Anhand unseres Vorgehensmodells „Digital Excellence“ für Finanzdienstleister kann ganzheitlich von der Vision, über eine digitale Standortbestimmung sowie Geschäftsmodell-Check die Transformation und Umsetzung definiert, ausgerollt und bewertet werden. Dabei spielen die beiden Felder Digitale Strategie sowie die digitale Transformation nahtlos zusammen. Gerne diskutieren wir unser Vorgehensmodell auch mit Ihnen

1. © WG-DATA GmbH © WG-DATA GmbH
Digital Excellence für Finanzdienstleister
Vorgehensmodell der WG-DATA
WG-DATA GmbH
Finance Transformation Partner
© WG-DATA GmbH

2. Unser Ansatz zur
„Digital Excellence“

3. Seite 3
Vorgehensmodell „Digital Excellence“
Vision & Anstoß
Top-Down Ansatz
Ziele
„digital“ als Baustein der
Geschäftsstrategie formulieren
Interner Reifegrad
Prozesse, Kultur , Kooperation
auf dem Prüfstand
Externer Impact
Kundenbedürfnisse;
Marktumfeld auswerten
Strategische Optionen
Generierung von Strategieszenarien
basierend auf den Ergebnissen aus 1 bis 4Geschäftsmodell Check
Chancen & Risiken /
Handlungsalternativen
erkennen
Roadmap
Ressourcen- und
Umsetzungsplanung
Umsetzung
Projekte aufsetzen, Controlling über PMO
Change Management
Veränderungsbereitschaft fördern,
Kommunikationsprozess aufsetzen
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9
Digitale StrategieDigitale Transformation
Digitale Standortbestimmung

4. Seite 4
Szenario-
Analyse
Mega- und
Subtrends
BenchmarkingGAP-Analyse
Strategie-
Chip
Business Model
Canvas
Vision & Anstoß
„Es geht nicht mehr um die
Digitalisierung des Bank-
geschäfts, es geht um die
Zukunft des Bankings in einer
digitalisierten Welt“
– Christian Sewing,
Privatkundenvorstand,
Deutsche Bank
1

5. Seite 5
gesteuerte
Transformation
notwendige
Anpassung
Handlungsbedarfhochgering
Innovationshöhe hochniedrig
punktuelle
Initiativen
Stagnation
Ziele
Veränderung des Kern-
geschäfts durch Digitalisierung!
Reicht eine Anpassung,
oder muss sich die Bank
transformieren?
Klare Zielvorstellung –
„digital“ als Baustein der
Geschäftsstrategie
2

6. Seite 6
Ziele
Formulierung der Ziele zur digitalen Transformation
Rahmen-
bedingungen und
Infrastruktur
 Weiterentwicklung der
IT-Infrastruktur
 Digital Plattform
Management
 Software as a Service
(SaaS)
 Mobile Applications
Digitale Arbeit
Mobilisierung &
Qualifizierung der
Mitarbeiter
 Weiterbildung der
Mitarbeiter
 Mitarbeiter als
Ideengeber
 Berater als
vertrauenswürdige
Empfehlungsgeber und
Prozessbegleiter
 Klare und schnelle
Entscheidungswege
(Digitales)
Wachstum &
Digitale Innovation
 Neue und tragfähige
Geschäftsmodell-
innovationen
 Bedarfsgerechte
Produkt- und
Serviceinnovationen
 Prozessoptimierung
und –innovationen
 Verschmelzung von
Bank- und
Kundenprozessen
(Digitale) Effizienz-
potenziale
 Bedarfsorientierte
Ausrichtung von
Ressourcen und
Abläufen
 Prozess-
automatisierung &
Robo-Advice
 Data Analytics
Datenschutz,
Sicherheit und
Vertrauen
 Berücksichtigung von
Fragen des
Datenschutzes, der
Datensicherheit und
des hohen Gutes des
Vertrauens
 Grundwerte der Bank
 Regulatorische
Vorgaben

7. Seite 7
Standort-
bestimmung:
Externer Impact
Darstellung der externen
Unternehmenswelt –
Wettbewerbsvergleich,
Branchen-Trends und
Erfolgstreiber.
Desk Research
Marktforschungs-
ergebnisse
BenchmarkingFokusgruppen
TrendradarTechnologietrends
3

8. Seite 8
Auswirkung der Digitalisierung auf das Kerngeschäft der Bank
Digitalisierung als Treiber der Entwicklung und Anpassung
IT-Bereich
Anforderungen
Data Analytics
Vernetzung
Customer Experience
Cloud Computing
Mobility
Technologie
 Verfügbarkeit und Auswer-
tung großer Datenmengen
 Vernetzte Systeme und
Wertschöpfungsketten
 Kollaboration und Coopetition
 Kunden im Mittelpunkt
 Infrastructure as a Service
 Plattform as a Service
 Software as a Service
 Permanenter Datenzugriff
über mobile Devices
 Industrie 4.0
 Internet der Dinge
Organisation Produkte
Marketing
& Kommuni-
kation
Vertriebs-
wege
Innovations-
management
Ertrags-
& Kosten-
management

9. Seite 9
-3- Digitale Technologien
-4- Personalentwicklung &
organisatorische Durchlässigkeit
Standort-
bestimmung:
Interner Reifegrad
Der Digitalisierungs-Check
erfasst über sechs
Dimensionen die Fähigkeiten
und den digitalen Reifegrad
von Finanzdienstleistern.
Dadurch entsteht ein Bild der
differenzierenden Faktoren im
Wettbewerbsvergleich.
4
-5- Kulturwandel
-6- Governance
-1- Produkt- und Serviceinnovation
-2- Prozessdigitalisierung

10. Seite 10
a) Haben sie einen konsequenten Kundenfokus bei ihre
Produkt- und Serviceentwicklung?
b) Welchen Anteil am Gesamtportfolio entfällt auf digitale
Produkt- und Serviceangebote?
c) In welchem Umfang haben Sie in den vergangenen Jahren
(3-5) neue digitale Geschäftsideen in erfolgreiche
Geschäftsmodelle überführt?
d) Haben sie Fremdprodukte bzw. -services als Ergänzung zu
ihrem Leistungsportfolio aufgenommen?
e) In welchem Umfang werden Ihre Kunden aktiv in die
Produkt- und Serviceentwicklung mit einbezogen?
f) In welchem Maße konnten Sie besondere
Kundenvorteile/Wettbewerbsvorteile erzeugen?
g) Können sich Mitarbeitende an Produkt- und
Serviceinnovation beteiligen?
h) etc.
Standort-
bestimmung:
Interner Reifegrad
- 1 -
Digital reife Unternehmen
entwickeln innovative
Produkte und Services mit
signifikanten Kunden-
mehrwerten.
4-1- Produkt- und Serviceinnovation

11. Seite 11
Der Grad der digitalen
Transformation wird über
sechs Bewertungsdimensionen
erfasst.
Zur Vergleichbarkeit
wird ein Scoring-Verfahren
über fünf Dimensionen
angewendet.
Reifegradmodell
Produkt- und
Serviceinnovation
Governance
Personalentwicklung
& org. Wandel
Prozess-
digitalisierung
Digitale
Technologien
Kulturwandel
4

12. Seite 12
Strategische
Optionen
Identifikation von
Handlungsbedarfen auf Basis
des Reifegradmodells.
Ableitung strategischer
Optionen zur weiteren
Planung und Ausführung.
5
Strategische Relevanz hochniedrig
Fexiblisierung der IT-Infrastruktur
(Einführung von serviceorientierten Architekturen)
Kundenorientierung, digitales Kundenerlebnis
(Customer Experience Management)
Kooperationen & strategische Allianzen
Digitalisierung von Produkten und
Geschäftsprozessen
Anpassung des bestehenden Business-Modells
Ausbau vernetzter Serviceprozesse

13. Seite 13
Überprüfung
Geschäftsmodell
Geschäftsmodell-
Check
Iterative Entwicklung neuer
Geschäftsmodelle bzw.
Anpassung des bestehenden
mittels Strategie-Chip und
Business Model Canvas
6

14. Seite 14
Change
Management
Auf Basis der Change-Journey
sind Bausteine zur Begleitung
des Veränderungsprozesses zu
entwickeln. Zudem werden die
Maßnahmen zum Aufbau der
Digital-Kompetenz definiert.
7
Involvement/Beteiligung
Competence
Center Leiter
Mitarbeiter
Leiter strategischer Geschäftseinheiten
Abteilungsleiter
Interviews zur
Change-
Begleitung
Strategiedialoge
Change Planung
Führungskräfte-
Teams
Kick-Off
Führungskräfte-
Teams
Follow-Ups
Sounding Boards
Info-
Veranstaltungen
Konferenz
Zeit

15. Seite 15
Digitale
Roadmap
Die Roadmap überführt die
priorisierten Maßnahmen über
eine agile Methodik in einen
Konzeptions-/Umsetzungs-
plan. Digitalisierung muss als
kontinuierlicher Prozess
etabliert werden.
8

16. Seite 16
Wirkung der externen Einflussfaktoren
Ziele der Digitalen Roadmap der Bank
Reaktion der IT auf externe Herausforderungen und Unterstützung aller Reifegraddimension
IT-Organisation (intern zu beeinflussen)
 Produkt und Service  Time-to-Market
 Prozessdigitalisierung  Integration von Services, legacy über API
 Digitale Technologien  flexible, adaptive Architektur
 Personalentwicklung & Orga.  DevOps & agile Methoden
 Kulturwandel  Management by API
 Governance  public & private Clouds
Organisation Produkte
Marketing
& Kommuni-
kation
Vertriebs-
wege
Innovations-
management
Ertrags-
& Kosten-
management

17. Seite 17
Umsetzung
und Kontrolle
Prototypen sind eine
Möglichkeit, Ideen und neue
Lösungsansätze greifbar zu
machen, um sie in einem
weiteren Schritt mit Kunden
oder Mitarbeitern zu
evaluieren.
Google Self-Driving Car Project, www.google.com/selfdrivingcar
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18. Seite 18
Ideen-Plattform zur Generierung und Umsetzung von innovativen Ideen
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