#NoEstimates

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#NoEstimates/#NoProjects Vortrag vom Easterhegg 2014

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#NoEstimates

  1. 1. #NoEstimates Warum wir mit Schätzungen nicht das erreichen,
 was wir glauben zu erreichen. Robert Weißgraeber, aexea ! Easterhegg 2014 Stuttgart, 19. Februar 2014 2 / 211
  2. 2. /me Robert Weißgraeber Principal @ aexea 2
  3. 3. 3 Achenkirch – Idyllische Gemeinde mit Tiroler Atmosphäre Achenkirch ist eines der schönsten Gebiete in den Tiroler Alpen. Es wird hier alles getan, damit sich die Besucher wohlfühlen. Die Gemeinde mit über 2.000 Einwohnern liegt im Achental auf einer Höhe von 916 Metern. Das historische Heimatmuseum im Sixenhof ist Grund genug, der idyllischen Gemeinde einen Besuch abzustatten. Besonders interessant ist Achenkirch für Sportbegeisterte, Naturliebhaber sowie Familien. Wenn Sie im Winter zum Ski fahren, Snowboarden, Langlaufen, Winterwandern und Rodeln nach Achenkirch kommen, erwarten Sie im variantenreichen Skigebiet Hochalmlifte Christlum perfekt präparierte Pisten und Loipen. Mit über 100 Schneetagen im Jahr gilt das Gebiet als schneesicher. Eine besondere Attraktion ist der berühmte Achensee 3-Täler-Lauf, wofür Achenkirch weit über …
  4. 4. 3 Achenkirch – Idyllische Gemeinde mit Tiroler Atmosphäre Achenkirch ist eines der schönsten Gebiete in den Tiroler Alpen. Es wird hier alles getan, damit sich die Besucher wohlfühlen. Die Gemeinde mit über 2.000 Einwohnern liegt im Achental auf einer Höhe von 916 Metern. Das historische Heimatmuseum im Sixenhof ist Grund genug, der idyllischen Gemeinde einen Besuch abzustatten. Besonders interessant ist Achenkirch für Sportbegeisterte, Naturliebhaber sowie Familien. Wenn Sie im Winter zum Ski fahren, Snowboarden, Langlaufen, Winterwandern und Rodeln nach Achenkirch kommen, erwarten Sie im variantenreichen Skigebiet Hochalmlifte Christlum perfekt präparierte Pisten und Loipen. Mit über 100 Schneetagen im Jahr gilt das Gebiet als schneesicher. Eine besondere Attraktion ist der berühmte Achensee 3-Täler-Lauf, wofür Achenkirch weit über … x10000
  5. 5. 4 #foodkoma@robert_we
  6. 6. #NoEstimates als Hashtag (1) 6 / 211
  7. 7. Woody Zuill 6 Why do we "think" we "need" estimates? Its worth thinking about. @WoodyZuill
  8. 8. Neil Killick 7 Is not about ditching estimates. It is about improving the way we work such that estimates become redundant. @neil_killick
  9. 9. Vasco Duarte 8 The hard part with software projects is the *software* part. Stop worrying about the project part until you got that right. @duarte_vasco
  10. 10. 9
  11. 11. Was ist „schätzen“? 10 (2)
  12. 12. Definition: Schätzung 11 Unter Schätzung versteht man die genäherte Bestimmung von Zahlenwerten, Größen oder Parametern durch Augenschein, Erfahrung oder statistisch- mathematische Methoden. (Wikipedia); Photo: dorkomatic via flickr (CC)
  13. 13. Warum schätzen wir? „Wann wirst Du fertig sein?“ „Wann wird Feature X bereit stehen?“ „Wieviel kostet es?“ 12
  14. 14. Um zu entscheiden, ob wir ein Projekt kostengünstig genug tun, um einen Gewinn zu machen. Um zu entscheiden, welche Menge an Arbeit wir denken während des "Sprints" zu erreichen. (Eine Entscheidung über Höhe) Um zu entscheiden, welche Arbeit wir versuchen sollten, innerhalb des "Sprint" zu schaffen. (Eine Entscheidung über Priorität oder Wichtigkeit) Um zu entscheiden, welches wertvoller für uns ist: diese Story oder die andere Story. Um zu entscheiden, welches Projekt wir tun sollten: Projekt A oder Projekt B Um zu entscheiden, wie viele Entwickler / Personen wir einkaufen sollen und wie schnell der "ramp up" sein soll. Um zu entscheiden, wie viel Geld wir brauchen, um ein Team für ein Jahr zu besetzen. Um einen Preis, oder eine ungefähre Kostenangabe zu geben, so kann ein Kunde entscheiden, uns zu mieten, sein Projekt zu tun. So können wir Geschwindigkeit des Teams bestimmen. Damit wir wissen, wann wir fertig sind. Damit das Marketing das tun kann - was immer es ist - wofür sie 6 Monate vorher wissen müssen, das unser Projekt fertig sein wird. Jemand hat mir gesagt, ich soll eine Schätzung machen, ich nutze sie nicht. 13http://zuill.us/WoodyZuill/2013/04/13/why-do-we-need-estimates/
  15. 15. Abstraktes Ziel Eine Angabe zu Kosten wird benötigt. um eine Entscheidung zu treffen. Zahlen dienen als Grundlage für einen Plan. 14
  16. 16. Abstraktes Ziel Eine Angabe zu Kosten wird benötigt. um eine Entscheidung zu treffen. Zahlen dienen als Grundlage für einen Plan. 14 Wertschöpfung Wie soll es gemacht werden? Wie könnten wir besser arbeiten?
  17. 17. Warum Schätzungen problematisch sind. 15 (3)
  18. 18. Menschen… 16
  19. 19. 17
  20. 20. Dauer vs. Aufwand vs. Einsatz eine Angabe von Zeit für eine Aufgabe ist nicht vergleichbar zwischen Menschen individuelle Produktivität unterliegt Schwankungen die Dauer unterliegt vielen, u.a. externen Faktoren task-switching/WiP, Ressourcenverfügbarkeit Anforderungen & Annahmen verfallen mit der Zeit 18
  21. 21. Story Points & Velocity Gummipunkte statt Zeit! 19Photos: DieselDemon, Kyle May, CC-by via flickr
  22. 22. 20Cory Foy, 2014 Cycle Time vs. Story Points Reale Daten über 2 Jahre eines 5 Jahre Projektes
  23. 23. 21Cory Foy, 2014 Cycle Time vs. Story Points Reale Daten über 2 Jahre eines 5 Jahre Projektes
  24. 24. 22 Cycle Time Verteilung Reale Daten ohne Schätzungen, ~4 Monate, Team ~5 Personen,
  25. 25. 22 Cycle Time Verteilung Reale Daten ohne Schätzungen, ~4 Monate, Team ~5 Personen,
  26. 26. 22 Cycle Time Verteilung Reale Daten ohne Schätzungen, ~4 Monate, Team ~5 Personen, ☹
  27. 27. „Arbeit dehnt sich in genau dem Maß aus, wie Zeit für ihre Erledigung zur Verfügung steht.“ Parkinsonsches Gesetz 23Cyril Northcote Parkinson, 1955
  28. 28. Planungsfehlschluß …ist die Tendenz von Leuten und Organisationen, zu unterschätzen, wie viel Zeit sie zur Vollendung einer Aufgabe benötigen. …wenn außenstehende Beobachter die Zeit bis zur Fertigstellung einer Aufgabe vorhersagen, zeigen sie eine pessimistische Tendenz und überschätzen die erforderliche Zeit. 24Kahnemann/Tversky, 1979 (Wikipedia) Kahnemann, Nobelpreis 2002: „für das Einführen von Einsichten der psychologischen Forschung in die Wirtschaftswissenschaft, besonders bezüglich Beurteilungen und Entscheidungen bei Unsicherheit“
  29. 29. Lake Wobegon effect eine fiktive Stadt, in der „alle Kinder überdurchschnittlich sind“. aka „Illusory superiority“ ! Menschen überschätzen ihre eigenen Fähigkeiten unterschätzen ihre Defizite. 25
  30. 30. Noch mehr…! 26 … …?
  31. 31. Schätzungen in Teams & Organisationen… 27
  32. 32. 28
  33. 33. Menschen verwandeln Schätzungen in Ziele. Die Erreichung des Ziels wird zum de facto Zweck und der de facto Methode. Die Erfüllung der eigentlichen Bedürfnisse rückt in den Hintergrund. 29 http://www.estherderby.com/2012/03/estimating-is-often-helpful-estimates-are-often-not.html Bild: CC by Free Grunge Texters
  34. 34. Menschen legen Schätzung als Versprechen aus. Keiner kann die Zukunft vorhersagen, gleichzeitig werden Schätzungen als Garantien verstanden. Fehlgeschlagene Vorhersagen fachen Schuldzuweisungen an. Vertrauen und Offenheit leiden. 30 http://www.estherderby.com/2012/03/estimating-is-often-helpful-estimates-are-often-not.html Bild: CC by Scott McLeod
  35. 35. System Gaming 31
  36. 36. 32
  37. 37. Allgemeines… 33
  38. 38. Survivorshop bias (Überlebensirrtum) „... is the logical error of concentrating on the people or things that "survived" some process and inadvertently overlooking those that did not because of their lack of visibility.“ ! Erfolg erzeugt größere Sichtbarkeit im Alltag, als Misserfolg. Deshalb überschätzen wir systematisch die Aussicht auf Erfolg. Vieles, was keinen Erfolg hat, ist uns weniger bekannt, aber vorhanden. 34Rolf Dobelli, die Kunst des klaren Denkens
  39. 39. Kontrollillusion Es ist die Tendenz, zu glauben, dass wir etwas kontrollieren oder beeinflussen können, über das wir objektiv keine Macht haben. Um diesen Glauben nicht aufgeben zu müssen, tun wir sehr viel. 35http://www.alfred-dittrich.de/
  40. 40. Schätzungen sind muda (waste) Eine Zahl jeder Art hat an sich keinen intrinsischen Wert für die Software. „Vom Fragen wird die Straße länger.“ ! Lean: … jede menschliche Aktivität, die Ressourcen verbraucht, aber keinen Wert erzeugt. Leitsatz agiler Arbeit: „Einfachheit -- die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren -- ist essenziell.“ 36Wallace J. Hopp
  41. 41. Eine Welt ohne Schätzen. 37 (4)
  42. 42. Produktivität vs. Schätzmethode 38 1985, Jeffery-Lawrence
  43. 43. Story Points + Velocity = Aussage über die Zukunft? Situation: Scrum, 24 Sprints, mit Story Points ! Frage: Welche Metrik hat das Ergebnis des Projektes besser vorhergesagt? nach 3 Sprints nach 5 Sprints 39Duarte Vasco, „A Quick Trip to the Future Land of No Estimates“ anonymisierte Datenbasis: bit.ly/NoEstimatesProjectsDB
  44. 44. 40 0 125 250 375 500 Resultat Vorhersage Resultat Vorhersage 220 228 418 349,5 Story Points Anzahl an Stories nach 3 Sprints +20% -4% Reale Daten
  45. 45. 41 0 125 250 375 500 Resultat Vorhersage Resultat Vorhersage 220 228 00 396 349,5 Story Points Anzahl an Stories nach 5 Sprints -4% Reale Daten +13%
  46. 46. „Cost of Delay“ als Alternative zur 
 Entscheidung/Priorisierung auf Basis von Kosten 42Photo: Karll Scotland
  47. 47. 43Photo: OpenXprocess
  48. 48. Priorisierung mit CD3 CD3: Cost of Delay Divided by Duration: 44Maersk Line's Agile Journey LESS 2012 Cost of Delay Dauer Wert von
 Informationsgewinn zeitlicheVeränderung 
 des „Wertes“ Vorteile € Priorität =
  49. 49. Erfahrungen mit CoD (Maersk Line) weniger „hitzig“, Daten-getriebene und sichtbare Priorisierung ermöglicht qualifiziertere Entscheidungen zu trade-offs, besserer ROI Abhängigkeiten zwischen Teams können gelöst werden Fokus der Diskussion verändert sich: 45Maersk Line's Agile Journey LESS 2012 Delivering on time wie können wir
 „Wert“ erzeugen Kostendruck
  50. 50. Schätzungen & Pläne als Hindernis 46 (5)
  51. 51. Definieren von Verhalten 47 UC Berkeley Campus
  52. 52. adaptieren statt definieren 48 when they built the University of California at Irvine, they did not put in any sidewalks the first year. Next year they came back and looked at where all the cow trails were in the grass and put the sidewalks there Dave Sharock, „big bang delivery to continual value delivery“
  53. 53. Fokus auf Wertschöpfung 49
  54. 54. Customer collaboration over contract negotiation. ! Responding to change over following a plan 50
  55. 55. 51
  56. 56. Anforderungen verfallen mit der Zeit 52
  57. 57. Was in IT-Projekten schief läuft 53Forbes, Gartner, 2004 System erweist sich als Ungeeignet Projekt bringt keine Business-Vorteile Anwender lehnen System ab System kommt zu spät Technik funktioniert nicht Unternehmensziele haben sich geändert Notwendige Veränderungen im Business scheitern System wird nicht mehr gebraucht 0 % 50 %
  58. 58. Anforderungen 54 Annahmen, die zu Anforderungen führen, können nur am „echten Objekt“ validiert werden.
  59. 59. 55Photo: wandelweb.de
  60. 60. Komplexität… “Komplexität ist Ambivalenz, Unschärfe, Vielfalt, Optionalität, Dynamik, ist der Stoff, aus dem unser Leben ist.” (aus: „Musterbrecher: Führung neu leben“) ! „...bei komplex erscheinenden Situationen ist es besser, statt das Problem „wirklich“ verstehen zu wollen so rasch als möglich mit einem ersten Lösungsschritt zu beginnen, also „inkrementell-adaptiv“ vorzugehen.“ 56
  61. 61. Erfüllung unseres abstrakten Zieles „Wertschöpfung“ dient als Entscheidungskriterium. Verbesserung von Ergebnis, Umsetzung, Lieferung - in Vergleich zur „realen Welt“ und nicht gegenüber einem Plan 57
  62. 62. Erfüllung unseres abstrakten Zieles „Wertschöpfung“ dient als Entscheidungskriterium. Verbesserung von Ergebnis, Umsetzung, Lieferung - in Vergleich zur „realen Welt“ und nicht gegenüber einem Plan 57 arbiträrer Plan kosten-gestützte Entscheidung ignoriertes Potential
  63. 63. Um zu entscheiden, ob wir ein Projekt kostengünstig genug tun, um einen Gewinn zu machen. Um zu entscheiden, welche Menge an Arbeit wir denken während des "Sprints" zu erreichen. (Eine Entscheidung über Höhe) Um zu entscheiden, welche Arbeit wir versuchen sollten, innerhalb des "Sprint" zu schaffen. (Eine Entscheidung über Priorität oder Wichtigkeit) Um zu entscheiden, welches wertvoller für uns ist: diese Story oder die andere Story. Um zu entscheiden, welches Projekt wir tun sollten: Projekt A oder Projekt B Um zu entscheiden, wie viele Entwickler / Personen wir einkaufen sollen und wie schnell der "ramp up" sein soll. Um zu entscheiden, wie viel Geld wir brauchen, um ein Team für ein Jahr zu besetzen. Um einen Preis, oder eine ungefähre Kostenangabe zu geben, so kann ein Kunde entscheiden, uns zu mieten, sein Projekt zu tun. So können wir Geschwindigkeit des Teams bestimmen. Damit wir wissen, wann wir fertig sind. Damit das Marketing das tun kann - was immer es ist - wofür sie 6 Monate vorher wissen müssen, das unser Projekt fertig sein wird. Jemand hat mir gesagt, ich soll eine Schätzung machen, ich nutze sie nicht. 58http://zuill.us/WoodyZuill/2013/04/13/why-do-we-need-estimates/
  64. 64. Möglichkeiten – Alternativen – Vorschläge 59 (6)
  65. 65. Einfach! 1. Auswahl des wichtigsten Elements, das als nächstes getan werden muss 2. Herunterbrechen in kleine Stücke (Risiko-neutral, commitable…) 3. Ausliefern 4. Iterieren 1-3 und Refaktorisieren 60(by Vasco Duarte) Photo: mtshaw, CC-by via flickr
  66. 66. beobachten und vorhersagen Beobachten & Messen Indikatoren identifizieren keine Vermutungen hinzufügen ! → Zukunft vorausberechnen! 61
  67. 67. Voraussetzung: Stabilität Erzeugen Sie einen stabilen (Entwicklungs-)Prozeß… „Flow“ System Beteiligte Konzentrieren Sie sich auf dessen Verbesserung. 62
  68. 68. eingebaute Selbst-Regulierung z.B. Anzahl der Stories statt Vermutungen ! Größe der Stories verändert sich mit der Zeit die Beobachtungsgröße (#/t) verändert sich gleichzeitig mit keine Veränderung der Vorhersage 63
  69. 69. Die Verweigerung von Schätzungen ist unpraktikabel. 64Photo: jcolman, CC-by via flickr aber… Don‘t
  70. 70. monolitische Projekte & Brocken vermeiden 65Photo: jcolman, CC-by via flickr Don‘t
  71. 71. inkrementell, iterativ, ausgeliefert. 66Photo: Steven Thomas Frau 
 vor Landschaft
  72. 72. Systeme 67
  73. 73. Kanban? 68
  74. 74. 69 readynew doing delivered done
  75. 75. readynew doing delivered done 70 • lead time • cycle time • flow
  76. 76. Scrum? 71 „Stories mit Größe 1“
  77. 77. Chaos? 72 Fokus auf Lieferung/Ergebnis?
  78. 78. Mob-Programming? 73
  79. 79. aber... was kostet es denn jetzt? 74 Preis?
  80. 80. Zusammenfassung #NoEstimates 75 (7)
  81. 81. Wertschöpfung bietet Orientierung. 76 Wertschöpfung
  82. 82. 77 Vertrauen
  83. 83. Iterieren statt Vermuten. 78
  84. 84. 79 be Agile!
  85. 85. Zusammenfassung 80 Vermutungen & Schätzungen sind nicht gut. Wertschöpfung und Kosten stehen nicht in Zusammenhang Fokus auf Wertschöpfung, Verbesserung der Ergebnisse & Arbeit, Aufbau von Vertrauen Schätzen einstellen. Eigenen Prozeß betrachten und in Richtung #BeyondEstimates entwickeln.
  86. 86. #NoEstimates 81 Is not about ditching estimates. It is about improving the way we work such that estimates become redundant.
  87. 87. #NoProjects 82 (8)
  88. 88. Projektportfolio-Management deutscher Großunternehmen 67% der Firmen haben fälschlicherweise nicht-erfolgreiche Projekte nicht abgebrochen 61% der Manager berichten von erheblichen Konflikten zwischen Projekt- und Linien-Organisation 34% der Firmen unternehmen Projekte, die nicht mit der Unternehmensstrategie konform gehen 32% der Firmen führen redundante Arbeiten aufgrund von nicht harmonisierten Projekten 83 Art of Project Portfolio Management, by Sascha Meskendahl, Daniel Jonas, Alexander Kock, and Hans Georg Gemünden
  89. 89. Thesen zu #NoProjects 84
  90. 90. „Projekte sind im Sinne der übergeordneten Organisation unnatürlich.“ 85 „Projekte“ Projekte + „Portfoliomanagement“ lebende Organisation
  91. 91. „Stabile Teams werden gezielt vermieden.“ 86
  92. 92. „Ziellereichung wird über Sinnhaftigkeit gestellt.“ Bewertung der Beteiligten anhand der Erfüllung des Projektziels Argumentation von „Change Requests“ wird abverlangt, statt der Change erwartet Im Zweifelsfall werden wichtige „Ziele“ werden mit Vermutungen versehen und überwacht statt fixiert (z.B. Kosten) „on time, on budget“ ist eigentlich „worst case“! 87
  93. 93. „Durch das Vehikel „Projekt“ wird Dringlichkeit und Sinnhaftigkeit weg-abstrahiert.“ „Wenn man nicht mehr weiter weiß, gründet man 'nen Arbeitskreis.“ 88
  94. 94. „Auf ,Organisationsebene‘ können keine anderen Kriterien gelten wie für das Operative.“ Prinzipien: Agile, Lean, … ,unbreakable Chunks‘ vs. Continous Delivery Abstraktion & Verzögerung vs. direktes Feedback, Transparenz 89
  95. 95. „Die Trennung ,Business‘ und IT ist künstlich und unsinnig.“ Business ist häufig IT. Trennung von Verantwortlichkeit anhand funktionaler Grenzen führt zu Problemen Konflikte „Ihr/Wir“, Ressourcen & Prioritäten beidseitige Sinnkopplung wird aufgehoben Zusammenarbeit wird durch Schnittstellen & Prozesse ersetzt 90
  96. 96. 91 Projekte Projekte
  97. 97. Danke. jetzt: Diskussion! 92

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