der Organisation und halten es für  wichtig, ihre einzigartigen Kenntnisse und  Fähigkeiten in die Organisation  einzubringen.  Die Mitglieder sehen sich als eng verbunden mit  der Organisation und halten es für wichtig,  persönliche Opfer zu erbringen, um ihre  Verpflichtungen gegenüber der Organisation zu  erfüllen.  Mitarbeiter entwickeln kurzfristige  Beziehungen und wechseln die  Organisation nach eigenem Ermessen.  Mitarbeiter entwickeln langfristige Beziehungen zu  ihrem Arbeitgeber, u.U. von der Ersteinstellung bis  zur Rente.  Organisationen interessieren sich primär  für die Arbeit, die der Arbeitnehmer leistet  und nicht für sein persönliches oder  familiäres Wohlergehen.  Organisationen übernehmen Verantwortung für das  Wohlergehen ihrer Mitarbeiter  Wichtige Entscheidungen werden von  Individuen getroffen.  Wichtige Entscheidungen werden von Gruppen  getroffen.  Personalauswahl findet primär nach  Kriterien wie Wissen, Kenntnissen und  Fähigkeiten statt.  Personalauswahl findet primär nach  Beziehungsattributen des Mitarbeiters statt.  Arbeitsplätze werden einzeln gestaltet, um  die Autonomie zu maximieren.  Arbeitsplätze werden in Gruppen zusammengefasst  gestaltet, um die sozialen und technischen Aspekte  zu maximieren.  Personalauswahl ist wichtiger als  Personalentwicklung.  Personalentwicklung ist wichtiger als  Personalauswahl.  21 
  22. 22.   Vergütung und Beförderungen erfolgen  auf Basis des Anspruchs, der sich aus  dem persönlichen Beitrag zur  erfolgreichen Aufgabenerledigung ergibt.  Vergütung und Beförderungen erfolgen auf Basis  des Anspruchs, der sich aus dem Beitrag der  ganzen Gruppe ergibt, und aus der  Berücksichtigung von Seniorität und persönlichen  Bedürfnissen.  Motivation ist individuell orientiert und  basiert auf individuellen Interessen,  Bedürfnissen und Fähigkeiten.  Motivation ist sozial orientiert und basiert auf dem  Bedürfnis, Verpflichtungen zu erfüllen und einen  Beitrag zur Gruppe zu leisten.  Commitment basiert auf der individuellen  Kalkulation von Kosten und Nutzen.  Commitment basiert auf Loyalitätserwartungen und  In­Gruppen­Merkmalen.  OCB, also Verhaltensweisen, die über die  reine Aufgabenerledigung hinausgehen  und der Organisation als Ganzes dienen,  sind eher unüblich.  OCB sowie jede Form von prosozialem Verhalten  sind üblich und werden sogar als Teil des Jobs  betrachtet.  Direkte und lösungsorientierte  Konfliktbereinigung wird bevorzugt.  Ausweichende, verpflichtende, anpassende und  kompromissgeleitete Konfliktbereinigung wird  bevorzugt.  Die Mitarbeiter werden als Individuen für  Erfolg oder Misserfolg der Organisation  verantwortlich gemacht.  Die Mitarbeiter werden als Gruppe für Erfolg oder  Misserfolg der Organisation verantwortlich  gemacht.  Aufgaben­ und beziehungsorientierte  Führung werden als getrennt betrachtet.  Aufgaben­ und beziehungsorientierte Führung  werden als untrennbar betrachtet, insbesondere bei  der Führung von Gruppen.    Tabelle 3: Implikationen aus Individualismus/Kollektivismus für Organisationen  Eigene Darstellung (vgl. auch Gelfand 2004, S. 459)    22 
  23. 23.   2.2.3 Individualismus / Kollektivismus auf individueller Ebene   Eine ​individualistische Person definiert sich über ihre Unabhängigkeit und                  Einzigartigkeit. Ihr Selbst ist autonom und abstrakt (independentes Selbst). Eine                    kollektivistische Person definiert sich über ihre soziale Einbettung und Rollen.                    Ihr Selbst ist eingebettet und situiert (interdependentes Selbst) (vgl. Oyserman                    et al. 2002, S. 4f.; Kim 1995, S. 46f.).    Oyserman et al. (2002) fassen die ​theoretischen Konzeptionen ​über die   Auswirkungen individueller und kollektivistischer Grundhaltungen auf die              grundlegenden psychische Prozesse des Selbst­Konzepts, Wohlbefindens,   Attributionsstile sowie Beziehungen zu anderen zusammen (vgl. Oyserman et                  al. 2002, S. 4f.):  Individualismus  Kollektivismus  Werte    Wichtigster Wert ist persönliche  Unabhängigkeit im Sinne von Wahlfreiheiten,  auf eigenen Beinen stehen, sein Potenzial  ausleben; kleine Primärgruppe, ansonsten  ausgehandelte soziale Beziehungen;  Wichtigster Wert ist Gebundensein an Gruppe,  gegenseitige Verpflichtung basierend auf  Status, Gruppenziele und Schicksal der  Gruppe entscheidend;  In­Gruppen­Orientierung, Abgrenzung zu  Out­Gruppen;  Selbst­Konzept / Identität    Einzelner definiert sich über persönliche  Merkmale, Identität und Status basieren auf  persönlich Erreichtem; Streben nach positivem  Selbstwertgefühl, persönlichem Erfolg und  einzigartigen persönlichen Einstellungen und  Meinungen;   Einzelner definiert sich über seine Position im  sozialen Gefüge, Gruppenmitgliedschaft ist ein  zentraler Aspekt der Identität; persönliche  Einstellungen spiegeln die  kollektivistische  Ziele wie Opfer für das Gemeinwohl bringen  oder das Pflegen harmonischer Beziehungen  wider;   Wohlbefinden / emotionaler Ausdruck    Lebenszufriedenheit entsteht durch das  Erreichen persönlicher Ziele; Emotionen  werden offen ausgedrückt;  Lebenszufriedenheit entsteht, wenn der  Einzelne die sozialen Rollen und Pflichten  erfolgreich bewältigt und Misserfolge in  sozialen Beziehungen vermeidet; persönlicher  Emotionen werden zwecks Gruppenharmonie  zurückgehalten  Attributionsstile / Denken und Urteilen    Attribuierungen orientieren sich eher an der  Person als am sozialen Kontext; da das Selbst  als kontextunabhängig und stabil und damit  als Verhaltensursache angesehen wird;  Attribuierungen orientieren sich primär am  sozialen Kontext, Situationsbedingungen und  sozialen Rollen; da die Bedeutung von  Verhalten immer kontextgebunden ist; die  Erinnerung an Verhalten beinhaltet immer  reiche Details zur Situation, in die dieses  eingebettet war;  Beziehung zu anderen    23 
  24. 24.   Einzelner hat ein ambivalentes Verhältnis zur  Gruppe: einerseits braucht er sie zum  Erreichen seiner Ziele, andererseits ist  Gruppenzugehörigkeit mit Aufwand  verbunden;  in der Gruppe werden die Vorteile nach  individuellen Beiträgen verteilt  (Anspruchs­Prinzip); übersteigt der  persönliche Aufwand den Nutzen oder bei  veränderten persönlichen Zielen wechselt der  Einzelne die Gruppe, da Gruppengrenzen  durchlässig und emotionale Bindungen  schwach sind.  Wichtige Gruppenmitgliedschaften werden als  gegebene Lebensfakten hingenommen, denen  man sich anpassen muss;   die Grenzen zwischen In­Gruppe und  Out­Gruppen sind stabil und undurchlässig;   innerhalb der Gruppe werden die Vorteile  unabhängig vom persönlichen Beitrag  gleichverteilt (Gleichheits­Prinzip) oder gar  nach Großzügkeits­Prinzip.    Tabelle 4: Auswirkungen von Individualismus/Kollektivismus auf psychische Prozesse (Theorie)  Eigene Darstellung (vgl. auch Oyserman et al. 2002, S. 4f.)  Die empirischen Belege für den angenommenen Zusammenhang zwischen                individualistischen bzw. kollektivistischen Grundhaltungen und psychischen            Prozessen sind (vgl. Oyserman et al. 2002, S. 30ff., 58ff.):  Selbst­Konzept / Selbstwert  • Individualistische Personen verwenden v.a. Charaktereigenschaften, kollektivistische  Personen v.a. ihre sozialen Identiäten, um sich selbst zu beschreiben.  • Bei kollektivistischen Personen tritt Gruppenorientierung und gegenseitige Abhängigkeit  gemeinsam mit Zugehörigkeitsbedürfnis und Sensibilität für Zurückweisung,  Beziehungspflege und gegenseitiger Unterstützung auf, wohingegen das Bedürfnis nach  Einzigartigkeit dann gerade nicht auftritt.  • Individualistische Personen betrachten Erfolgssituationen als wichtiger für Selbstwert und  Selbst­Konzept, während kollektivistische Personen Misserfolgssituationen als wichtiger  erachten.   Individualistische Personen werden durch Erfolge stärker motiviert als kollektivistische  Personen.  D.h. individualistische Personen sind tendenziell Erfolgssucher, kollektivistische Personen  sind tendenziell Misserfolgsvermeider.  • Ihren Selbstwert beziehen individualistische Personen v.a. aus persönlichen Erfolgen,  kollektivistische Personen v.a. aus dem Familienleben.  • Lebenszufriedenheit beziehen individualistische Personen v.a. aus einem hohen  Selbstwertgefühl, kollektivistische Personen v.a. aus harmonischen Beziehungen.  • Die Selbstkompetenz, also sich als Einzelner als handlungsfähig zu betrachten, ist bei  individualistischen Personen höher.  • Unklar bleibt, ob Individualismus/Kollektivismus wirklich zu unterschiedlichen  Selbstkonzepten führt oder nur zu Unterschieden in der Umsetzung/Manifestation des  Selbstkonzeptes. Unklar bleibt auch, ob der kulturelle Einfluss auf die Motivation tatsächlich  über das Selbstkonzept wirkt.  Wohlbefinden / emotionaler Ausdruck  24 
  25. 25.   • Das Gefühl persönlicher Kontrolle sowie persönliche Freiheit tragen bei individualistischen  Personen zum Wohlbefinden bei, während beides für kollektivistische Personen irrelevant ist.  • Individualistische Personen fühlen sich im sozialen Umgang sicher, wenn sie ein gefestigtes  unabhängiges Selbst haben, kollektivistische Personen, wenn sie ein gefestigtes  interdependentes Selbst haben.  • Unbestätigt ist bis jetzt, dass ein Gelingen in den Lebensbereichen, die Individualisten bzw.  Kollektivisten jeweils besonders wichtig sind, entscheidend zur gesamten  Lebenszufriedenheit beitragen.  • Individualisten halten persönliches Glück für erstrebenswerter als Kollektivisten.  • Die Annahme, dass Kollektivisten grundsätzlich ihre Emotionen zurückhalten, kann so  pauschal nicht stehenbleiben: zu unterschiedlich sind die kollektivistischen Kulturen (Asiaten,  Mittel­ und Südamerikaner, etc.) und es kommt auch darauf an, ob es sich um positive oder  negative Emotionen handelt.   Attributionsstile  • Individualistische Personen denken eher vom Kontext losgelöst und erinnern weniger  Kontextfaktoren. Kollektivistische Personen denken kontextbasiert  und erinnern den Kontext  im Detail.   • Individualistische Personen führen das Verhalten von Individuen und Verhaltensergebnisse  tendenziell häufiger auf die Dispositionen einer Person oder Ausübung einer persönlichen  Wahl zurück, kollektivistische Personen tendenziell häufiger auf die Situationsbedingungen  (einschl. des Verhaltens anderer) und Verpflichtungen (da Kollektivisten die Ausübung  sozialer Rollen als moralische Pflicht betrachten und nicht als persönliche Wahl).   • Bei der Beurteilung von Gruppen hingegen betonten individualistische Beobachter die  Situationsfaktoren, während kollektivistische Beobachter stärker die Dispositionen der Gruppe  hervorheben.  • Kollektivistische Personen sind eher bereit, unangemessenes Verhalten als aus emotionaler  Not heraus entstanden zu entschuldigen.  • Individualistische Personen lassen sich eher von einer individuellen Ansprache und  Rückmeldung überzeugen, kollektivistische Personen eher von einer gruppenbezogenen  Ansprache und Rückmeldung.  Beziehungen / Gruppen  • Individualistische Personen fühlen sich ihrer Familie ebenso verpflichtet wie kollektivistische  Personen, betrachten dies jedoch als freiwillige Verpflichtung, während kollektivistische  Personen davon ausgehen, hier keine Wahl zu haben.  • Individualistische Personen fühlen sich frei in der Wahl ihrer Gruppenmitgliedschaften, sie  interagieren mit mehr (In­ und Out­)Gruppen und der Kontakt mit Fremden fällt ihnen leicht,  sie behandeln In­ und Out­Gruppenmitglieder grundsätzlich gleich.  • Kollektivistische Personen verbringen ihre Zeit vorwiegend in In­Gruppen und geben  In­Gruppenmitgliedern eine Vorzugsbehandlung.  • Sowohl individualistische als auch kollektivistische Personen sind grundsätzlich bereit, eine  leistungsschwache Gruppe zu verlassen. Unklar bleibt, warum Individualisten und  Kollektivisten kooperieren oder warum und wie lange sie ihrer Gruppe treu bleiben.  • Individualisten bevorzugen einen direkten, Kollektivisten einen indirekten Kommunikationsstil.     Tabelle 5: Auswirkungen von Individualismus/Kollektivismus auf psychische Prozesse (Empirie)  Eigene Darstellung (vgl. Oyserman et al. 2002, S. 30ff., 58ff.)  2.2.4 Kritische Würdigung  25 
  26. 26.   • Die ​Generalisierbarkeit der Ergebnisse ist im Einzelfall zu prüfen. Als                    zentral wird die Wahl einer geeigneten Untersuchungsstichprobe              (Sampling) zwecks späterer Verallgemeinerbarkeit der Ergebnisse            gesehen (vgl. Cray/Mallory 1998, 16ff.). Dies betrifft v.a. die Befragung                    des mittleren Managements (GLOBE­Studie) auf andere Berufsgruppen              und Hierarchieebenen sowie die Befragung von Studenten (experimentelle                I/C­Studien) auf Arbeitnehmer, aber auch die Untersuchung in lokalen                  Unternehmen (GLOBE­Studie) auf multinationale Unternehmen.  • Die Scores dienen nur der ​ersten Orientierung über die kulturelle                    Distanz zwischen zwei Landeskulturen oder Kulturregionen; qualitative              Aspekte werden über diese Dimensionen nicht erfasst. Gerade                Kollektivismus wird in Regionen wie Asien oder Südamerika ganz                  unterschiedlich gelebt, beispielsweise ob die Firma neben oder anstelle                  der Familie als bedeutsame   In­Gruppe angesehen wird. Dies kann eine ganz unterschiedliche                Ausgestaltung der Organisation erfordern. Auch die Zusammenfassung zu                Kulturregionen kann nur der ersten Orientierung dienen; allerdings ist es                    auf Basis der Ländercluster möglich, regionale Organisationsstrukturen              und ­kulturen zu entwickeln, die eine höhere Akzeptanz und                  Motivationswirkung erzielen als weltweit einheitliche Regelungen (vgl.              Gupta/Hanges 2004, S. 204).  • Die den Individualisten und Kollektivisten zugeschriebenen Charakteristika              sind polarisierend und oft auf Basis der Gleichsetzung von Ländern und                      Kulturen und des stellvertretenden Vergleichs zweier Landeskulturen              (I/C­Studien) entstanden. Dabei wird i.d.R. angenommen, dass es sich bei                    Individualismus und Kollektivismus um einander ausschließende            Merkmale handelt. Individuen, Organisationen und Gesellschaften können              jedoch sowohl ​individualistische als auch kollektivistische Merkmale              in sich vereinen​. Daneben spielen ​länderübergreifende Subkulturen​,              die sich nach Generation/Lebensphase und sozialer Schicht, urbanen vs.                  ländlichen Wohngebieten, Berufsgruppen und Hierarchieebenen etc.            herausbilden, eine zunehmende Rolle bei der Ausprägung von                Individualismus und Kollektivismus im Individuum (vgl. Welge/Holtbrügge              2003, S. 6; Gelfand et al. 2004, S. 448f.). So ist Individualismus in                          städtischen Gebieten weiter verbreitet und Kollektivismus in ländlichen                Gebieten. Junge und gut ausgebildete Menschen sind tendenziell                26 
  27. 27.   individualistischer als ältere Personen oder Personen mit geringerem                Bildungsstand. Hohe sozioökonomische Gesellschaftsklassen sind          tendenziell individualistischer als niedrigere (vgl. Gelfand et al. 2004, S.                    449). Wichtig ist in diesem Zusammenhang auch, zwischen den                  tatsächlich über die Studien gedeckten Aussagen und den vielen in                    diesem Forschungsbereich verbreiteten Plausibilitätsüberlegungen zu          unterscheiden.   • Individualismus/Kollektivismus ist nur eine von vielen Dimensionen. Zwar                wird ihr zugeschrieben, zu den grundlegenden, von allen Gesellschaften                  zu lösenden Problembereichen (Verhältnis des Einzelnen zur Gruppe ­                  Individualismus/Kollektivismus; Verhältnis zwischen Ranghöheren und          Rangniedrigeren ­ Machtdistanz, …) zu gehören und in Gesellschaft und                    Organisation einen erheblichen Anteil an der Erklärung von Verhalten zu                    besitzen (vgl. Weibler 2000, S. 45; Gelfand et al. 2004, S. 477ff.).                        Dennoch ist davon auszugehen, dass Individualismus/Kollektivismus in              der Praxis ​kaum isoliert betrachtet und behandelt werden kann, sondern                    sich im Zusammenspiel mit den anderen Dimensionen ganzheitliche                Erwartungen und Verhaltensweisen herausbilden. Kulturelle Einflüsse bei              der Organisationsgestaltung zu berücksichtigen, wird damit zu einem                komplexen Problem.  • Es zeigt sich, dass in individualistischen Kulturen ebenso ​konkrete                  Verhaltenserwartungen an das Individuum gestellt werden wie in                kollektivistischen Kulturen, z.B. sein Potenzial ausleben, seine eigene                Meinung sagen, unabhängig sein. Dies ist nicht zu verwechseln mit                    Individualisierung im Sinne der Postmoderne, die für eine Vielfalt an                    Werten und Lebensentwürfen steht (vgl. auch Welge/Holtbrügge 1999, S.                  314f.).   • Die ​Verwendung der Begriffe Individualismus und Kollektivismus in der                  Forschung ist ​inkonsistent​: GLOBE definiert nur den Kollektivismus                anhand bestimmter kollektivistischer Charakteristika, Individualismus          ergibt sich danach aus dem Fehlen dieser Charakteristika. Die                  experimentelle Individualismus/Kollektivismus­Forschung geht von        polarisierenden Selbstkonzepten aus und die          Individualismus/Kollektivismus­Forschung im Organisationskontext      definiert Kollektivismus als Präferenz, in Gruppen zu arbeiten (vgl.                  Brodbeck 2006, S. 19, Oyserman et al. 2002, S. 3ff., 30ff.).  27 
  28. 28.   • Betont werden die Unterschiede zwischen Kulturen, aus Sicht der                  Organisationsgestaltung fehlt es an einem ​Herausarbeiten von              Gemeinsamkeiten​. Die Ergebnisse der I/C­Forschung lassen            überwiegend das Ableiten von Gestaltungsempfehlungen auf der              Individuums­ und Gruppenebene zu.   Gestaltungsempfehlungen auf Organisationsebene lassen sich kaum            ableiten. Damit fehlt es insgesamt an Ansatzpunkten für eine Integration                    unterschiedlicher Kulturen unter einem organisatorischen Dach in der                multinationalen Unternehmung (vgl. auch Cray/Mallory 1998, S. 13).  • Leider sind die I/C­Praktiken/Werte auf Organisationsebene sowie              Kontextfaktoren (GLOBE­Studie) bis heute ​unveröffentlicht (vgl. auch              Gelfand et al. 2004, S. 491f.; House et al. 1999, S. 201f.). Gerade diese                            wären für die Organisationsgestaltung interessant, da sie zeigen könnten,                  inwieweit die Gesellschaftskultur von Organisationen internalisiert bzw.              institutionalisiert wird.       28 
  29. 29.   2.3 Theorien, wie Kultur in das Unternehmen              hineinwirkt  Die ​aktuellen Trends der Theoriebildung​, wie Kultur in das Unternehmen                    hineinwirkt, lassen sich wie folgt zusammenfassen (vgl. auch Erez/Earley 1993,   S. 4, 16ff.; Cray/Mallory 1998, S. 89ff.):  • Man nimmt an, dass sich die wesentlichen Prozesse hierzu im Kopf des                        Mitarbeiters abspielen. Die Arbeitssituation wird interpretativ verarbeitet ­                kulturell geprägt.   • Man nimmt an, dass Kognition bzw. Identität/Selbst des Mitarbeiters als                    Mediator und Moderator zugleich zwischen Managementtechniken und              Arbeitsverhalten fungieren.  • Daher kommen zunehmend Kognitionsmodelle (Informationsverarbeitung)          und interpretative bzw. sozialkonstruktivistischen Ansätze (Interpretation            und soziale Konstruktion von Realität, Sensemaking) zur Anwendung.    Im Folgenden soll zunächst mit dem Selbstkonzept ein Ansatz vorgestellt                    werden, wie Kultur in das Unternehmen hineinwirkt. Danach sollen ausgewählte                    (sozial­) psychologische Theorien erhellen, wie Diversität in Form von kultureller                    Identität und sog. Ingroup­/Outgroup­Verhalten überhaupt entsteht.    2.3.1 Selbst­Konzept als Moderator  Wenn Managementmethoden beim Übertragen in andere Kulturen scheitern,                legt dies nahe, dass Kultur moderierend zwischen Managementmethoden und                  Mitarbeiterverhalten wirkt. Hierbei spielen v.a. kognitive Prozesse im Mitarbeiter                  wie Wahrnehmung, Interpretationen und Bewertungen eine vermittelnde Rolle.                Auch in den Motivationstheorien nimmt die Bewertung der Situation durch den                      Mitarbeiter eine zentrale Rolle ein (vgl. Erez/Earley 1993, S. 4, 11, 19).    Zentrale Annahme von Motivations­ und Führungstheorien ist, dass die                  Akzeptanz und damit die Effektivität von Managementtechniken von ihrem                  wahrgenommenen Beitrag zum Erreichen der Organisationsziele und der                persönlichen Ziele und Bedürfnisse der Mitarbeiter abhängt. Das                Selbst­Konzept des Mitarbeiters, also die sein Selbst regulierende Prozesse,                  selektieren, verarbeiten und interpretieren Umweltstimuli im Hinblick auf ihren                  Beitrag zum persönlichen Selbst­Wert und Wohlbefinden. Das Selbst                29 
  30. 30.   regulierende Prozesse im Mitarbeiter sind es, die die Verbindung zwischen der                      Makroebene kultureller Werte und Normen, der ​Mesoebene              organisationaler Prozesse und der ​Mikroebene individuellen            Arbeitsverhaltens​ herstellen (vgl. Erez/Earley 1993, S. 16).   Kulturgeprägte Werte und Normen werden hierzu als Bewertungskriterien                herangezogen, denn das Selbst­Konzept eines Menschen wird u.a. durch die                    Übernahme von kulturellen Normen und Werten geformt. Verfügt eine Gruppe                    (Kultur) erst einmal über geteilte Grundannahmen, reagieren ihre Mitglieder mit                    gleichen Mustern in Wahrnehmung, Denken, Emotionen und Verhalten auf                  externe Stimuli. In individualistischen und kollektivistischen Gesellschaften              bilden sich unterschiedliche Selbst­Konzepte heraus (vgl. Erez/Earley 1993, S.                  16, 21ff. sowie Abschnitt Individualismus/Kollektivismus auf individueller              Ebene).    Das kulturgeprägte Selbst­Konzept (Identität) des Mitarbeiters beeinflusst die                psychischen Prozesse und fungiert damit als ​Mediator (Vermittler)​ und   Moderator (Veränderer) zwischen Managementtechniken und Arbeitsverhalten            (vgl. Erez/Earley 1993, S. 4, 16, 19ff.):      Abbildung 7: Kulturgeprägtes Selbst­Konzept als Mediator und Moderator  Eigene Darstellung (vgl. auch Erez/Earley 1993, S. 4, 16, 19ff.)    30 
  31. 31.   2.3.2 (Sozial­)psychologische Theorien zu Diversität  Sozialpsychologische Theorien können erklären, wie und aus welchen Gründen                  Diversität entsteht, wie sie wahrgenommen und verarbeitet wird sowie welche                    Folgen die ihr zugrundeliegenden Prozesse haben können. Darauf aufbauend                  lassen sich Tendenzaussagen über Verhalten machen oder              Gestaltungshinweise für Organisationen ableiten. Hier eine Auswahl mit Bezug                  zu ​kultureller Identität sowie ​Ingroup­/Outgroup­Verhalten (vgl.            Chryssochoou 2004, S. 128ff.):  • Theorie des Identitätsprozesses ​(Breakwell 1986):   Menschen erschaffen, überwachen und ändern ihre Identität   (​Selbst­Konzept​) mit Hilfe zweier Prozesse: Über die Art, wie die neue                      Informationen aufgenommen und mit der bisherigen Identität in Einklang                  gebracht werden und über die kontinuierliche Evaluierung der Identität.                  Diese universellen psychologischen Prozesse werden von vier              Motivationsprinzipien geleitet: Kontinuität (das Selbst trotz Veränderungen              als im Zeitverlauf gleichbleibend empfinden), Unverwechselbarkeit (sich              einzigartig fühlen, als eigene Entität und von anderen unterscheidbar),                  Selbstwirksamkeit (sich kompetent, handlungsfähig und selbstbestimmt            fühlen), Selbstachtung (Selbstwertgefühl haben). Diese Prinzipien ­ ihre                Bedeutung und inhaltliche Auslegung sowie konkrete Strategien, diese zu                  erfüllen ­ sind kulturgeprägt.  • Theorie der sozialen Identität​ (Tajfel 1974):   Besteht eine soziale Identität, steuern zwei Prozesse das                Intergruppenverhalten: Soziale Kategorisierung bewirkt eine          Kontrastierung zu anderen Gruppen zwecks Schaffung einer              Gruppenidentität. Dies führt zu einer Unterscheidung zwischen ​Ingroup                (Eigengruppe) und ​Outgroup (Fremdgruppe)​. Sozialer Vergleich (gem.              Theorie des sozialen Vergleichs, Festinger 1954), hier mit einer                  Out­Gruppe, ermöglicht es der In­Gruppe, sich selbst zu evaluieren. Um                    ihren Selbstwert zu stärken, werden Out­Gruppenmitglieder diskriminiert              und ihre Werte, Denkens­ und Handlungsweisen geringer geschätzt. Fällt                  der Vergleich für die In­Gruppe ungünstig aus, hängt es davon ab, wie                        durchlässig die Grenzen zwischen Gruppen sind, ob sich das Individuum                    entschließt die Gruppe zu wechseln oder der gesamten Gruppe zu einer                      besseren Position zu verhelfen.    Ingroup­/Outgroup­Verhalten ist also durch eine Identitätsgrenze und              31 
  32. 32.   eine Ungleichbehandlung von In­ und Out­Gruppenmitgliedern            gekennzeichnet.  • Intergruppen­Relation​ (Sherif 1954):   Übergeordnete gemeinsame Ziele können zwei bisher konkurrierende              Gruppen mit jeweils starkem Ingroup­/Outgroup­Verhalten zum            Kooperieren bringen. Wiederholte Kooperation verbessert die Beziehung.              So kann im Zeitablauf aus einer Out­Gruppe eine In­Gruppe werden.    2.3.3 Kritische Würdigung  • Was heute selbstverständlich klingt, wurde in der Management­ und                  Organizational Behavior­Forschung lange Zeit missachtet. Erst wurde der                Einfluss von Kultur negiert und nach allgemeingültigen              Gestaltungsempfehlungen gesucht. Kultur wurde nach dem            Situationsansatz als eine der vernachlässigbaren Restgrößen angesehen.              Dann wurde ​Kultur als eine weitere zu berücksichtigende                Kontext​variable aufgenommen und davon ausgegangen, dass sie              direkten Einfluss auf das Organisationsgeschehen hat (vgl.              Kutschker/Schmid 2008, S. 678ff.; Cray/Mallory 1998, S. 23ff.).  • Dabei ist zu beachten, dass die Verlagerung von Situationsansätzen der   Organisationslehre zu (sozial­)psychologischen Ansätzen zunächst nur die              Black Box in den Kopf des Mitarbeiters verschiebt. Erst wenn es gelingt                        zu erhellen, wie kulturelle Prägung sich auf die psychischen Prozesse                    auswirkt und diese wiederum auf die Akzeptanz von                Managementsystemen und auf das Arbeitsverhalten, taugt das Modell zur                  interkulturellen Organisationsgestaltung.  • Psychologischen ​Theorien sind ebenso wie Organisationstheorien zeit­              und ​kulturgebunden​ (vgl. auch Chryssochoou 2004, S. 128ff.)      32 
  33. 33.   3 Forschung zu multinationalen        Unternehmen  3.1 Organisationsmodelle  Im Zuge dessen, dass sich Unternehmen von kultureller Diversität                  Wettbewerbsvorteile erhoffen, wird versucht, in der Modellbildung die                Dichotomie von Standardisierung und Differenzierung zu überwinden und                Organisationsmodelle zu entwickeln, die die ​gleichzeitige Ausnutzung von                Skaleneffekten, Verbundvorteilen und nationalen Unterschieden          ermöglichen. Das einflussreichste Konzept hierzu ist das der ​transnationalen                  Organisation​ von Bartlett/Goshal (1990) (vgl. Welge/Holtbrügge 2003, S. 4, 7).    3.1.1 Theoretische Fundierung  Die drei Vorteilsquellen lassen sich mittels neuerer Theorien der internationalen                    Unternehmenstätigkeit fundieren (vgl. Welge/Holtbrügge 2006, S. 142f., 80ff.):  • Größendegressionsvorteile ​lassen sich durch die Standardisierung von              Managementstrukturen und ­prozessen sowie Ressourcen erzielen.   Verbundvorteile ​ergeben sich u.a. aus dem Poolen von Wissen und                    Lerneffekten. Hierauf verweist der ressourcentransferorientierte          Bezugsrahmen des internationalen Management von Fayerweather            (1975). Den Bestrebungen nach Unifikation stehen jedoch              fragmentierende Einflüsse der Gastländer entgegen; kulturelle            Unterschiede stellen in diesem Sinne eine Restriktion dar.  • Die Bedeutung der Ausnutzung ​kultureller Unterschiede betont erstmals                die Theorie der operationalen Flexibilität von Kogut (1989), wonach es                    sinnvoll ist, auf die zunehmende Unsicherheit und Diskontinuität von                  Umweltentwicklungen mit organisationaler Flexibilität zu reagieren und              bewusst nationale Unterschiede zu nutzen. Noch stärker betont die                  postmoderne Theorie des internationalen Managements nach Clegg/Gray              (1996) und Welge/  Holtbrügge (1999), dass die Komplexität und Widersprüchlichkeit des                globalen Wettbewerbs eine ​pluralistische Herangehensweise ​erfordert,            also die simultane Verfolgung unterschiedlicher strategischer            Ausrichtungen in verschiedenen Unternehmungsbereichen,        33 
  34. 34.   Geschäftsfeldern, Regionen und Internationalisierungsstadien.     Das bedeutet, bei der transnationalen Strategie wird nicht nur durch externe                      Restriktionen auf Standardisierungsvorteile verzichtet, sondern durch bewusste              Entscheidung des Unternehmens, um den Trade­off zwischen den drei Zielen                    bestmöglich zu realisieren. Das Ziel der Flexibilität und Anpassungsfähigkeit                  durch weltweite organisatorische Lernprozesse rückt damit gegenüber dem Ziel                  der operativen und statischen Effizienz in den Vordergrund (vgl. Welge/  Holtbrügge 2006, S. 140f.).     3.1.2 Empirisch nachweisbare Organisationsmodelle  Bartlett/Goshal (1990) haben drei Organisationsmodelle, das internationale,              multinationale und das globale, empirisch nachgewiesen und ein viertes                  Organisationsmodell, das der transnationalen Organisation, zunächst            theoretisch­konzeptionell vorgeschlagen. Diese unterscheiden sich in ihrer              Führungskonzeption​ wie folgt (vgl. Welge/Holtbrügge 2006, S. 48f., 138ff.):  Beim internationalen Organisationsmodell ​werden mit ethnozentrischer            Orientierung die Managementtechniken der Muttergesellschaft weitestgehend            auf die Tochtergesellschaften übertragen. Hier werden weder Globalisierungs­                noch Lokalisierungsvorteile erwartet.   Beim ​multinationalen Organisationsmodell ​(nicht zu verwechseln mit der   multinationalen Unternehmung, vgl. Definition in der Einleitung) werden die                  ausländischen Tochtergesellschaften als Portfolio unabhängiger Engagements            geführt. In polyzentrischer Orientierung wird eine weitgehende Anpassung an                  die Bedingungen des jeweiligen Gastlandes verfolgt. Die Effizienz der einzelnen                    Tochtergesellschaften (Lokalisierungsvorteile) ist hoch, es lassen sich jedoch                kaum Verbundeffekte (Globalisierungsvorteile) erzielen.   Das globale Organisationsmodell ​verfolgt in geozentrischer Orientierung              weitestgehende Globalisierungsvorteile durch weltweite Standardisierung der            Managementsysteme, die i.d.R. von der Muttergesellschaft ausgehen, aber                nicht unbedingt Ursprungsland­geprägt sein müssen. Es findet keine lokale                  Anpassung statt, Lokalisierungsvorteile werden kaum erzielt.   Das ​transnationale Organisationsmodell verfolgt in synergetischer            Orientierung gleichzeitig die Ausnutzung von Skaleneffekten, Verbundvorteilen              und nationalen Unterschieden. Die ​Merkmale​ sind im Einzelnen:  • Hierarchische Mutter­Tochter­Beziehungen werden durch eine          34 
  35. 35.   Netzwerkorganisation abgelöst. Die Muttergesellschaft gibt ihre zentrale              Rolle auf, die Bedeutung der Tochtergesellschaften wird aufgewertet bis                  hin zu strategischen Mandaten im Sinne des Gesamtunternehmens. Es                  findet ein reger Austausch zwischen den Tochtergesellschaften statt.   • Die Wertschöpfungsaktivitäten werden grenzüberschreitend konfiguriert          zwecks Erzielung länderübergreifender Wettbewerbsvorteile. Durch die   komplexen Liefer­ und Leistungsverflechtungen zwischen den            Unternehmenseinheiten entsteht ein hoher Koordinationsaufwand, der nur              durch innovative Instrumente der Struktur­ und Prozessorganisation und                des Controlling bewältigt werden kann.   • An die Mobilität von Ressourcen und Mitarbeitern werden hohe                  Anforderungen gestellt. Während dies bei Kapital, Produkten und                Informationen gelingt, sind der Mobilität von Mitarbeitern hohe funktionale                  und ethische Schranken gesetzt.     Alle vier Organisationsmodelle sind heute empirisch unter den multinationalen                  Unternehmen nachweisbar und weisen folgende typische Ausgestaltungen in                Organisation, Personal und Controlling auf (vgl. Bartlett/Goshal 1990 sowie                  Weiterentwicklungen, zit. nach Welge/Holtbrügge 2006, S. 95ff., 163ff., 251ff.,                  290ff.):          35 
  36. 36.   Internationales Organisationsmodell        Multinationales Organisationsmodell            36 
  37. 37.   Globales Organisationsmodell          37 
  38. 38.   Transnationales Organisationsmodell    Tabelle 6: Organisationsmodelle multinationaler Unternehmen  Eigene Darstellung (vgl. Welge/Holtbrügge 2006, S. 95ff., 163ff., 251ff., 290ff.)         38 
  39. 39.   3.1.3 Kritische Würdigung:  • Empirisch wurde die Existenz der vier Typen internationaler                Unternehmenstätigkeit mit den zugrundeliegenden Strategien und den              charakteristischen Organisationsmerkmalen im Wesentlichen ​bestätigt          (vgl. Harzing 2000, S. 101ff.). Trotz der aufgezeigten Vorteile in einer                      dynamischen und komplexen Umwelt konnte sich das transnationale                Modell in der Praxis bis heute zwar in einzelnen Elementen aber kaum als                          Gesamtkonzept durchsetzen (vgl. Welge/Holtbrügge 2006, S. 161, 209).                Relevanz besitzen nach wie vor alle vier Organisationsmodelle. Es ist                    bspw. denkbar, dass mikro­multinationale Unternehmen von vornherein              auf eine transnationale Organisation setzen oder mittelständische              Unternehmen mit ausgewählten Engagements auf eine internationale              Organisation.  • Unklar bleibt, in welchem Maße diese vier Typen internationaler                  Unternehmenstätigkeit auf einem bewusst angestrebten          Umwelt­Strategie­Struktur­Fit, auf kulturellen Präferenzen oder einfach auf              historisch gewachsenen Strukturen basieren (vgl. Welge/Holtbrügge 2006,              S. 209). Obwohl den empirischen Untersuchungen zu              Organisationsstrukturen internationaler Unternehmen der        Situationsansatz, oft mit Culture­free­These, und/oder das            Strategie­Struktur­Paradigma zugrunde liegen, besteht keine eindeutige            Kausalbeziehung zwischen der Organisationsstruktur und der Effizienz              einer Unternehmung.   Ebenso sind in einer Umweltkonstellation ​mehrere            Organisationsstrukturen als effizient denkbar (vgl. Kutschker/Schmid            2008, S. 563f.; Harzing 2000, S. 101ff.; zur Culture­free­These Tabelle                    12).  • Es fällt auf, dass ​kulturelle Aspekte selten thematisiert werden, meist                    nur in Bezug auf Einzelaspekte. In welchem Maße die                  Organisationsmodelle in den einzelnen Kulturkreisen insgesamt            aufgenommen werden, ob die Mitarbeiter den gestellten Anforderungen zu                  entsprechen vermögen oder motiviert werden, und wie die                Zusammenarbeit zwischen Organisationseinheiten, die nach          unterschiedlichen Prinzipien geführt werden, geregelt werden soll, bleibt                offen.  • Insgesamt besitzt das Modell der ​transnationalen Organisation​ einen   39 
  40. 40.   starken normativen Charakter​. Konzeptionell werden Beobachtungen in              einzelnen Unternehmen mit modelltheoretischen Argumentationen und            normativen Aussagen verbunden (vgl. Welge/Holtbrügge 2006, S. 208).  • Im Bereich ​Organisation ist die Wahl der Koordinationsinstrumente stark                  von den kulturell geprägten Präferenzen der Muttergesellschaft abhängig.                Grundsätzlich setzen Unternehmen jedoch mit zunehmender kultureller              Distanz verstärkt auf personenorientierte Koordination und in Ländern mit                  hoher Umweltkomplexität verstärkt auf Sozialisation (vgl.            Welge/Holtbrügge 2006, S. 184).  • Im ​Personalwesen konnte sich bislang keine transnationale              Personalentwicklung durchsetzen: es fehlt an einer international              ausgerichteten Personalentwicklung, die alle Hierarchieebenen umfasst,            Multikulturalität ­ auch innerhalb eines Landes ­ wird kaum berücksichtigt                    und der proaktive Aufbau von Kompetenzen (statt Anpassung an die                    Umwelt) wird vernachlässigt (vgl. Welge/Holtbrügge 2006, S. 264ff.).  • Im ​Controlling zeigen empirische Studien, dass die              Tochtergesellschaften vorwiegend unter Kontrollaspekten gesehen          werden, selten die Möglichkeit zum Selbstcontrolling erhalten, monetäre                Kennzahlen dominieren, die die spezifischen nichtmonetären Beiträge der                Organisationseinheiten nicht abbilden können, und die genutzten              Kommunikationsmittel vorwiegend nur eine dyadische Kommunikation            ermöglichen (vgl. Welge/Holtbrügge 2006, S. 307ff.).  • Die Frage nach der ​Übertragbarkeit von Managementsystemen ​lässt                sich nicht allgemeingültig beantworten. Verallgemeinert lässt sagen, dass                die technischen Teile des Management (Controllinginstrumente wie              Planung und Kostenrechnung) tendenziell eher als die mitarbeiter­ und                  verhaltensbezogenen Teile des Management (Führungsstil,          Arbeitsverhalten, Motivation) in andere Kulturen übertragbar sind. Der                Transfer bestimmter Managementtechniken ist grundsätzlicher einfacher,            wenn diese sehr abstrakt sind, eine hohe Organisationsebene betreffen                  oder durch technologische Zwänge bestimmt sind (vgl. Welge/Holtbrügge                2006, S. 37).          40 
  41. 41.   3.2 Organisationsmerkmale und Menschenbilder  3.2.1 Modulare, vernetzte und virtuelle Organisation  Während von der internationalen Managementforschung das transnationale              Modell entwickelt wurde, hat die Organisationsforschung diverse neue                Organisationsmodelle entwickelt, die schnell und permanent            wandelungsfähig sein sollen, um in einem komplexen dynamischen Umfeld zu                    bestehen. Organisatorische Neugestaltungen zeichnen sich danach durch die                Prinzipien der Modularisierung, Vernetzung und Virtualisierung aus. Alle                diese Organisationsformen bringen eine ​verstärke Teamarbeit sowie ​flache                Hierarchien (Heterarchie)​ mit sich (vgl. Hesch 2000, S. 120).   Da es sich beim ​transnationalen Modell um ein eklektisches Modell handelt,                      das die ​Hauptmerkmale dieser neuen Organisationsmodelle in sich                vereint​, sollen diese im Folgenden vorgestellt werden, zusammen mit den                    Anforderungen (und damit impliziten Menschenbildern), die sie an Mitarbeiter                  und Manager stellen (vgl. Welge/Holtbrügge 2006, S. 163ff., 208; Hesch 2000,                      S. 120ff.).    In der ​modularen Organisation werden ganzheitlich zu erfüllende                Wertschöpfungsprozesse an Organisationseinheiten übergeben. Empowerment          und Teamarbeit stellen eine Reihe von Anforderungen an Mitarbeiter und                    Manager (vgl. Hesch 2000, S. 133).  41 
  42. 42.     Tabelle 7: Merkmale und Menschenbilder der modularen Organisation  Eigene Darstellung (vgl. auch Hesch 2000, S. 122ff., 132ff., Weibler 2007, S. 119)  Die intern und extern ​vernetzte Organisation erfordert die Fähigkeit zur                    Zusammenarbeit mit Externen. Insbesondere wenn Konkurrenten plötzlich              partiell zu Kooperationspartner werden, stellen sich Fragen nach der                  strukturellen und kulturellen Integration sowie der Identität (vgl. auch Weibler                    2007, S. 104ff., 113ff.).    42 
  43. 43.     Tabelle 8: Merkmale und Menschenbilder der vernetzten Organisation  Eigene Darstellung (vgl. auch Hesch 2000, S. 132ff., Weibler 2007, S. 104ff.)            43 
  44. 44.   Die ​virtuelle Organisation ist eine extreme Ausprägungsform des Netzwerks,                  bei der die Netzwerkpartner häufig wechseln, die Grenzen der Organisation                    werden fluid. Die Organisation ist dem erhöhten Risiko des Identitäts­ und                      Kompetenzverlusts ausgesetzt (vgl. Weibler 2007, S. 109ff.).      Tabelle 9: Merkmale und Menschenbilder der virtuellen Organisation  Eigene Darstellung (vgl. auch Hesch 2000, S. 132ff., Weibler 2007, S. 109)    Damit ergibt sich zusammenfassend folgendes Menschenbild:    Tabelle 10: Menschenbild neuer Organisationsformen  (vgl. Hesch 2000, S. 150, leicht verändert)        44 
  45. 45.   3.2.2 Kritische Würdigung:  • Es handelt sich bei diesen Organisationsmodellen um              theoretisch­konzeptionelle Ansätze mit starkem normativem Charakter            sowie verstärkt in der Praxis zu beobachtende Phänomene, die direkt ​aus                      den Kontextbedingungen der Komplexität und Dynamik heraus              entwickelt wurden. Die verfolgte Strategie ist dabei der ​Ausbau der                    organisatorischen Fähigkeiten in Bezug auf Flexibilität und Lernen. Sie                  verbinden damit Elemente kontext­ und fähigkeitsorientierter Ansätze (vgl.                auch Engelhard/Dähn 2002, S. 25ff.). Ihnen liegt jedoch keine                  geschlossene Organisationstheorie über die Funktionsweise von            Organisationen zugrunde. Zwar bemühen sich sowohl die moderne als                  auch die postmoderne Organisationstheorie um eine Erklärung dieser                Phänomene bzw. eine theoretische Fundierung dieser Ansätze (vgl.                weiterführend Holtbrügge 2001, S. 60ff., 93ff., 132ff., 167ff.), es wird                    jedoch klar, dass es sich hierbei um ex post­Erklärungen handelt.   • Die ​Anforderungen markieren implizite Menschenbilder. Diese            Menschenbilder beinhalten jedoch keine Motivationen der Menschen,              sondern nur die Voraussetzung, die gegeben sein müssen, damit die                    Organisationsmodelle funktionieren. Es stellt sich die Frage, inwieweit die                  Menschen aus unterschiedlichen Kulturen bereit und in der Lage sind,                    diesen Anforderungen zu entsprechen und welche Motivationswirkungen              diese Organisationsmodelle auf sie haben. So ist anzunehmen, dass                  insbesondere Kollektivisten es als schwierig und demotivierend              empfinden, sich auf ständig wechselnde Sozialkontakte einzustellen (vgl.                Thomas 2003, S. 452ff.).  • Was die ​Motivation anbelangt, so fällt nach der Charakterisierung von                    individualistischen und kollektivistischen Selbstkonzepten die Nähe zu              folgenden Menschenbildern auf:  Individualismus  Kollektivismus  Mensch als nach Selbstverwirklichung   strebendes Wesen  Mensch als soziales Wesen  strebt nach Selbstverwirklichung durch  Arbeit und Leistung,  ist selbst­motiviert und selbst­kontrolliert,  integriert von selbst individuelle und  Organisationsziele  wird vorwiegend von sozialen Bedürfnissen  motiviert,  handelt nicht isoliert, sondern als soziales  Wesen,  verhält sich entsprechend seiner  Gruppenzugehörigkeit    45 
  46. 46.   Tabelle 11: Individualistische und kollektivistische Menschenbilder  Eigene Darstellung nach Schein (1980) (vgl. auch Tabelle 4 sowie Hesch 2000, S. 105, 88)  • Mehrfach wird ​Vertrauen als Koordinationsmechanismus​ betont.   Interpersonelles Vertrauen (zwischen Personen) hat eine kognitive              Komponente, die Wahrnehmung des Kooperationspartners als befähigt              und zuverlässig, und eine affektive Komponente, die Bindung zwischen                  Personen.   Systemvertrauen (in die Organisation) beinhaltet das Vertrauen in die                  Funktionsfähigkeit einer Organisation und die Sicherheitsgarantien, die sie                bietet.  Es ist davon auszugehen, dass Vertrauen eher Ergebnis erfolgreicher                  Kooperationen ist als deren Voraussetzung. Beim Aufbau von Vertrauen                  kommt dem Systemvertrauen eine besondere Bedeutung zu, da es                  zunächst von der Prüfung des individuellen Kooperationspartners              entlastet, sowie dem einzelnen Mitarbeiter als Repräsentant der                Gruppe/Organisationseinheit. Über wiederholte erfolgreiche        Zusammenarbeit festigt sich auch interpersonelles bzw.            Intergruppen­Vertrauen. Kulturbedingt werden den drei          Vertrauenskomponenten unterschiedliche Bedeutungen beigemessen        (vgl. Auer­Rizzi 2007, S. 118ff.; Weibler 2001, 20f.).      46 
  47. 47.   4 Multikulturalität im Unternehmen und          ihre Handhabung  4.1 Multikulturalität als Gestaltungsfeld  Von einer einigenden (kohärenten) Unternehmenskultur versprechen sich              Unternehmen eine Verminderung des Kontrollaufwandes, eine Beschleunigung              von Entscheidungsprozessen, eine Steigerung der Mitarbeitermotivation, der              Produktivität und Effizienz etc. (vgl. Rathje 2004, S. 114f.).  Kulturgeprägtes Handeln ist jedoch das Ergebnis eines sozialen                Normierungsprozesses und schließt damit die Möglichkeit abweichenden              Verhaltens mit ein. Das erklärt die Existenz von Subkulturen und individuellem                      Verhalten. Kausaler Determinismus zwischen Kultur und Verhalten kann nicht                  unterstellt werden, weder im landes­ noch im unternehmenskulturellen                Zusammenhang (vgl. Schreyögg 1993, S. 151).    Die Frage, ob künftig global agierende Unternehmen verstärkt ​Konvergenz                  oder Divergenz zu erwarten haben, wird kontrovers diskutiert. Zwei konträre                    Positionen stehen sich gegenüber:  Statische Ebene  Culture­Free These  Culture­Bound These  Zentrale Thesen  Führungsverhalten ist eine  kulturunabhängige Variable.  Führungsverhalten ist eine  kulturabhängige Variable  Begründung  Zwangsläufige Folge der  Industrialisierung: Durch  identische Aufgabenstellungen  und Funktionen des  Managements ist eine  homogene  Management­Subkultur  entstanden. Noch vorhandene  Unterschiede im Management  sind auf den unterschiedlichen  Entwicklungsstand der  jeweiligen Volkswirtschaften  zurückzuführen.  Management und Kultur lassen sich nicht  trennen, da die Kultur für das  Management ein Interpretationsmuster  darstellt. Managementkonzepte und  ­theorien sind demnach stets  kulturgebunden und können nicht ohne  weiteres in fremde Kulturkreise  übertragen werden.  Dynamische   Ebene  Konvergenz  Divergenz  Zentrale These  Kulturelle Unterschiede  schleifen sich zunehmend ab  und Nationalkulturen  verblassen: Es entsteht eine  "Weltkultur".   Werte­ und Normengefüge von  Angehörigen unterschiedlicher Kulturen  driften immer mehr auseinander,  zumindest bewegen sie sich nicht  aufeinander zu.  47 

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