日産の会議に学ぶファシリテーション
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第59回名古屋アジャイル勉強会「日産の会議に学ぶファシリテーション」のワークショップ資料。 http://blogs.yahoo.co.jp/nagoya_agile_study_group/38161901.html
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- 2. ジコ、ショウカイ。 H/N： SNS： 出身： 年齢： 本職： 言語： 所属： You&I(読み：ユーアンドアイ) @you_and_i 生まれも育ちも名古屋市 30代中盤 商学部出身の職業プログラマ C++, C#, VB6.0, 日本語COBOL プログラミング生放送 名古屋支部 名古屋アジャイル勉強会 わんくま同盟 名古屋勉強会 2
- 8. 1.現状を確認するワークショップ(2/4) そもそも会議の目的は？ 情報共有、情報発信 アイデア出し、問題解決 会議について 開催頻度 開催の為の準備 進行 会議内容の記録 参加者 グランドルール 8
- 12. 2. ファシリテーションについて(1/5) ファシリテーションとは、会議等の場におけ る参加者の合意形成や相互理解の促進に より、参加者や組織の活性化・協働を促進 させる手法の事。 中立の立場でファシリテーション技術を駆 使して行動する人をファシリテーターと呼び ます。 プロジェクトマネージメントに特化したプロ ジェクトファシリテーションなどもあります。 12
- 13. 2. ファシリテーションについて(2/5) ファシリテーションの手法 ブレインストーミング ワールドカフェ アイスブレイク 朝会 ふりかえり チームビルディング グラフィック・ファシリテーション(板書) 13
- 14. 2. ファシリテーションについて(3/5) ファシリテーションで使われる小道具 模造紙(B紙) プロッキー、マーカーペン 付箋紙 ホワイトボード 養生テープ、マスキングテープ ドットシール トーキングオブジェクト ストップウォッチ 14
- 18. 3. 日産の会議について (1/18) 日産自動車は、1980年代において、901 運動と称して、90年代までに技術世界一を 目指し、全車種の性能・品質向上の技術開 発に注力しました。1980年代後半からのバ ブル景気に乗ってこの時期に発売された 車種の売れ行きは好調でした。 1990年代に入って、バブル経済が崩壊し、 901運動で生み出された車種がフルモデル チェンジされましたが販売不振に終わり、 1998年には約２兆円もの負債を抱えてしま い経営危機になりました。 18
- 19. 3. 日産の会議について (2/18) これ程の負債を抱えた原因の１つとして は、901運動の弊害があります。 より性能・品質を高める為に車種固有 の部品を増やしてしまい、コスト削減し にくい構造になってしまいました。 この結果として、部門毎の部分最適化 が促進されてしまい、部門横断的に会 社全体として身動きが取りづらい組織 になってしまっていました。 19
- 20. 3. 日産の会議について (3/17) 1994年から、「日産プロダクションウェイ」 (NPW)として日産自動車では「順序遵守 方式」を特徴とする自社のやり方を体系化 しました。 1999年にカルロス・ゴーン氏が日産自動車 のCEOとなってからは、部門を横断したメン バーからなる９つのチーム(クロスファンク ショナルチーム) を基盤として改革が進めら れ、その中で「V-up」と呼ばれる日産の会 議手法の基盤となるものが導入されました。 20
- 21. 3. 日産の会議について (4/18) 日産において、全ての会議がV-upで行 われる訳ではありません。必要と判断し た場合に使われる手段の1つです。 V-upでは、意思決定者は会議の最初と 最後のみ同席し、議論の際には退席し ます。これは会議の参加者が全員何ら かの役割を持ち、それを全うします。意 思決定者の役割は会議の結論につい て、Go/NoGoの判断をする事です。 21
- 22. 3. 日産の会議について (5/18) V-upのプロセス 1. V-FAST(１日集中討議) Value-up 2. FAst Solution Team すぐに対処できる問題に対して、素早く解決策を決める 為のプロセス DECIDE Define and Estimate, Create a team, Improve/Innovate, Deploy, Evaluate 大きな問題に対して、複数回の会議を経てじっくりと解 決策を作っていく為のプロセス 現状把握→根本原因の特定→改善策の策定の流れで 実施される。 22
- 23. 3. 日産の会議について (6/18) V-upの参加メンバーの役割(1/2) V-FAST(１日集中討議) リーダー 意思決定者、課題達成責任者 パイロット 課題の執行責任者 ファシリテーター 司会進行や、集中討議進行表を作成する。 クルー 課題解決に向けて行動する。 23
- 24. 3. 日産の会議について (7/18) V-upの参加メンバーの役割(2/2) DECIDE Vリーダー 意思決定者、課題達成責任者 Vパイロット 解決方策立案者 Vエキスパート 課題解決アドバイザー Vクルー 課題解決に向けて行動する。 24
- 25. 3. 日産の会議について (8/18) V-upで結論を出す為のポイント 1. 1日集中討議 会議の結論を１日で出し、議論を持ち越さない ようにする。 2. 周到に準備する 課題定義書、集中討議進行表を作成する。 3. 視覚化 系統図、親和図、ペイオフ・マトリクス、課題達 成計画書を作成する。 25
- 26. 3. 日産の会議について (9/18) V-upのツール(1/4) 課題定義書 http://goo.gl/yLZ7f9 会議で話し合うべき課題は何であるか、課題解 決で目指す目標は何かを明文化し、事前に参 加者に伝える。 集中討議進行表 http://goo.gl/QZGy4f 司会進行役が会議の段取りを詳細に計画した もの。 26
- 27. 3. 日産の会議について (10/18) V-upのツール(2/4) 系統図 １つの問題を原点にその原因を「なぜ」で繋げ ていく木構造の図。なぜなぜ分析。 親和図 ブレインストーミング結果を関連アイデアでグ ルーピングしたもの。 ペイオフ・マトリクス 期間という実現性と、効果という実効性を４象限 マトリックスでアイデアを分類したもの。 27
- 28. 3. 日産の会議について (11/18) V-upのツール(3/4) 課題達成計画書 会議で絞り込んだ方策と効果予測を整理し、 方策毎の責任者と実施時期を確認する。 デジタルカメラ 議事録は作らずにホワイトボードをカメラ撮影 する。 プロセスマップ UMLのシーケンス図のように仕事の流れを視 覚化する。 28
- 29. 3. 日産の会議について (12/18) V-upのツール(4/4) 漏れ分析 購入プロセス毎になぜ製品を買うのを止めよう と思ったのか理由を分析する。 パーチェス・ファネル (Purchase Funnel) 人々が企業名や製品名を認知してから購入す るまでには、漏斗のように各段階毎に人数が絞 られてくる。これを視覚化する。 段階：認知→理解→好意→購入意向→購入→再 購入。 29
- 30. 3. 日産の会議について (13/18) V-upのグランドルール 予定外の議題を持ち出さない ポジションパワーを使わない 積極的に「聴く」「話す」「書く」「行動する」 時間厳守 「いかに～するか」等の建設的な表現 携帯電話はマナーモードに 安全なシェルター(発言の匿名性) 30
- 31. 3. 日産の会議について (14/18) ここまで色々と多くの情報を紹介してきまし たが、今回は表面的な部分しか紹介出来 ませんでした。 例えば、冒頭でV-upはクロスファンクショナ ルチームが基盤になっていると紹介しまし た。この背景には、部門を横断して取り決 める事により、自分達の問題であると認識 する事で他の部門の責任を押しつけたりす るのを防ぐ目的があります。 31
- 32. 3. 日産の会議について (15/18) ここでワークショップに入る前にこれまで 紹介した内容を整理していきたいと思 います。 V-upで行われている事について、ファ シリテーション手法と対比してまとめて みました。 32
- 33. 3. 日産の会議について (16/18) № 1 2 3 4 V-up 1日集中討議 課題定義書 集中討議進行表 親和図 5 デジタルカメラ 6 グランドルール 7 役割決め ファシリテーション 結論を出す 議論の目的を明確にする タイムキーパー ブレインストーミング＆グルーピング 付箋紙 グラフィック・ファシリテーション ホワイトボード グランドルール 傾聴・質問する・発言を促す ファシリテーター 33
- 34. 3. 日産の会議について (17/18) № V-up 8 系統図 9 ペイオフ・マトリクス 10 課題達成計画書 参考 なぜなぜ分析 ４象限マトリックス 誰が(Who)何を(What)どのように (How)いつまでに(When)やるのか を明確にする。 11 プロセスマップ UMLで言う所のシーケンス図やア クティビティ図 12 漏れ分析 購買プロセスのグラフ分析 13 パーチェス・ファネル 逆ピラミッド型の要求分析 34
- 37. 4. 会議を改善するワークショップ(1/3) 色々と紹介してきましたが、紹介した中 で自身の会議に取り入れられそうなもの が何かありますでしょうか？ まずは自身が行っている会議のやり方 において、何をやっていて何ができて いないのか整理しましょう。 自己紹介で使った６項目について、新 しくＡ３用紙に改善案を考えてみて下さ い。 時間：15分間 37
- 38. 4. 会議を改善するワークショップ(2/3) 作成した改善案について、各テーブル で発表しましょう。 1人3分程度でお願いします。 時間が余ったら、出た改善案について 議論して下さい。 時間：15分間 38
- 39. 4. 会議を改善するワークショップ(3/3) 各テーブル毎の改善案を共有したいと 思います。 各テーブルで出た改善案について、こ れは良い・面白いというものを１つ選ん で下さい。 選ばれた人は会場全体に向けて改善 案の発表をお願い致します。 39