Forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados. Visa informar conjunto de estratégias e ações que provêem o desenvolvimento, o lançamento e a sustentação de um produto ou serviço no mercado consumidor
Expansão Marítima- Descobrimentos Portugueses século XV
Estratégia de Negócios
1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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ESTRATÉGIA
DE NEGÓCIOS
Ambiente Externo
Prof. Wagner Gonsalez
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2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Wagner Gonsalez
• wagner.gonsalez@metodista.br
• www.wagnergonsalez.ppg.br
• wagner_gonsalez
• wgonsalez
• wgonsalez
• Rede do Bem
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3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Introdução
Motivação
16. Implantação da gestão
estratégica 1. Motivações para estratégia
I
Implementação
15. Workshop de planejamento 2. Desafios para estratégia
estratégico
V
14. Metodologia de
planejamento estratégico
3. Conceitos básicos da
Conceituação
13. O plano estratégico estratégia
II
4. Gestão estratégica
5. Transformação estratégica
12. Capacitação estratégica
Formulação
11. Formulação das estratégias 6. Análise do ambiente
externo
IV
Análise
10. Estratégias de 7. Análise da turbulência
balanceamento do portfólio III e da vulnerabilidade
8. Análise do ambiente
9. Representação do portfólio
interno
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5. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Planejamento Estratégico
Por que fazer um planejamento?
Tudo ao seu Redor vai Mudar
O Planejamento estratégico consiste na conciliação entre
as oportunidades (ou desafios) do ambiente externo e
os recursos tangíveis ou intangíveis da empresa, tendo
em vista seu desenvolvimento sem traumas.
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6. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Alice no país das Maravilhas
- Você poderia me dizer que caminho
eu devo seguir ?
- Depende muito de onde você quer
chegar – respondeu o Gato.
- Tanto faz – disse Alice.
- Então não importa o caminho que vai
seguir – afirmou o Gato.
Se sua empresa não tem metas, todos os
caminhos são idênticos, todos os esforços inúteis
e qualquer atividade representa progresso.
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7. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Desafio de Mercado
Margens cada vez menores
Aumento dos custos de vendas e promoção
Maior poder de varejo e menor espaço na prateleira
Concorrência de outras marcas genéricas e das
marcas próprias de varejo
Os concorrentes menores que os atacam em vários
nichos de mercado
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8. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Miopia em Marketing
• O problema surge quando a empresa é incapaz
de acompanhar as mutações das necessidades e
desejos dos clientes, acreditando que sobreviverá
em eterna ascensão no mercado. Nesta hipótese,
o próprio negócio acaba sucumbindo.
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9. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Miopia em Marketing
• Crença de sustentação de lucros por um mercado
em expansão
• Crença num produto indispensável e
insubstituível.
• Fé exagerada na produção em massa.
• Atenção demasiada à inovação tecnológica.
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10. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Miopia em Marketing
• Existe uma urgência das empresas se
conscientizarem de seu papel de proporcionar
satisfação ao cliente; considerar sua função não
somente de produzir bens de consumo, mas de
produzir bem-estar aos seus consumidores
Empresa Miopia Orientada ao mkt
Telefônica Somos uma companhia telefônica Somos uma empresa de
comunicação
Jet Blue Airways Estamos no negócio de viagens Estamos no negócio de
aéreas transporte
Sony Estamos no negócio de vídeo game Estamos no negócio de
entretenimento
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11. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Processo de Entrega de Valor
(a) Seqüência do processo físico tradicional
Fabricar o produto Vender o produto
Projetar Suprir Fabricar Determinar Vender Anunciar/ Distribuir Prestar
o produto o preço Promover assistência
(b) Seqüência de criação e entrega de valor
Selecionar Fornecer Comunicar
o valor o valor o valor
Marketing estratégico Marketing tático
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12. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Novo Conceito -
Criação e Entrega de Valor
Escolher o Valor
Segmentação Alvo Posicionamento
Fornecer o Valor
Desenvolve Desenvolve Matériá-Prima Distribuição
Fixa o Preço
o Produto o Serviço e Processo e Serviços
Comunicar o Valor
Vendas Promoção Propaganda
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13. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Conceito - Estratégia
• Embora tudo tenha começado com o livro sobre estratégia
de Igor Ansoff, em 1965, a difusão do conhecimento sobre o
assunto intensificou-se apenas a partir dos anos de 1970.
Seguiu-se então uma explosão de demanda por livros e
serviços do que passou a denominar-se planejamento
estratégico.
• Mais recentemente passou-se para uma nova fase, onde não
é mais usada a palavra planejamento, ficando só a palavra
estratégia com conceitos amadurecidos pelo tempo.
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14. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Conceito - Estratégia
• Uma estratégia de negócio tem diversas
características específicas. O processo de
formulação da estratégia não resulta em
qualquer ação imediata.
• Em vez disso, estabelece as direções gerais nas
quais a posição da empresa crescerá e se
desenvolverá.
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15. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Conceito - Estratégia
• Portanto, a estratégia deve ser usada, em
seguida, para gerar projetos estratégicos
através de um processo de busca. O papel da
estratégia, nessa busca, é primeiro o de
focalizar a atenção em áreas definidas pela
estratégia e, em segundo lugar, o de excluir as
possibilidades não identificadas que sejam
incompatíveis com a estratégia.
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16. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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O conceito moderno de estratégia
• No momento da formulação de estratégias, não é
possível enumerar todas as possibilidades de
projetos que serão identificadas.
• Portanto, a formulação de estratégias deve
basear-se em informações bastante agregadas,
incompletas e incertas.
• O uso apropriado da estratégia exige feedback
estratégico.
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17. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Estratégia Empresarial
• Administrar estrategicamente
é um processo contínuo e
interativo que visa manter a
organização como um
conjunto apropriadamente
integrado a seu ambiente.
• Em uma gestão moderna é
preciso gerenciar o negócio da
empresa, envolvendo fatores,
influências, recursos e
variáveis externas e internas,
buscando competitividade.
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18. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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A estratégia nos negócios
O processo de formulação da
estratégia não resulta em qualquer
ação imediata.
Em vez disso, estabelece as
direções gerais nas quais a posição
da empresa crescerá e se
desenvolverá.
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19. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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“Existem cinco tipos de empresas:
•aquelas que fazem as coisas acontecer;
•aquelas que acham que fazem as coisas acontecer;
•aquelas que observam as coisas acontecer;
•aquelas que se surpreendem quando as coisas
acontecem; e
•aquelas que não sabem o que aconteceu.”
Anônimo
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21. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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PRINCIPAIS PROBLEMAS
• Invariavelmente os problemas em uma
gestão de empresas caem sobre a
operação;
• É a máxima do Planejamento
Estratégico:
“PLANEJA-SE MUITO MAS
EXECUTA-SE POUCO”
• O principal ponto é uma questão de
métrica, a síndrome do “mirar na lua
para alcançar as estrelas”
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22. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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FALHAS MAIS COMUNS
• Comunicação: não há um alinhamento na
comunicação entre os acionistas e o
restante da organização.
• Processo: não são estabelecidos
processos sistemáticos e confiáveis para
converter oportunidades e idéias em
novos negócios.
• Cultura: não há esforços para o
construção de uma cultura
organizacional.
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23. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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DIFICULDADE DE MEDIR DESEMPENHO OPERACIONAL
• Estabelecer medidas para agradar a empresa, mas não geram uma
melhora efetiva;
• Deixar os limites da empresa ditar as medidas de desempenho;
• Estabelecer as medidas de desempenho sem levar em conta a
perspectiva do consumidor, concorrência, fornecedor.....;
• Mediar por medir, sem saber o que aquele resultado trará de efetivo;
• Estabelecer uma medida sem sentido para a equipe;
• Ao não atingir uma meta, se concentrar nas desculpas e não procurar
entender o que aconteceu.
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24. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Planejamento Estratégico
Dilemas
Origem no Orçamento Anual - Finanças
vs.
Origem no Mercado – Marketing
Foco Empresa vs. Foco Ambiente
Cultura de Curto Prazo
Imprevisibilidade no Brasil
Tempo de Permanência nos Cargos
Acionistas = Cotação da Bolsa
Excesso de Alteração / Ajuste
Modas e Tendências
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25. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Níveis de planejamento
• Planejamento estratégico: toda a empresa
• Planejamento tático: funções de uma empresa
• Planejamento operacional: subdivisões de
uma atividade funcional.
Estratégico Tático Operacional
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26. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Implementação
• Adoção de políticas e práticas organizacionais
consistentes com a estratégia
1. Estrutura Organizacional
2. Controle Gerencial
3. Remuneração
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27. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Planos Planos
Táticos Operacionais
Fluxo de Caixa
Planejamento
Investimentos
Financeiro
Aplicações
Produção
Planejamento Planejamento Alcance dos
Manutenção Objetivos
Estratégico da Produção
Abastecimento Departamentais
Vendas
Planejamento
de Marketing Propaganda
Planejamento
Treinamento
de RH
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slide 27
28. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Estratégia
• Estratégia é um referencial, um guia, para auxiliar
os executivos na solução de problemas. (Mintzberg)
• Estratégia é a luta para superar as limitações de
recursos através de uma busca criativa e infindável
da melhor alavancagem dos recursos.(Hamel e
Prahalad)
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29. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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1.5 Fatores determinantes da competitividade
Finanças Macroeconômicos
Mercado
Desempenho Estratégia
Gestão
Internacionais
regulatórios
Inovação
Produção
Legais-
EMPRESA Regime de
Configuração da
incentivos e
indústria
regulação
Recursos
Humanos
Capacitação
Infra-estruturas Sociais
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33. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Walt Disney Company
Lucro em 1984: US$ 242 milhões
Parque temático: 77 por cento do lucro
Produtos: 22 por cento do lucro
Filmes: 1 por cento do lucro
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34. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Walt Disney Company
Contratação de Michael Eisner – 1984
1. Aumento do preço de entrada dos parques:
1984 – US$ 186 milhões 1989 – US$ 787 milhões
2. Foco no desenvolvimento de personagens de filmes:
1984 – US$ 2,42 milhões 1994 – US$ 845 milhões
3. Diversificação, televisão (ABC), hotéis, lojas de varejo,
times de esporte, publicidade, produtos de consumo,
licenciamento etc. (Huey & McGowan, 1995).
Receita: 1984 = US$ 2 bilhões 1994 = US$ 28 bilhões
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35. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Definição de estratégia
Estratégia: teoria pela qual uma empresa espera
ganhar vantagem competitiva.
A teoria de Eisner:
As pessoas pagarão mais por uma diversão fora do
comum. E nós temos os recursos necessários para
prover tal entretenimento para as pessoas. Portanto,
vamos reposicionar nossos recursos para oferecer
essa diversão fora do comum.
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36. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Níveis Estratégicos
1 – Negócios: Ações em um único mercado ou setor
1.1 – Liderança de Custos
Estratégias
1.2 – Diferenciação de Produtos
1.3 - Nicho
2 – Corporativo: Vantagens competitivas em múltiplos
mercados ou setores diferentes simultâneos
2.1 – Integração Vertical
Estratégias
2.2 – Diversificação
2.3 – Alianças Estratégicas
2.4 – Fusão e aquisições
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37. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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DESENVOLVENDO ESTRATÉGIAS
Estratégias de
fortalecimento
Portfólio de Estratégias de
negócios expansão
Estratégias de
diversificação
EMPRESA EMPRESA
ATUAL ALMEJADA
Estratégias de
integração
Estratégias de
eliminação
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38. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Arquitetura da Mudança
Plano de
Habilidade Incentivo Recursos Confusão
Ação
Plano de
Visão Incentivo Recursos
Ação
Ansiedade
Plano de Mudança
Visão Habilidade Recursos
Ação Gradual
Plano de
Visão Habilidade Incentivo Frustração
Ação
Falsa
Visão Habilidade Incentivo Recursos
Partida
Plano de
Visão Habilidade Incentivo Recursos Mudança
Ação
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39. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Aspectos Fundamentais da
Estratégia Organizacional
• É definida pelos mais altos níveis da organização, com
ou sem participação dos demais níveis;
• É projetada a longo e médio prazos (1 a 5 anos) e
define o futuro da organização: atende a missão,
focaliza a visão e enfatiza os objetivos;
• Envolve toda a empresa (deveria), pois é um conjunto
de esforços convergentes ao resultado esperado;
• É um mecanismo de aprendizagem organizacional.
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40. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Unidades Estratégicas de Negócio – U.E.’s
Parte de uma empresa:
Grande o suficiente para ter seus próprios mercados bem
definidos
Pequena o suficiente para uma estratégia com metas e
objetivos que reflitam a sua especificidade.
- Melhor foco nos mercados
- Maior agilidade – tamanho administrável
- Administração da carteira – algumas U.E.`s levam
dinheiro, outras trazem.
Combinar com a Matriz B.C.G.
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41. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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EXERCÍCIO
1. Com as suas palavras descreva a importância
das estratégias para as empresas.
2. As empresas brasileiras trabalham de forma
planejada? Porque?
3. Como manter-se vivo em um mercado
extremamente competitivo?
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43. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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FASES DA METODOLOGIA PARA DESENVOLVER O
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• Estabelecimento da visão e dos valores:
• Análise externa da empresa:
• Análise interna da empresa:
• Análise dos concorrentes e estabelecimento das vantagens
competitivas:
• Missão da empresa:
• Propósitos atuais e potenciais:
• Cenários:
• Postura estratégica:
• Macroestratégicas e macropolíticas:
• Estabelecimento dos resultados estratégicos:
• Estratégia:
• Política:
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44. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Processo de administração estratégica
Análise
externa
Escolha da Implementação Vantagem
Missão Objetivos
estratégia da estratégia competitiva
Análise
interna
O sucesso de uma estratégia depende
de sua correta execução.
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45. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Processo de administração estratégica
Vantagem competitiva
Definição: habilidade de criar maior valor econômico
que os concorrentes.
Análise
externa
Escolha da Implementação Vantagem
Missão Objetivos
estratégia da estratégia competitiva
Análise
interna
• Todos os outros elementos de administração estratégica estão
voltados para alcançar a vantagem competitiva.
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46. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Vantagem competitiva
Habilidade de criar maior valor econômico
que os concorrentes
• Deve haver alguma diferença entre a sua oferta
e a de seus concorrentes.
• Se todas as empresas tivessem a mesma estratégia,
nenhuma teria vantagem competitiva.
• Vantagem competitiva é o resultado de se fazer algo
diferente e/ou melhor que seus concorrentes.
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47. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Vantagem competitiva
Diferenças
1) Preferência pela empresa:
• Consumidores preferem seus produtos.
• Consumidores que querem pagar mais.
Exemplo: Coca-Cola
2) Vantagem de custo frente aos concorrentes:
• Baixo custo de produção/distribuição.
Exemplo: Marabrás
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48. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Vantagem competitiva
Processo de administração estratégica
Análise
externa
Escolha da Implementação Vantagem
estratégia da estratégia competitiva
Análise
interna
• Identificar e explorar diferenças que podem levar à
vantagem competitiva.
Exemplo: iPod
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49. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Vantagem competitiva
Temporária e sustentável
• Vantagem competitiva usualmente resulta em
altas margens.
• Lucro atrai concorrentes.
• Competição limita a duração da vantagem competitiva
na maioria dos casos.
Portanto,
• A maioria das vantagens competitivas é temporária.
• Concorrentes imitam as vantagens ou oferecem algo
melhor.
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50. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Vantagem competitiva
Temporária e sustentável
Algumas vantagens competitivas são sustentáveis se:
• os concorrentes forem incapazes de imitar a fonte
da vantagem competitiva;
• ninguém conseguir oferecer algo melhor.
Porém,
• A longo prazo, mesmo vantagens competitivas
sustentáveis podem ser perdidas.
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51. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Vantagem competitiva
Paridade competitiva
• As ofertas da empresa estão na média do mercado.
• Não há preferência por seus produtos.
• Não existe vantagem de custo sobre a concorrência.
• Elementos que podem levar à paridade competitiva
ainda não funcionam perfeitamente.
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52. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Vantagem competitiva
Desvantagem competitiva
• Os consumidores podem ter aversão à oferta da
empresa (dentista).
• Custo superior ao dos concorrentes.
• Equipamentos e tecnologia ultrapassados.
• Reputação negativa.
Exemplo: Linux Vs. Windows
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53. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Vantagem competitiva
Medindo a vantagem competitiva
Desempenho econômico superior é visto como uma
evidência da existência de vantagem competitiva
• É mais fácil perceber sinais de vantagem competitiva.
• Medir a fonte da vantagem é praticamente impossível.
• É difícil ‘medir’ a tecnologia.
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54. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Vantagem competitiva
Medindo a vantagem competitiva
Classes de medida
1) Medidas contábeis
• ROA, ROE etc. Índices que excedam a média
do mercado.
2) Medidas econômicas
• Obter uma alta taxa de retorno do investimento.
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55. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Vantagem competitiva
Vantagem competitiva Retorno econômico
Vantagem Acima do normal
• Excede as expectativas
Paridade Normal
• Atinge as expectativas
Desvantagem Abaixo do normal
• Não atende às expectativas
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56. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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A vantagem competitiva e
o processo de administração estratégica
Estratégias emergentes versus pretendidas
• O processo de gerenciamento da estratégia leva seus
gestores a estratégias pretendidas.
Contudo,
• As condições freqüentemente mudam ou novas
informações são disponibilizadas.
• Os gestores respondem adotando estratégias
emergentes.
Exemplo: Honda Motorcycles
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57. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Processo interno de
administração estratégica
Lógica consistente
• Questões importantes continuam as mesmas, porém
as respostas podem ser diferentes.
• As empresas continuam a se perguntar sobre
tendências sociais, e essas podem se mover
em diversas direções e em diferentes mercados.
• Diferenças de cultura e infra-estrutura devem ser
levadas em conta no processo de gerenciamento
da estratégia.
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58. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Processo interno de
administração estratégica
Adotando uma visão global
• Gestores precisam pensar na estratégia em um
contexto global.
• Fenômenos observáveis têm significados
diferentes pelo mundo.
• Muitas empresas encorajam experiência internacional.
• É necessário saber como os concorrentes vêem
o mundo.
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59. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Processo de administração estratégica
Aplicando estratégia a sua carreira
• Um bom conhecimento dos conceitos de estratégia
vão diferenciar você de outros candidatos a uma vaga.
• Você pode usar o processo aprendido para identificar
e explorar as diferenças entre você e os outros candidatos.
• Também é possível usar o procresso para determinar
se quer continuar trabalhando em uma empresa.
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60. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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A vantagem competitiva e
o processo de administração estratégica
Questões estratégicas
Estratégia é a diferença entre:
• Sucesso e fracasso, entre mediocridade e excelência.
• Um gestor de destaque e a média do mercado.
• Ter uma razão para viver e viver por inércia.
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61. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Os conflitos internos nas organizações
Marketing e produção
Marketing e finanças
Gestão orientada para o mercado
Vendas
Promoção
Pesquisa
Planejamento
Cliente interno
Logística
Marketing político
O caso do Ford Modelo T
“Você poderá tê-lo em qualquer cor, desde que seja preto”
Henry Ford
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62. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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A evolução dos conceitos de marketing
Mercado de massa
Segmentação
Segmentação vertical
Segmentação horizontal
Miopia de marketing
Posicionamento
As etapas para a definição do posicionamento
Competências estratégicas e vantagens
competitivas
Uma nova abordagem: estratégia do oceano azul
Branding
Ponto de vista dos consumidores
Ponto de vista de empresas e instituições
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63. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Marketing para o mercado organizacional
Pessoa jurídica
Consumo industrial
Consumo empresarial
Consumo governamental
Consumo institucional
As táticas do marketing
Marketing de guerra
Network marketing (marketing de rede)
Marketing de relacionamento, real time e acesso total
Marketing one-to-one, custom marketing, marketing de
customização
Experience economy e experiential marketing
Emotional marketing
Permission marketing
Marketing holístico
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65. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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O que é o Plano de Negócio
• Um plano de negócio é um documento que
descreve quais os objetivos de um negócio e
quais passos devem ser dados para que esses
objetivos sejam alcançados, diminuindo os
riscos e as incertezas. Um plano de negócio
permite identificar e restringir seus erros no
papel, ao invés de cometê-los no mercado.
• Fonte: SEBRAE
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Roteiro do Plano de Negócios
1. Sumário Executivo
2. Análise de Mercado
3. Plano de Marketing
4. Plano Operacional
5. Plano Financeiro
6. Construção de Cenários
7. Avaliação Estratégica
8. Avaliação do Plano de Negócio
9. Roteiro para Coleta de Informações Consolidado
10. Referências Bibliográficas
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Planejamento Estratégico
Início
Missão
Uma declaração do propósito de sua empresa, definindo o que ela faz
e o que não faz.
Metas e Objetivos
Principais metas definidas para a empresa juntamente com os
objetivos para cumprir as metas.
Valores
Crenças e princípios que guiam as ações e atividades da empresa.
Visão
Frase que anuncia onde sua empresa quer chegar ou traça um quadro
amplo do futuro que se deseja para a empresa.
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DEFININDO A MISSÃO
• Missão é a expressão da razão da existência da
empresa, em um ambiente em crescentes
mudanças é fundamental dotá-la de
flexibilidade para que possa acompanhar as
transformações ambientais.
• A Missão deve ter “a cara da empresa”, uma
espécie de sua carteira de identidade.
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DEFININDO A MISSÃO
A missão significa "estabelecer a razão de existência da organização (o
porque), qual o seu negócio (o que faz) e de que forma atua nesse negócio
(como faz)".
• A missão da organização deverá:
• Descrever a atividade fim ou essencial da área;
• ser simples, curta e clara;
• ser um desafio à organização;
• ser consenso entre os dirigentes da organização;
• ser um compromisso de todos.
A definição da missão serve para que todos os integrantes tenham a mesma
percepção do significado e da finalidade da organização. Ela deve ser
escrita após ampla discussão em todos os níveis da empresa ou setor.
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DEFININDO A VISÃO
• CRIAR: a visão deve ser criada como um meio de
direcionar as mudanças na empresa. Ela deve servir de
base para o desenvolvimento da estratégia
organizacional. Por isso, as frases de efeito, mas sem
sentido prático, devem ser totalmente abolidas.
• COMUNICAR: a empresa deve usar todos seus meios
para comunicar a visão e a estratégia que a acompanha.
• Temos o costume de ver a visão da empresa enfeitando
paredes e outros relatórios, mas isso não suficiente, já
que não garante a compreensão e adesão da equipe a
ela.
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DEFININDO A VISÃO
• DAR CONDIÇÕES: se a visão gera uma estratégia, e a estratégia gera um
plano de ação, a empresa deve ser coerente e dar condições para que a
equipe possa executá-lo.
• Não se trata somente de ter a visão, e sim de investir os recursos
necessários para que ela possa se tornar realidade.
• Não fazer isso gera frustração entre os funcionários, e o efeito acaba sendo
invertido.
• A realização de uma visão requer mudança. Sistemas e processos devem
ser mudados e riscos devem ser assumidos. A função da organização e sua
liderança remover os obstáculos à mudança necessária.
• SUPORTAR: também não adianta criar uma bela visão e investir recursos
nela se não existirá um suporte de longo prazo. Neste caso não se trata de
recursos, e sim de atitude.
• Os líderes não podem fazer grandes incentivos à realização da visão e
depois agirem em desacordo com ela. Isto é dinheiro (e tempo) jogado
fora, já que a equipe imediatamente abandonará o esforço da visão.
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DEFININDO A VISÃO
1. Apóia a parceria empresa/empregado na
construção do futuro.
2. Cria um ambiente propício ao surgimento de
novas idéias. Ou seja, inovação.
3. Reduz a dependência da empresa para com
líderes e “gênios”.
4. A Visão tira a empresa da “zona de conforto”.
5. A Visão motiva e inspira a equipe.
6. A Visão orienta o planejamento da sua atuação
na cadeia produtiva.
7. A Visão complementa a Missão.
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Visão complementa a Missão
Missão Visão
Inclui o Negócio. É o que se “sonha” no
Negócio.
É a partida. É aonde vamos.
Identifica quem somos Afirma quem queremos ser.
Dá rumo à organização Energiza a organização.
É orientadora É inspiradora
Foco do presente para o futuro Focalizada no futuro
Vocação para a eternidade (atemporal) Mutável, conforme os
desafios (“caducável”).
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PRINCÍPIOS OU FILOSOFIAS
• “A filosofia de uma empresa tem por objetivo definir esforços para
atingir um mínimo de satisfação, mas não necessariamente para
excedê-lo.” (OLIVEIRA, 1992, p. 39)
• “Princípios são batizamentos para o processo decisório e para o
comportamento da empresa no cumprimento de sua missão”
(PAGNONCELLI, 1992, p. 143).
• Segundo Lopes (1978, p.30), as diretrizes são os princípios, ou série
de princípios, estabelecidos de forma a possibilitar o atingimento
dos objetivos estimados pela empresa. São guias de raciocínio que
canalizam as decisões com o intuito principal de atender os
objetivos. Assim, como os objetivos são os fins, as diretrizes balizam
os meios para atingi-los.
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PRINCÍPIOS OU FILOSOFIAS
• As filosofias correspondem às características únicas,
distintas e subjetivas, implícitas ou explícitas,
delimitadoras para fins desejáveis. O nível que define a
satisfação é aquele que o tomador de decisões está
disposto a fixar, e freqüentemente é o mínimo
necessário.
• As filosofias são as responsáveis pela tendência e
inclinação geral dos negócios da empresa.
• As empresas podem utilizar outras palavras para focar o
mesmo tema, como por exemplo: credo, valores,
políticas, princípios, diretrizes, filosofias, dentre outros.
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77. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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OBJETIVOS
• Segundo Oliveira (1992, p.144), os objetivos servem para
definir finalidades da empresa:
• fornecem às pessoas um sentimento específico e adequado de
seu papel na empresa;
• dão consistência à tomada de decisão entre grande número de
diferentes administradores;
• estimulam o empenho e a realização baseada em resultados
esperados;
• fornecem a base para as ações corretivas e controle.
• descrevem os resultados pretendidos pela organização.
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OBJETIVOS
Segundo Certo e Peter (1993, p. 88) são identificadas oito áreas-chave de
atuação dos objetivos:
1. Posição no mercado: posição em relação aos seus concorrentes.
2. Inovação: qualquer mudança feita para melhorar métodos de condução do
negócio.
3. Produtividade: quantidade de bens ou serviços produzidos pela
organização.
4. Níveis de recursos: quantidade de diversos recursos mantidos pela
organização.
5. Lucratividade: capacidade da organização em obter receitas.
6. Desempenho e desenvolvimento do administrador: qualidade do
desempenho do administrador.
7. Desempenho e atitude do empregado: qualidade do desempenho do
pessoal não administrativo.
8. Responsabilidade social: objetivo de melhorar o bem estar da sociedade.
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OBJETIVOS
• Os objetivos indicam intenções gerais à empresa e o caminho
básico para chegar ao destino que se deseja. Os objetivos são o
referencial do planejamento estratégico, o que a empresa busca
atingir, e devem ser escritos de forma que possam ser medidos,
comparados e avaliados.
• São definidos com palavras e frases. Os objetivos são mais
precisos do que a missão, pois estabelecem resultados
concretos a serem atingidos num determinado prazo e de
maneira quantitativa, passível de mensuração. Por exemplo:
qual a participação de mercado pretendida pela empresa?
Quanto ela quer faturar? Em quanto tempo? Quanto quer
crescer ao ano? E assim por diante.
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80. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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OS OBJETIVOS...
• Detalham e quantificam a visão
• Orientam o processo decisório
• Fundamentam a avaliação
• Orientam o Plano de Investimentos
• Atraem e mantém talentos
• Levantam um motivador para a empresa
• Tiram a empresa da zona de conforto
• Orientam a formulação das estratégias
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Como construir os objetivos
• Dicas para construir objetivos:
• Devem ser desafiantes, porém viáveis;
• Ter prazo definido;
• Ser mensuráveis;
• Ser coerentes entre si.
• Etapa 1 – devem estar alinhados com a missão e visão;
• Etapa 2 – estar enquadrados dentro dos temas da pertinentes a organização. Entre
os propostos:
• Crescimento, participação de mercado, produtividade, qualidade, inovação,
resultados econômicos financeiros, entre outros;
• Etapa 3 – definir indicadores;
• Etapa 4 – montar um painel de controle dos resultados.
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O QUE REALMENTE UTILIZAR!
• Normalmente, as definições de objetivos são
regidas por quatro pontos principais, são eles:
• crescimento,
• rentabilidade,
• Produtividade,
• qualidade.
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EXEMPLOS DE OBJETIVOS
QUALIDADE
Atingir até dezembro de 2009 o nível seis sigma, o que significa
99,99997% dos produtos e serviços são de qualidade
assegurada.
Atingir 94 pontos no programa de satisfação do cliente em 2010.
ECONÔMICO-FINANCEIRO
Ser o banco mais lucrativo do mundo em 2010.
Ter, até 2011, lucro superior a 20% na divisão de negócios
nacionais.
Triplicar a lucratividade da operação brasileira até 2005.
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Metas
• Ressalta-se que a meta é uma segmentação do
objetivo, em que o aspecto quantitativo tem
uma importância maior, ou seja, é mais preciso
em valor e em data, pois é mais próximo que o
objetivo
Quando todas as suas metas são alcançadas
a missão da empresa está atendida.
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Metas x objetivos
• Por exemplo, caso o objetivo seja chegar ao
peso ideal em um ano (valor e prazo
aproximados), uma das metas pode ser perder
três quilos até o final do próximo mês (valor e
prazos precisos, caminhando para o objetivo).
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Metas
Observe que aqui já conseguimos ter uma idéia da capacidade do processo e um valor
de referência central: a média histórica.
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Metas
• Objetivos econômicos financeiros;
• São mensuráveis e específicas;
• Estão atreladas à missão e visão da empresa;
• Focam resultados;
• São desafiantes, porém realistas;
• São controláveis;
• Tem tempo limitado;
• São estratégicas;
• Foca no crescimento do negócio.
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Diretrizes para metas
• Determine quem participará da definição de metas de sua empresa;
• Como as metas são o centro do negócio da sua empresa, este grupo deve
incluir os responsáveis por todas as suas principais atividades.
• Desenvolva um procedimento para monitorar as metas de sua empresa
regularmente, revisando e reformulando essas metas à medida que as
circunstâncias externas ou internas se modificarem;
• Crie metas individuais que esclareçam as atividades de sua empresa sem
restringir a flexibilidade e a criatividade;
• Certifique-se de que as metas de sua empresa, em conjunto, constituem um
projeto eficaz para alcançar suas abrangentes intenções;
• As metas declaradas por sua empresa devem ter estreita ligação com a
missão da empresa;
• Use as metas para comunicar as intenções a todos, dentro e fora da
empresa.
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89. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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COMO CONSTRUIR ESTRATÉGIAS
O empreendedor deve ligar as estratégias aos objetivos
já definidos.
Cada objetivo deve estar acompanhado de estratégias
que estão diretamente ligados para aos resultados
projetados.
Não há um número mínimo para as estratégias. O que
existe é uma coerência em números de estratégias e
ações que a equipe poderá desenvolver.
São temas para construção das estratégias:
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91. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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PLANOS DE AÇÃO
Uma visão sem ação é apenas um sonho.
Uma ação sem visão é apenas um passatempo.
Uma visão com ação pode transformar o mundo!!!
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92. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Matriz BCG de análise de portfólio
Os produtos e o mercado na matriz BCG
Vacas-leiteiras
Pets ou abacaxis
Interrogações ou Criança prodígio
Estrelas
Representação gráfica da matriz BCG
Tratamento dado ao eixo vertical
Tratamento dado ao eixo horizontal
Gráfico de bolhas
Distribuição dos produtos e equação de portfólio
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93. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Definição BCG
• O objetivo principal da matriz de Boston, segundo seu
fundador Bruce Henderson é de descobrir o
relacionamento quantitativo e significativo entre a
empresa e os mercados envolvidos no negócio.
• Auxilia na decisão estratégica e na análise da carteira
de produtos. (mix de produtos / portfólio de produtos)
• São realizada s as análises dos dados obtidos , com o
objetivo de formular a estratégia de ação.
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96. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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BCG – os eixos
• O eixo vertical - taxa de crescimento anual do produto no
mercado, sendo que esse eixo varia de 0 a 20%;
• O eixo horizontal - participação relativa do produto no
mercado em relação ao seu maior concorrente.
• Uma participação de 0,1 significa que o volume de
participação de um determinado produto é de apenas 10%
da participação de seu maior concorrente;
• enquanto que uma participação de 10 significa que o
produto é líder em 10 vezes as vendas do concorrente.
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97. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Estratégias BCG
• Construir: pontos de interrogação. Aumentar a participação
no mercado mesmo que isso signifique renunciar a lucros
de curto prazo.
• Manter: vacas leiteiras fortes. Preservar a participação no
mercado.
• Colher: aumentar o fluxo de caixa no curto prazo
independente do longo prazo. Vacas leiteiras fracas, pontos
de interrogação e animais de estimação.
• Abandonar: vender ou liquidar o negocio
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98. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Gráfico Bolha
• Objetivo – importância relativa de cada
produto em seu portfólio
• Tamanho – representa a participação no
faturamento da empresa
• Cores – diferencia e determina o alvo
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100. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Figura 2.1 Representação gráfica da posição no mercado de cinco empresas
que disputam em três linhas de produtos
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101. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Figura 2.2 Importância das linhas de produtos das empresas concorrentes
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103. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Análise SWOT
Elementos da análise SWOT
Forças - Strenghts
Fraquezas - Weaknesses
Oportunidades - Opportunities
Ameaças - Threats
Ações possíveis
Converter fraquezas em forças
Associar forças a oportunidades
Converter ameaças em oportunidades
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104. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Ferramentas de Análise SWOT
Externa Oportunidades Ameaças
Interna
Forças Área de domínio Área de risco
da empresa defensável
Fraquezas Desativação
Melhoria
Alto risco
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105. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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4P²
Marcos F. Magalhães (2004)
M.F.Magalhaes & Rafael Sampaio (2007)
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106. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Matriz do Marketing®
Formatar – Ações que visam dar forma, tornar tangível, mensurável e
comparável as decisões de marketing, para que melhor satisfaçam às
necessidades e desejos dos consumidores-alvo das transações.
Valorizar – Ações que visam melhorar a qualidade percebida, o juízo avaliativo e
os arbítrios das compensações, os riscos e os sacrifícios, em valor relativo ou
absoluto, a serem feitos pelos consumidores que desejem obter ou usufruir de um
determinado objeto, coisa ou conceito.
Disponibilizar – Ações realizadas para movimentar e disponibilizar as ofertas,
criando condições biunívocas de conveniência na entrega, consumo, uso,
reposição de bens e serviços, inclusive dejeção responsável de resíduos.
Comunicar – Ações de comunicação interativa, bidirecional destinadas a obter a
atenção, levar a oferta ao conhecimento, despertar o interesse e influenciar a
preferência as partes das transações, por meio de pessoas, meios e veículos.
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107. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Matriz do Marketing®
Formatar – ações que tangibilizam os atributos para obter vantagem
competitiva relevante e sustentável. (que)
Valorizar – ações que visam gerar valor adicional e sua percepção. (quanto)
Disponibilizar – ações para aumentar a disponibilidade e a conveniência para o
consumidor? (quando e onde)
Comunicar – ações para promover as vantagens competitivas, comunicar as
condições das transações e as comunicações interativas com os canais, os
clientes e os usuários e consumidores finais. (como)
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110. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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IMPORTANTE:
Só vendemos
IDÉIAS
e o cliente compra
a
SATISFAÇÃO
que o produto lhe
dá.
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111. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Ferramenta de análise interna
O sistema VRIO
Quatro pontos importantes:
• Valor
• Raridade
• Inimitável
• Organização
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112. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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O sistema VRIO
Se uma empresa tem recursos que são:
• Valiosos,
• Raros e
• custosos de Imitar, e
• a empresa se Organiza para explorar esses recursos,
…então essa empresa poderá aproveitar uma
vantagem competitiva sustentável.
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113. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Aplicando o sistema VRIO
Valor
• Na teoria: o recurso permite à empresa explorar uma
oportunidade ou neutralizar uma ameça externa?
• Na prática: o recurso resulta em um aumento das
receitas, redução dos custos ou uma combinação
desses dois fatores? (A força de marca da Levi´s
permite que ela cobre um preço premium pelas calças
Docker’s.)
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114. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Aplicando o sistema VRIO
Raridade
• Se um recurso não é raro, então haverá uma dinâmica
de perfeita competição (sem vantagem competitiva, sem
margens altas).
• Um recurso deve ser raro o suficiente para que não
exista uma dinâmica de competição perfeita.
• Assim, há raridade mesmo se outra firma possuir esse
recurso, mas em pequena quantidade, mantendo assim a
escassez (várias indústrias farmacêuticas vendem
remédios para redução de colesterol, porém essas drogas
continuam escassas – os preços continuam altos).
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115. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Aplicando o sistema VRIO
Valiosos e Raros
Se os recursos de uma
A empresa pode esperar:
empresa são:
Sem Valor Desvantagem competitiva
Valiosos, mas não Raros Paridade competitiva
Valiosos e Raros Vantagem competitiva
(ao menos temporária)
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116. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Aplicando o sistema VRIO
Inimitável
• As vantagens competitivas temporárias de recursos
raros e valiosos só podem ser sustentadas se os
concorrentes enfrentarem desvantagens de custo ao
tentarem imitar esse recurso.
- Recursos intangíveis são usualmente mais custosos
de imitar que recursos tangíveis (o estilo das
motos Harley-Davidson pode ser imitado facilmente,
já sua reputação, não).
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117. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Aplicando o sistema VRIO
Inimitável
• Se houver altos custos para a imitação de um
recurso então a empresa detentora desse recurso
desfrutará de um período de vantagem competitiva
sustentada.
- Uma vantagem desse tipo durará somente
até um substituto surgir.
Se uma empresa tem uma vantagem competitiva,
outros tantarão imitar isso (as scooters foram um
sucesso e logo imitadas).
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118. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Aplicando o sistema VRIO
Inimitável
Custos da Imitação
Condições históricas únicas (Volks - reposição)
• Pioneirismo.
• Trajetória dependente.
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119. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Aplicando o sistema VRIO
Inimitável
Custos da Imitação
Ambigüidade (Southwest Airlines)
• Links entre recursos e vantagem
competitiva podem não ser percebidos.
• Recursos usados em conjunto dificultam
esse link entre recurso e vantagem competitiva.
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120. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Aplicando o sistema VRIO
Inimitável
Custos da Imitação
Complexidade social (Open Office)
• As relações sociais envolvidas nos recursos
podem ser tão complexas que os gestores podem
não conseguir replicá-los.
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121. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Aplicando o sistema VRIO
Inimitável
Custos da Imitação
Patentes
• Patentes podem ser uma faca de dois gumes.
• Oferece um período de proteção se a empresa
é capaz de defender seu direito de patente.
• Quando a patente for aberta, isso diminuirá
o custo e o tempo de imitação.
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122. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Aplicando o sistema VRIO
Valor, Raridade e Inimitável
Se os recursos de uma A empresa pode esperar:
empresa são:
Valiosos, Raros, mas Vantagem competitiva
baratos de Imitar temporária
Valiosos, Raros e Vantagem competitiva
custoso de Imitar sustentada
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123. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Aplicando o sistema VRIO
Organização
• A estrutura e os mecanismos de controle de uma empresa
devem estar alinhados para incentivar as pessoas a
explorarem os recursos da empresa.
Exemplo: estrutura de reporte formal ou informal,
gerenciamento de controles, políticas de recompensa,
relacionamentos etc.
• Essas estruturas e mecanismos de controle complementam
os outros recursos da empresa – juntos, esses recursos
podem ajudar uma empresa a atingir vantagem competitiva
sustentável (3M).
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124. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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O sistema VRIO
Custoso de Explorado pela Implicações
Valioso? Raro? Imitar? Organização? competitivas
Não Não Desvantagem
Sim Não Não Paridade
Vantagem
Sim Sim Não Não temporária
Vantagem
Sim Sim Sim Sim
sustentada
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125. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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O sistema VRIO
Custoso Explorado pela Implicações Implicações
Valioso? Raro? de Imitar? Organização? competitivas econômicas
Não Não Desvantagem Abaixo
do normal
Sim Não Não Paridade Normal
Vantagem Acima
Sim Sim Não Não temporária do normal
Vantagem Acima
Sim Sim Sim Sim
sustentada do normal
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126. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Matriz Ansoff
• A Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz
Produto/Mercado, é um modelo utilizado para determinar
oportunidades de crescimento de unidades de negócio de
uma organização.
• Ansoff acreditava que poderiam aprimorar o negócio de
determinada organização por meio de quatro estratégias
distintas: Penetração, Desenvolvimento de Mercado,
Desenvolvimento de Produto e Diversificação Pura
(MINTZBERG, 2001).
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127. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Matriz de Ansoff
MERCADOS
P=E P=E
M=E M=N
NOVO MERCADO
VOCÊ ESTÁ AQUI
PRODUTO EXISTENTE
Existentes
PRODUTOS
NOVO PRODUTO NOVO PRODUTO
MERCADO EXISTENTE NOVO MERCADO Novos
P=N P=N
M=E M=N
Existentes Novos
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128. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Matriz de Ansoff
Produto e Mercado Existente - Você Está Aqui
Fazer um pouco melhor para estimular freqüência de consumo
Novo Mercado, Produto Existente
Expandir geograficamente, novos usos, novos clientes
Novo Produto, Mercado Existente
Nova família, extensão de marca
Novo Mercado, Novo Produto
Produtos e mercados não familiares - diversificação
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