Weitere ähnliche Inhalte
Ähnlich wie Business strategy 7 2549 (20)
Business strategy 7 2549
- 2. กรอบการบริหารกลยุทธ
Strategy
Strategy Implementation
Formulation and Operational
Excellence
Strategy
Measurement
and Evaluation
© 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
- 3. การกําหนดยุทธศาสตร การประเมินผลและติดตามการ
การวิเคราะห ดําเนินงานตามยุทธศาสตร
การกําหนดทิศทาง ระบบในการติดตามและทบทวน
การวางยุทธศาสตร การปรับเปลี่ยนยุทธศาสตร
การสื่อสารและถายทอด
การแปลงยุทธศาสตรสูการปฏิบัติ
Strategic Alignment Strategic Capability
1. โครงการและแผนงาน
1. ทักษะ ความสามารถผูบริหาร
2. โครงสรางและกระบวนการทํางาน
2. ความมุงมัน
่
3. สมรรถนะและความสามารถบุคลากร
3. หนวยงานที่รับผิดชอบ
4. วัฒนธรรมและคานิยม
4. นวัตกรรมและความยืดหยุน
5. ความรูและขอมูล
5. การทํางานรวมกับหนวยงานอื่น
6. ประเมินผลในทุกระดับ
6. การแบงปนความรูที่สําคัญ
7. การจูงใจและผลตอบแทน
© 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
- 5. การเขียนแผนกลยุทธในลักษณะของการเลานิทาน
การเขียนแผนกลยุทธแบบปจจุบันนิยมเขียนเปนขอๆ หรือเปน
ประเด็น
ทําใหจับประเด็นไดงาย
ประหยัดเวลาในการเขียนและอาน
ทําใหการสนทนามุงไปที่ประเด็นสําคัญๆ
งายในการนําเสนอ และการปรับเปลี่ยน
3M ไดนําวิธีการในการเขียนแผนกลยุทธในแนวทางใหม มาใชจน
ประสบผลสําเร็จ
การเขียนในลักษณะของการเลานิทาน
© 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
- 6. การเขียนแผนกลยุทธในลักษณะของการเลานิทาน
จุดออนของการเขียนแผนเปนประเด็นๆ
ยากในการจดจํา เนื่องจากเกิด Recency and Primary Effects ที่มักจะจดจําไดแต
ประเด็นแรกๆ และประเด็นสุดทาย
จะเลือกดูแตเฉพาะประเด็นที่สนใจหรือถนัด
เปนการสรุปเฉพาะประเด็นที่สําคัญ ไมไดเกิดกระบวนการในการคิดอยางละเอียด
รอบคอบ ทําใหนึกวามีแผนงานที่ชัดเจน แตมีเพียงแคหัวขอ ทําใหกระบวนการคิด
ไมสมบูรณและครบวงจร
ทําใหสมองคิดนอยลง และขี้เกียจมากขึ้น เนื่องจาก
• มีลักษณะครอบจักรวาลเกินไป และสามารถใชไดกับทุกองคกร ไมไดบอกถึงวิธีการที่
ชัดเจน
• ไมไดแสดงใหเห็นถึงความสัมพันธของสิงที่จะทํา ทําใหไมสามารถมองเห็นภาพรวมได
่
• ทําใหมองไมเห็นสมมติฐานของกลยุทธ และเปดโอกาสใหผูอานคิดเอาเอง
© 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
- 7. การเขียนแผนกลยุทธในลักษณะของการเลานิทาน
การเลานิทาน
เปนเครื่องมือแตโบราณ ที่มีผลตอความสามารถในการคิดและจดจํา
ทําใหมองเห็นภาพที่ชัดเจน และสามารถที่จะจินตนาการไดตอไป ถึงสิ่งที่จะทํา
และผลลัพธที่จะเกิดขึ้น
นิทาน ทําใหเกิดการเรียนรูและจดจํา ทําใหเห็นความสัมพันธระหวางเหตุการณ
ตางๆ
ผูที่จะเขียนแผนกลยุทธในเชิงของการเลานิทาน จะตองเปนนักเลานิทานที่ดี
© 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
- 8. การเขียนแผนกลยุทธในลักษณะของการเลานิทาน
การเลานิทาน การเขียนแผนกลยุทธในลักษณะ
ของนิทาน
กาลครั้งหนึ่ง นานมาแลว มีเจาชายอยูใน สถานการณในปจจุบันเปนอยางไร / ตัวเรา
เมืองแหงหนึ่ง และมีเจาหญิง อยูใน และคูแขงขันเปนอยางไร / ผลที่ไดจากการ
อาณาจักรขางๆ วิเคราะห
เจาชายและเจาหญิงรักกันมาก แตพระราชา ประเด็นทางกลยุทธที่เผชิญ เชน มีคแขง
ู
ไมยอม เนื่องจากสองเมืองเปนศัตรูกันมา ใหมๆ เขามา หรือรัฐออกระเบียบใหมๆ
นาน
พระราชาทั้งสองพระองคยินดีปรองดอง ทํา องคกรจะดําเนินการอยางไร เพื่อแกไข
ใหเจาชายและเจาหญิงอยูกันอยางมีความสุข ปญหาและอุปสรรคที่เกิดขึ้น และจะนําไปสู
ผลลัพธที่ตองการไดอยางไร
© 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
- 9. Structure
Is the existing structure established to
deal with a different set of strategies?
Does the current structure facilitate or
hinder the implementation of strategy?
• Number of layers
• Span of control
• No clear responsibilities
© 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
- 10. Fitting Structure to Strategy
Pinpoint primary value activities/capabilities
that are important in successfully executing the
strategy
what functions have to be performed extra well or
in a timely fashion to achieve sustainable
competitive advantage?
In what value activities would malperformance
seriously endanger strategic success?
© 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
- 11. Determine whether some activities (non-
critical) can be out-sourced more
effectively/efficiency than performed internally
outsourcing can decrease internal bureaucracies,
flatten org. structure, heighten the firm’s strategic
focus, increase competitive responsiveness
allow firm to concentrate energies and resources to
activities that create unique value and achieve
competitive advantage
make sense when outsiders can perform those
activities at lower cost and/or with higher value-
added than perform internally
© 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
- 13. จากกระบวนการงานใน Strategy Map การวิเคราะหดวยเครื่องมือตางๆ
เชน Six Sigma, TQM
GAP
สิ่งทีตองเปลี่ยนแปลง
่
กระบวนงาน
โครงสราง
เทคโนโลยี
กระบวนงานในปจจุบัน – As Is ???? กระบวนงานในอนาคต – To Be
แผนปฏิบัติ
© 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
- 14. Strategic INNOVATION CUSTOMER MANAGEMENT OPERATIONS MANAGEMENT SOCIAL
Processes REPONSIBILITY
Improve
Partner Conduct Create Improve Improve Improve
Supply chain
in Product Applied Value-added Order raw materials Environmental
design and
Development research partnerships fulfillment sourcing performance
planning
Strategic Job SCM
Joint Call
Families Venture Senior Solutions Center
Design Raw
Environmental
specialists materials
Program scientists Engineers Represen- engineers
traders
managers tatives
Expediters
Competency Knows the Subject Knows the Knows the Acknow- Subject Subject
Profile industry matter expert customer customer ledged SCM matter expert matter expert
Knows the Knows the expert Knows the Knows the
Knowledge
customer product company company
Contracting Business Consulting CRM system Consulting Negotiation Project
skills acumen skills mastery skills skills management
Negotiation Project Relationship Project Change
Skills
skills management management management management
Relationship Change
management management
Results- Team Customer Results- Results- Results- Team player
Values oriented player partnership oriented oriented oriented
Number
Required 5 25 30 20 1 5 5
Number
Qualified 2 15 15 15 0 1 2
Human
Capital 40% 60% 50% 75% 0% 20% 40%
Readiness
© 2006 Assoc. Prof. Pasu R
Decharin, Ph.D. All rights reserved R
Y Y R R R
- 15. การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองคกร: กรณีศึกษาของ
IBM
Thomas J. Watson Sr. ผูกอตั้ง IBM ไดถายทอดความเชื่อพื้นฐานไวสามประการ
การเปนเลิศในทุกสิงสิงทุกอยางที่ทํา (Excellence in everything we do)
่ ่
การบริการลูกคาที่เปนเลิศ (Superior customer services)
การใหการยกยองแตละคน (Respects for individual)
ความเชื่อทั้งสามประการไดถูกปลูกฝงลงในวัฒนธรรมองคกรของ IBM
วัฒนธรรมองคกรเหมาะสมกับเมื่อ 30 ปที่ผานมา แตไมเหมาะกับภาวะการแขงขันใน
ปจจุบัน
เชนมุงเนนการใหบริการลูกคา แตไมไดใหความสนใจตอการตอบสนองความตองการของ
ลูกคา
© 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
- 16. Lou Gerstner กับการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองคกร
ของ IBM
แนวทางหลักแปดประการในการบริหารงาน
ปจจัยทางดานการตลาดเปนปจจัยหลักทีสําคัญตอทุกสิงที่บริษัททํา หรืออีกนัยหนึ่งคือการใหความสนใจตอความ
่ ่
ตองการของลูกคาเปนหลัก
IBM เปนบริษัทเทคโนโลยีที่มุงเนนและใหความสําคัญกับคุณภาพ หรือ คือการนําเอาความสามารถทางดาน
เทคโนโลยีที่บริษัทมีมาพัฒนาเปนสินคาที่สามารถสนองตอบตอความตองการของลูกคา
ตัวชี้วัดความสําเร็จของบริษัทคือความพึงพอใจของลูกคา และมูลคาที่ผูถือหุนไดรับ
เปนบริษัทที่ดําเนินงานโดยมีกฎ ระเบียบ หรือขั้นตอนตางๆ ใหนอยที่สุด โดยมุงเนนในการเพิ่มผลิตภาพ โดยมุงเนน
การขยายในธุรกิจเดิม และการแสวงหาธุรกิจใหม
ไมเคยลืมตอทิศทางทางกลยุทธของบริษัท จะไดทราบอยูตลอดเวลาวาอะไรคือสิงที่มีความสําคัญสําหรับความสําเร็จ
่
ของบริษัท
การคิดและทําทุกอยางจะตองเปนไปอยางรวดเร็ว
มุงเนนการทํางานรวมกันเปนทีม และมีการใหรางวัลและผลตอบแทนตอการทํางานเปนทีม โดยเฉพาะอยางยิ่งการ
ทํางานเปนทีมที่นําเสนอคุณคาแกลกคา
ู
ใหความสําคัญตอความตองการของบุคลากร บุคลากรทุกคนยอมตองการโอกาสที่จะเติบโต
© 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
- 17. What are the Manifestations of Our
Culture?
To trace the manifestations, in order to map out
people’s culture perception and allow the underlying
assumptions
Role Models of leaders and those recently promoted
Which traits are rewarded in the company?
Which traits are strictly forbidden?
Which traits are discouraged, but practiced anyway?
Rituals and routines
Do current rituals and routines add value or are they just
assumed to add value?
Does the way that you do things around here add value for your
customers?
What are the benefits and limitations of these routines?
© 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
- 18. What are the Manifestations of Our
Culture?
Stories and myths
Symbols and language
Structure
Physical shape of buildings offer powerful clues
Control mechanisms
Decision processes
Career assumptions
© 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
- 19. Cultural Gap
Strategies ‘To Be’ Culture
Culture Development
Culture Diagnosis ‘As Is’ Culture
© 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
- 20. Information Systems
The way information is shared in the
organization will have a powerful effect
among culture
The information systems must ensure that
the right information gets on the right
people on a timely basis
© 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
- 21. Example of World-Class Information
Systems
FedEx’s computerized parcel-tracking system
Otis Elevator’s OtisLine to coordinate maintenance
nationwide
Procter & Gamble’s toll-free number to obtain early
warning signals of product problems and changing tastes
Arthur Anderson’s Knowledge Xchange system that
captured lessons learned in the company’s work and
research and makes it available to Anderson personnel 24
hours a day
Domino’s Pizza computerized systems
Mrs. Fields’ Cookies computer systems monitor hourly
sales and suggest product mix changes, promotional tactics,
or operaitng adjustments to improve customer response
© 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
- 22. Guidelines for Designing Incentive
Compensation Systems
Performance payoff must be a major piece of the total
compensation package (< 5% of total package is weak)
Incentive plan should extend to all managers and
workers
Reward system must be administered with care and
fairness
Incentives must be tightly linked to achieving only
those performance targets spelled out in the strategic
plan
Keep the time between the performance review and
payment of the reward short
Don’t rely solely on monetary rewards
© 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
- 24. Execution…
Is a systematic process of rigorously
discussing hows and whats,
questioning, tenaciously following
through, and ensuring accountability
Is a systematic way of exposing reality
and acting on it
© 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
- 25. Everybody agrees about their
responsibilities for getting things done,
and everybody commits to those
responsibilities
© 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
- 26. Execution is the job of the
Business Leader
The leader has to be engaged personally
and deeply in the business
Execution requires a comprehensive
understanding of a business, its people,
and its environment
Only the leader can make execution
happen, through personal involvement in
the substance and even the details of
execution
© 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
- 27. Execution has to be in the culture
Execution has to be embedded
in the reward systems and in
the norms of behavior that
everyone practices
© 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
- 28. Leader’s Seven Essential
Behaviors (building block 1)
1. Know your people and your business
2. Insist on realism
3. Set clear goals and priorities
4. Follow through
5. Reward the doers
6. Expand people’s capabilities
7. Know yourself
© 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
- 29. 1. Know your people and your
business
Leaders have to live their businesses
As a leader, you have to show up. You’ve
got to conduct business review. You can’t
be detached and removed and absent
Need to show up with open mind and
positive demeanor
Be informal and have a sense of humor
Keep working on personal connection
© 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
- 30. Personal connection is critical when a
leader starts something new
The leader’s personal involvement,
understanding, and commitment are
necessary to overcome the resistance
within an organization.
Leaders has not only to announce the
initiative, but to define it clearly and define
its importance to the organization
Leaders can’t do this unless they
understands how it will work and what it
really means in terms of benefit
© 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
- 31. 2. Insist on Realism
People are trying to avoid reality because it makes
life uncomfortable
People want to hide mistakes, buy time to figure
out a solution rather than admit they don’t have
an answer at the moment
People want to avoid confrontations
Nobody wants to be the messenger who gets shot
or the trouble maker who challenges the authority
of her superiors
‘what are we doing right in this business, and
what are we doing wrong in this business?’
© 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
- 32. 3. Set clear goals and priorities
Leaders who execute focus on a very few
clear priorities that everyone can grasp
Focusing on three or four priorities will
produce the best results from the resources
at hand
People need a small number of clear
priorities to execute well
‘I’ve got ten priorities’ = he doesn’t know
himself what the most important things are
© 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
- 33. Along with having clear goals, you
should strive for simplicity in general
Leaders who execute is that they
speak simply and directly
They know how to simplify things so
that others can understand them,
evaluate them, and act on them, so
that what they say becomes common
sense
© 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
- 34. 4. Follow Through
Simple goals don’t mean much if
nobody takes them seriously
How many meetings have you attended
where people left without firm
conclusions about who would do what
and when?
Since nobody was named accountable
for results, it doesn’t get done
© 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
- 35. Never finish a meeting without
clarifying what the follow-through
will be, who will do it, when and
how they will do it, what resources
they will use and how and when
the next review will take place and
with whom
© 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
- 36. 5. Reward the doers
If you want people to produce
specific results, you reward them
accordingly
In firms that don’t execute, they
don’t measure, don’t reward, and
don’t promote people who know
how to get things done
© 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
- 37. 6. Expand people’s capabilities
through coaching
Coaching is the single most important part of
expanding others’ capabilities.
‘give a man a fish, and you’ll feed him for a day;
teach a man how to fish, and you’ll feed him for a
lifetime’
Coaching is the difference between giving orders
and teaching people how to get things done
Good leaders regard every encounter as an
opportunity to coach
© 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
- 38. The most effective way to coach is to
observe a person in action and then provide
specific useful feedback
The skill of the coach is the art of
questioning. Asking incisive questions forces
people to think, to discover, to search.
80% of learning take place outside the
classroom. Every leader and supervisor
needs to be a teacher; classroom learning
should be about giving them the tools they
need
© 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
- 39. 7. Know Yourself
authenticity
self-awareness
self-mastery
humility
© 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
- 40. Creating a Framework for Cultural
Change (Building block 2)
Need to set a processes that will change
the beliefs and behavior or people in ways
that are directly linked to bottom-line
results
To get a performance culture
Do all you can to reward people for doing their
best
© 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
- 41. The culture of a company is the
behavior of its leader
You can change the culture of a
company by changing the
behavior of its leader
© 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
- 42. Everyone seemed to agree at
the end about what action
would be taken but nothing
much actually happened as a
result
© 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
- 43. To change people’s behavior that
they produce result
Tell people clearly what results you’re looking for
Discuss how to get those results, a coaching
process
Reward people for producing results
If come up short,
Provide additional coaching
Withdraw rewards
Give them other jobs
Let them go
© 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
- 44. Leaders don’t pay enough attention to
people because they’re too busy
thinking about how to make their
companies bigger or more profit than
their competitors
© 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
- 45. Why the right people aren’t in the
right jobs (Building block 3)
Leaders may not know enough about the people
they are appointing
Leaders may pick people with whom they’re
comfortable, rather than others who have better
skills for the job
Leaders may not have the courage to discriminate
between strong and weak performers and take the
necessary actions
Leaders aren’t personally committed to the people
process and deeply engaged in it
© 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
- 46. People Process
Evaluates individuals accurately
and in depth
Provides a framework for
identifying and developing the
leadership talent
Fills the leadership pipeline that’s
the basis of a strong succession
plan
© 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
- 47. Traditional people process is it’s
backward-looking, focused on
evaluating the jobs people are
doing doing today
What important is whether the
individuals can handle the job of
tomorrows
© 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
- 48. Who are the people who are
going to execute that strategy,
and can they do it?
© 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
- 49. McKinsey 7S Model
Strategy
Structure
Systems
Style
Staff
Skills
Shared Values
© 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
- 51. การทําใหกระบวนการบริหารกลยุทธสัมฤทธิ์ผล ตองมา
จากกลุมบุคคลสามกลุม
ผูบริหารระดับสูง
ผลักดัน ตัดสินใจ มุงมั่น ใหความสําคัญ สั่งการ ตอเนื่อง
ผูบริหารที่รับผิดชอบตอกลยุทธ เปาประสงค และโครงการ
ผลักดัน ตัดสินใจ มุงมั่น ใหความสําคัญ สั่งการ ตอเนื่อง
หนวยบริหารกลยุทธ (Office of Strategy Management)
คนกลางที่ทําหนาที่ในการประสานและเชื่อมระหวางหนวยงานตางๆ และ
ผูบริหารระดับตางๆ
เปนหนวยงานหลักในการผลักดันในกลยุทธเกิด
© 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
- 52. หนาที่ของ หนวยบริหารกลยุทธ (Office of Strategy
Management – OSM)
พัฒนากลยุทธ (Develop Strategy) - เปนตัวกลางที่ทําใหเกิดความตอเนื่อง
และเชื่อมโยงในทุกระดับ
สื่อสารกลยุทธ (Communicate Strategy) – โดยผานทางผูบริหารระดับสูง
หรือหนวยงานที่มีหนาที่รับผิดชอบ – ปดทองหลังพระ
การจัดทําและดูแล Balanced Scorecard (Create and Manage the
Scorecard) – เปนผูรับผิดชอบและดูแลโดยตรง
การทําใหเกิดความเชื่อมโยงทั่วทั้งองคกร (Align the Organization) – การ
แปลงเปาประสงคและตัวชี้วัดจากระดับองคกรสูหนวยงาน และบุคคล
© 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
- 53. หนาที่ของ หนวยบริหารกลยุทธ (Office of Strategy
Management – OSM)
บริหารแผนงาน โครงการตางๆ (Manage Strategic Initiatives) – เนนสิ่งที่เชื่อมโยง
กับกลยุทธ และกรณีที่ผิดปกติ ตองเขาไปชวยดูแล
เชื่อมโยงกับหนวยงานตางๆ (Integrate Strategic Priorities with Other Support
Functions) –
ความเชื่อมโยงระหวางแผนและงบประมาณของหนวยงานตางๆ กับกลยุทธ
ความเชื่อมโยงกับการบริหารทรัพยากรบุคคลใหบุคลากรของหนวยงานมีทักษะและขวัญ
กําลังใจที่เหมาะสม
ทําใหเกิดการแบงปนความรูที่สําคัญภายในหนวยงาน
ทบทวนกลยุทธ (Review Strategy) – ทําหนาที่เปนตัวกลางและผูประสานงานหลัก
รวมทั้งเปนคนดําเนินการประชุม
© 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved