onze missie!

1. Bilthoven, 10 april 2012 1

2. Onze visie is…
dat er in alle organisaties een groot onbenut potentieel aanwezig is
dat geïncasseerd kan worden door de bestaande middelen zoals
processen, machines, informatie, ICT – en als belangrijkste de houding en
het gedrag van medewerkers - efficiënt en effectief op elkaar af te
stemmen
Bilthoven, 10 april 2012 2

3. Onze missie is…
om in zo veel mogelijk organisaties, gezamenlijk met alle medewerkers
een passievolle, efficiënte en effectieve organisatie te ontwikkelen die het
grote onbenutte potentieel duurzaam blijft incasseren…
… en hierin de beste zijn
Bilthoven, 10 april 2012 3

4. Onze strategie is…
om te groeien door actief de markt te benaderen met onze visie,
de beste adviseurs in de markt te binden en ontwikkelen,
onze aanpak continu te verbeteren, te bewijzen met aansprekende
resultaten, ons er op af te laten rekenen en zo referenties te creëren…
…en dit te doen zonder concessies aan kwaliteit
Bilthoven, 10 april 2012 4

5. “Way of working” The Brown Paper Company
De start:
Gezamenlijk eenduidig Binnen een gemeenschappelijk platform, DNA spreekt
platform creëren: DNA iedereen dezelfde taal waardoor trainen, uitdagen en
doorontwikkelen efficiënt en effectief verloopt.
Alle medewerkers
ongeacht functie
Uitdagen &
doorontwikkelen Trainen
in teams en individueel Medewerkers beschikken over
gedrag en juiste competenties:
• Trainen van kennis, vaardigheden
Om het maximale uit medewerkers te halen,
in hun kracht zetten door:
• Coachen & begeleiden op houding en gedrag
• Leiderschapsontwikkeling Alleen een integrale aanpak met als start een eenduidig DNA
• Management development zal leiden tot de gewenste cultuur met de bijbehorende resultaten
Bilthoven, 10 april 2012 5

6. Cruciaal: een gemeenschappelijk platform, het DNA
van elke organisatie
Een DNA zorgt dat de organisatie weet waarom, hoe en wat ze doen.
Medewerkers weten waarom ze bij de organisatie willen werken en voor klanten
duidelijk herkenbaar. Een duidelijk organisatie DNA is een USP van een
organisatie. Een DNA bestaat uit:
Mechanische kant met: Softe kant met:
• Visie, missie en strategie • Houding en gedrag
• Producten / diensten versus klantpijnen • Cultuur
• Processen en documenten • Mindset
• IT Systemen (ERP, CRM) • Uitdagend management
• Stuurinformatie en aansturingstructuur • Management vaardigheden
• Bestuurders, managers en uitvoerders • De taal die we spreken
• Targets en geen concessiesheet • In sales: sales vaardigheden
• Linken naar andere afdelingen Bij veel organisaties ontbreken er een paar stukjes in de
• In sales: SalesArt organisatie DNA puzzel en is de puzzel niet gelegd.
Heeft u een gemeenschappelijk gedeeld DNA?
•
Bilthoven, 10 april 2012 6

7. Hoe? In 4 fasen naar duurzaam resultaat
In 4 fases naar een duurzame verbetering:
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4
Bewust worden: Creëren: eenduidig Implementeren: Borging: begeleiden
noodzaak tot platform: “de nieuwe intensieve naar volgend
veranderen werkelijkheid” begeleiding niveau
Project management
ca. 2-4 weken ca. 2-5 weken ca. 4 maanden ca. 8 maanden
Fase 1: cruciaal om bij alle medewerkers de hoogste mate van betrokkenheid te creëren.
Fase 2: noodzakelijk om commitment te creëren op eenduidig platform m.b.t. oplossingsrichtingen en een
gedetailleerde business case.
Fase 3: gericht op het werkend krijgen. Hier vindt de voornaamste gedragsverandering plaats.
Fase 4: borgen eigenaarschap en begeleiden naar volgend niveau.
Bilthoven, 10 april 2012 7

8. Hoe meten en managen we de voortgang van het
nieuwe organisatie DNA?
Mechanische kant met: Zachte kant met:
Operationele SIS Bewegings
KPI’s (tijdelijk) monitoren
• Visie, missie en strategie • Houding en gedrag
• Producten / diensten versus klantpijnen • Cultuur
• Processen en documenten • Mindset
• IT Systemen (ERP, CRM) • Uitdagend management
• Stuurinformatie en aansturingstructuur • Management vaardigheden
• Bestuurders, managers en uitvoerders • De taal die we spreken
• Targets en geen concessiesheet • In sales: sales vaardigheden
• Linken naar andere afdelingen
• In sales: SalesArt
Wanneer de bewegingsmonitoren oplopen volgt binnen 1 a 2 maanden de
operationele prestatie
Bilthoven, 10 april 2012 8

9. Sleutel voor succes: gewenste organisatiecultuur
(DNA) definiëren en borgen
Kernwaarden van de organisatie De ultieme meeting
Voorbeeld gewenste cultuur definitie Voorbeeld karakteristieken
Vernieuwend, onderscheidend
Inspirerend
Open & direct
Elkaar aanspreken
Leergierig
Maximaal leren
Professioneel
Kort en krachtig
Gedreven
Uitdagen
Klantgericht
Geen consessies aan kwaliteit
Ondernemend
Actiegericht
Sociaal No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Iedereen doet mee
Weeknr / Datum WK18 WK19 WK20 WK21 WK22 WK23 WK24 WK25 WK26
Fun
Fun max
Criteria score score score score score score score score score
score
Iedereen is maximaal geinspireerd door nieuwe ideeen, inzichten en
1 10 2 2 3 3 3 4 4 4 4
initiatieven
Iedereen grijpt in, houdt niets achter, en bevraagt elkaar echt door tot de
2 10 2 3 3 4 2 4 5 5 5
kern
Iedereen is echt geholpen en beter gemaakt
3 10 2 3 3 3 4 4 4 6 6
Iedereen is maximaal uitgedaagd
4 10 2 5 5 5 6 7 8 8 8
5 We werken toe naar concrete leerpunten en acties, of parkeren de discussie 10 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Niemand zit op de bagagedrager, iedereen doet constructief mee
6 10 2 2 4 4 6 6 6 7 7
7 Deze meeting is een feest om naar toe te gaan 10 0 1 1 3 3 3 3 6 6
Totaal 70 12 18 21 24 26 30 32 38 38
Score 100% 17% 26% 30% 34% 37% 43% 46% 54%
Sales meeting - team 1
54%
100%
90%
80%
70%
60%
Het gewenste organisatie DNA 50%
Sal
40%
moet worden ontworpen, 30%
Pla
ontwikkeld en geborgd 20%
10%
0%
(10) WK27
(11) WK28
(12) WK29
(15) WK32
(16) WK33
(19) WK36
(20) WK37
(13) WK30
(14) WK31
(17) WK34
(18) WK35
(1) WK18
(2) WK19
(3) WK20
(4) WK21
(5) WK22
(6) WK23
(7) WK24
(8) WK25
(9) WK26
Bilthoven, 10 april 2012 9

10. USP’s van The Brown Paper Company
Competente dedicated professionals
Oprechte interesse in de operatie
Focus op integraal verbeterproces, mechanische en softe kant
Onze methode is flexibel, aan te passen op uw unieke organisatie
Bottom up aanpak; focus op “veranderen van binnenuit”, van houding en gedrag
Maandelijkse rapportage in gedragsverandering (bewegingsmonitoren) en operationeel resultaat (KPI’s)
Deels resultaatbeloning , ROI >300%, project maximaal 1 jaar
We gaan pas weg als het werkt
Onze ervaring leert dat er geen nieuwe strategie en ICT nodig zijn,
om het huidige grote onbenutte potentieel snel te incasseren
Bilthoven, 10 april 2012 10

11. Behaalde resultaten 1999 - 2011
Totaal behaalde in sales, back offices en productie & onderhoudsprojecten
In 13 jaar tijd: > € 800 miljoen aan additionele omzet gerealiseerd met onze klanten!
Gerealiseerde extra omzet Gerealiseerde kostenbesparingen
1000
bij onze klanten 120 bij onze klanten
800
100
700
80
600
60
500
x €1.000.000
400 x €1.000.000 40
300
20
200
0
100
0
99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11
99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11
Bilthoven, 10 april 2012 11

12. Kerngegevens van The Brown Paper Company
Opgericht in 1999
>40 gecommitteerde, getrainde, passievolle professionele medewerkers in dienst
>175 projecten succesvol opgeleverd
Specialist in:
Commerciële afdelingen: sales en accountmanagement
Back-offices
Productie & onderhoud
Referenties:
Management boeken:
Bilthoven, 10 april 2012 12

13. Waardering van The Brown Paper Company in de
markt: nr. 14 van beste adviesbedrijven in NL
Bilthoven, 9 november 2011
Bilthoven, 10 april 2012 13

14. The Brown Paper Company
Passie, structuur, resultaat!
Meer dan 11 jaar gezamenlijke passie met onze klanten
voor duurzame performanceverbetering
Bilthoven, 10 april 2012 14

15. +22% omzet, -28% kosten, -40% doorlooptijd, + 18% marge
Wanneer gaat u het onbenutte potentieel
binnen uw organisatie echt incasseren?
Bilthoven, 10 april 2012 15

16. Contact
The Brown Paper Company
Berg en Bosch
Professor Bronkhorstlaan 10 / Gebouw 92
3723 MB Bilthoven
T 030 – 22 90 838
I www.brownpapercompany.nl
Wessel Berkman w.berkman@brownpapercompany.nl +31 6 54 93 56 71
Erwin Schwartz e.schwartz@brownpapercompany.nl +31 6 53 74 79 51
Dennis van Ravenswaaij d.vanravenswaaij@brownpapercompany.nl +31 6 13 23 46 41
Bilthoven, 10 april 2012 16

17. Bijlagen: Wat jij moet weten! (intern gebruik!)
Wat houdt ons bezig?
Wat zijn de gevolgen hiervan?
Waar staan we ten opzichte van onze concurrenten?
Behaalde resultaten in verhogen van de omzet/marge
Behaalde resultaten: in kostenbesparingen
Hoe laten we ons belonen?
Bilthoven, 10 april 2012 17

18. Wat houdt ons bezig? 1/2
Organisaties ontstaan door mensen die een droom hebben.
Het vervullen van die droom geeft organisaties een richting, een missie om het doel te behalen.
Voorbeelden hiervan zijn: mobiliteit voor iedereen (Ford) of mensen leren sparen (Postbank).
Medewerkers sluiten zich aan bij deze missie omdat ze zich ermee kunnen identificeren.
Gezamenlijk een missie hebben en hieraan werken creëert bezieling, creativiteit,
ondernemerschap, verantwoordelijkheid, vriendschap en passie! Hiermee, en door ook de kosten
en baten in de gaten te houden, en continu in te spelen op nieuwe ontwikkelingen de missie te
realiseren.
De gezamenlijke missie creëert verbinding, men leert van elkaar en helpt elkaar om er het beste
uit te halen. Lerende organisaties zijn flexibeler, presteren beter en zijn daarmee duurzamer.
Passie maakt organisaties aantrekkelijker om in te werken, klanten kopen graag bij deze
organisaties. Binnen dergelijke organisaties werken mensen die van wanten weten en plezier
hebben, niet tevreden zijn met half werk en vanuit hun betrokkenheid meedenken om het continu
beter te doen. Een klant merkt het verschil en zal de deskundigheid, flexibiliteit en bezieling hoog
waarderen.
Om het doel te bereiken en de missie te continueren, heb je verschillende middelen nodig.
Winst is hierbij een van de belangrijkste middelen.
Bilthoven, 10 april 2012 18

19. Wat houdt ons bezig? 2/2
Winst maken als doel?
Verschillende organisaties hebben hun doel, missie omgeruild voor het middel. Het doel is winst
maken. Het initiële doel waarmee het bedrijf is gestart en waaraan medewerkers zich verbonden
voelen, krijgt geen aandacht meer. Met alle gevolgen van dien. De bezieling loopt weg,
medewerkers gaan naar hun werk maar laten zichzelf thuis.
Of verschillende missies?
Het komt ook regelmatig voor dat er binnen organisaties meerdere missies zijn of dat de werkelijk
geformuleerde missie niet gemeenschappelijk bekend is. Hoe kan deze missie dan eenduidig
beleefd worden? Dit heeft ook vervelende gevolgen.
Vormen van disconnectie van de missie zijn:
Geen missie of verschillende missies in de top van de organisatie en uitvoering
Verschillende missies bij verschillende afdelingen
Een missie die intern anders wordt beleefd dan extern. Klanten voelen de missie anders of
krijgen hem door marketing anders voorgespiegeld.
Wat is uw eenduidige missie?
Bilthoven, 10 april 2012 19

20. De gevolgen 1/2
Gevolgen voor organisaties zijn:
Processen en aansturing zijn sec ingericht op het maken van winst of besparen van kosten en niet (ook) op het
vervullen van de missie. Een voorbeeld hiervan is het stuurgetal ‘winstbijdrage aan onderneming’ op de werkvloer bij
accountmanagers.
Processen en aansturing zijn niet eenduidig ingericht. Niet iedereen werkt op een eenduidige manier. Er is veel ruis en
dat levert rework op. Vaak gaat dit samen met veel inefficiënte vergaderingen en veel Excel-sheets.
Er is een gevoel dat er veel onbenut potentieel is binnen de afdelingen. De organisatie is echter jaar na jaar niet in
staat deze te incasseren. De prestaties van de onderneming blijven continu hetzelfde en de organisatie heeft vrijwel
geen invloed meer. Autonome groei staat vrijwel stil en ‘het is wat het is’. Schommelingen worden alleen door externe
factoren bepaald. Vaak komen er periodiek ontslaggolven voor.
Focus op cost cutting waarbij groei en ontwikkeling uit het oog worden verloren. Dit biedt medewerkers weinig
perspectief voor de toekomst.
De kwaliteit van de producten en diensten is niet op niveau. De rework-kosten rijzen hierdoor de pan uit.
Er is geen eenduidige sales-taal binnen commerciële afdelingen. Hierdoor is er geen leereffect en veel ruis.
Commerciële medewerkers blijven individualisten die geen meerwaarde creëren omdat ze niet van elkaar leren en
elkaar niet uitdagen.
Binnen de organisatie ontstaan steeds meer stuurgetallen. Waar het echt om gaat, wordt uit het oog verloren.
Overgekpi’de organisaties die sturen op details. (benchmarken op deelprocessen in plaats op geheel).
Controleren en afrekenen op prestaties uit het verleden. Dat betekent een reactieve organisatie.
Benchmarken is tot een ware kunst verheven.
Bilthoven, 10 april 2012 20

21. De gevolgen 2/2
Gevolgen zijn:
Veel losse projecten die geen samenhang hebben. Losse projectinitiatieven leiden niet tot het gewenste resultaat en
volgen elkaar snel op. Projecten zijn veelal gericht op nieuwe technieken, nieuwe managementhypes en nog meer
controle waarmee op een kunstmatige manier bezieling in de organisatie wordt gebracht. Vaak worden ze niet
afgemaakt.
Deelinitiatieven zonder een eenduidige missie en manier van werken (way of living) te hebben bepaald in processen en
aansturing (eenduidig platform). Het heeft geen zin om vaardigheidstrainingen, coaching en begeleiding op te starten.
Projecten opstarten die eigenlijk een way of living zijn. Voorbeelden hiervan: lean en lean 6 sigma. Voor het bouwen van
een way of living moet je andere activiteiten ontplooien. Een project is namelijk eindig en een “way of living” gaat door.
Automatiseren en mechaniseren van procesinrichting zonder de ziel erbij te betrekken, met als resultaat het creëren
van robotmensen. Implementaties van nieuwe systemen (bijvoorbeeld ERP/CRM) lossen vaak weinig op. Het is wel
een goed excuus om langere tijd geen operationele verbetering te laten zien (‘we zijn aan het implementeren’).
Verandermanagement als bijproduct van een ICT-leverancier , trainingsbureau of strategisch adviesbureau leidt tot
vertraging en schijntoekomst: zoek de juiste partijen bij het juiste vraagstuk.
Bilthoven, 10 april 2012 21

22. Sales-optimalisatie
Binnen commerciële afdelingen is er veel onbenut potentieel te vinden. Er zijn verschillende optimalisaties mogelijk en de
resultaten zijn verrassend. Met name het creëren van een eenduidige verkooptaal draagt bij. Op deze taal kan je dan
medewerkers trainen en uitdagen. Minder ruis levert grote leereffecten op.
Typen projecten binnen commerciële afdelingen:
Gerealiseerde extra omzet Toestroom nieuwe klanten verhogen
1000
bij onze klanten
Lead-generatie en de kwaliteit hiervan verhogen
800 Commerciële tijd verhogen
Conversieratio verhogen
700
Uitdagend sales-management
600 Up/Cross sell verhogen
Dealsize-optimalisatie
500
Portfolio-optimalisatie
400 x €1.000.000 Verlagen kostbare uitstroom en efficiëntere instroom van
medewerkers
300 Optimalisatielink met marketing & product-development
Proactieve houding en gedrag medewerkers
200
Consultative selling / Sales Art
100 Sales pitch en mindset
Sales-vaardigheden
0
Kort-op-de-bal funnel management
99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11
CRM herimplementatie
Strategisch managen van DMU
Bilthoven, 10 april 2012 22

23. Sales optimalisatie: een specialiteit!
De change aanpak is generiek volgens de Brown Paper methode en m.b.t. sales
organisaties zijn we inhoudelijk ervaringsdeskundig
Bilthoven, 10 april 2012 23

24. Optimaliseren van logistiek, productie, logistiek &
onderhoud: een specialiteit!
Productie & logistiek:
Gebruikmakend van Lean / Kaizen, 6sigma, 5S ,
SMED
Optimalisatie van OEE, meantime between
failure (MTBF), meantime to repair (MTTR),
waste, scrap
Van fire-fighting naar preventive / predictive
maintenance, inclusief borging via FMEA (Failure
Mode Effect Analysis)
De change-aanpak is generiek volgens de Brown Paper methode en m.b.t. productie- en
onderhoud-organisaties zijn we inhoudelijk ervaringsdeskundig
Bilthoven, 10 april 2012 24

25. Behaalde resultaten in kostenbesparingen
In afdelingen waar geproduceerd moet worden, zoals een back-office of een fabriek hebben we succesvolle projecten
afgerond. Veel moderne managementtheorieën komen van de basis van het goed inrichten van eenduidige processen en de
aansturing hiervan.
Kostenbesparende projecten door:
Gerealiseerde kostenbesparingen Proactieve houding en gedrag medewerkers
120 bij onze klanten Hogere productiviteit: eenduidige efficiënte en effectieve
processen, documenten en aansturing
100 met: lean, 6sigma, 5S, Kaizens TOC, OTIF, FTR
Hogere kwaliteit
80 Minder kostbare uitstroom en efficiëntere instroom medewerkers
Optimalisatie van planning
60 Kort-op-de-bal management
x €1.000.000 Direct klantcontact, in 1 keer goed
40
Binnen de fabrieken met onderhoud en logistiek komen ook echte
20
specifieke zaken aan de orde.
OEE, MTBF, MTTR
0
Minder rework, afval, stilstanden
Optimalisatie forecast, lagere voorraden
Optimalisatie shopfloor lay-out en veiligheid
99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11
Optimalisatie van de (leverings-)keten
Efficiënt & effectief en pro-actief onderhoud
Bilthoven, 10 april 2012 25

26. Wat meten we wekelijks / 2 wekelijks?
Mechanische kant met: Zachte kant met:
Operationele SIS Bewegings
KPI’s (tijdelijk) monitoren
• Visie, missie en strategie • Houding en gedrag
• Producten / diensten versus klantpijnen • Cultuur
• Processen en documenten • Mindset
• IT Systemen (ERP, CRM) • Uitdagend management
• Stuurinformatie en aansturingstructuur • Management vaardigheden
• Bestuurders, managers en uitvoerders • De taal die we spreken
• Targets en geen concessiesheet • In sales: sales vaardigheden
• Linken naar andere afdelingen
• In sales: SalesArt
Wanneer de bewegingsmonitoren oplopen volgt binnen 1 a 2 maanden de operationele prestatie
Bilthoven, 10 april 2012 26

27. Business Case:
Uw resultaat is onze beloning vast en variabel
Break even
(Binnen 50% van de projecttijd)
ROI project:
minimaal 300%
marge extra omzet
Project
winst
1 jaar
vaste en
Out of pocket variabele We gaan pas weg als het werkt
(binnen 1/3 van de projecttijd) beloning
start fase 3
Bilthoven, 10 april 2012 27

28. Bilthoven, 10 april 2012 28