« La mise en place de l'ORSA dans le cadre de Solvabilité II est aujourd'hui une des principales préoccupations des organismes d'assurance. La seule mise en conformité représente déjà en soi un défi de taille, ne serait-ce que pour réussir à lier la stratégie avec le pilotage des risques et de la solvabilité. Pourtant, au-delà de la contrainte réglementaire, l'ORSA constitue une formidable opportunité pour remettre à plat l'organisation dans son ensemble et en optimiser le fonctionnement : "quel nouveau cadre de référence pour la gestion des risques ? Comment rationaliser les processus, les risques et les contrôles pour améliorer la qualité du pilotage ? Comment faire évoluer la gouvernance pour accélérer la prise de décisions ? »

1. 12 Avril 2012
L’ORSA
Du pilotage des risques à l’excellence
opérationnelle
Vos INTERLOCUTEURS
Pierre-Antoine Duez Didier Alleaume
Associé Associé
chaîne TV page weave didier.alleaume@weave.eu
pierre-antoine.duez@weave.eu
@weaveconseil blog.weave.eu +33 (0)6 07 80 79 29 +33 (0)6 68 08 19 43

2. Agenda de la présentation
Partie 1 : rappels sur la Directive Solvabilité 2
• Rappel du contexte et des enjeux de la directive Solvabilité 2
• Point sur le calendrier
• Rappel sur le Pilier II
Partie 2 : l’ORSA
• Définition
• Principes directeurs
• Eléments à prendre en compte
• Démarche proposée
• L’ERM comme cadre de référence
• Evolution de la gouvernance
• Opportunités d’optimisation
• Écueils à éviter
• Facteurs clés de succès
2

3. Solvabilité 2
Contexte et Enjeux
• La Directive Solvabilité 2 a été conçue pour faire évoluer les règles de solvabilité en vigueur et pour
répondre aux objectifs suivants :
 Créer un marché unique européen de l’assurance, avec des normes communes et plus lisibles
 Renforcer la solidité des assureurs et la sécurité des assurés en vue de garantir in fine la stabilité du système
financier européen
 Harmoniser la gouvernance des organismes d’assurance
Pilier I Pilier II Pilier III
Besoins quantitatifs Activités de supervision Discipline de marché
• Objectif : le niveau de capital • Objectif : identification et • Objectif : amélioration de la
doit refléter le profil de risque de évaluation des risques, en communication externe et des
l’institution particulier ceux non capturés par reportings destinés aux autorités
le Pilier I de supervision
Le pilier I a été rapidement appréhendé dès les premières études d’impacts, contrairement
aux piliers II & III qui restent à construire pour nombre d’organismes.
3

4. Solvabilité 2
Calendrier
La réforme Solvabilité II a vu ses premières discussions débuter en 2005. Elle doit entrer en vigueur au 1er janvier 2014
Directive cadre Directive QRT et Etats
Solvabilité 2 Omnibus 2 rapports en définitifs au
(niveau 1) adoptée le validation printemps
adoptée le 25 21 mars par la France 2013
nov. 2009 2012 en
septembre
2012
Résultats Adoption Transposition Premiers
européens du des mesures en droit français envois des
QIS 5 parus le d’application avant le 1er états
14 mars 2011 (niveau 2) janvier 2013 Solvabilité 2
par EIOPA / prévue en en avril
Résultats juin 2012 2014 (y.c.
français par la Cour rapport
commentés le Européenne ORSA)
27 avril 2011
par l’ACP
2013 sera un « exercice à blanc » pour lequel
les organismes doivent se préparer dès maintenant.
4

5. Solvabilité 2
Contenu du pilier II
Pilier II
Activités de supervision
Le pilier II est au cœur de la Directive Solvabilité 2.
Type de risques :
Tous les risques , y compris ceux Le pilier II de la réforme Solvabilité 2 est moins explicite à ce stade que le
non traités dans le pilier I pilier I mais demeure toutefois primordial car il définit le nouveau processus
de pilotage des organismes.
Nécessitent la mise en œuvre d’un
programme de gestion des risques Formalisation des processus, gouvernance des risques et mise en œuvre des
outils de gestion des risques sont indispensables pour permettre le pilotage
de l’organisme selon les nouvelles normes de Solvabilité 2.
Dispositif existant mais pas toujours Au sein du pilier II, une grande nouveauté est introduite : l’ORSA.
suffisamment bien formalisé
L’ORSA fait figure de révolution pour les différents acteurs du marché.
Nouveauté : ORSA Appréhender la démarche ORSA, ses objectifs et sa mise en œuvre
Article 45 de la directive opérationnelle représente un important défi à relever.
L’ORSA incarne l’essence du pilier II et porte les principaux enjeux de la réforme
Solvabilité 2.
5

6. Agenda de la présentation
Partie 1 : rappels sur la Directive Solvabilité 2
• Rappel du contexte et des enjeux de la directive Solvabilité 2
• Point sur le calendrier à venir
• Rappel sur le Pilier II
Partie 2 : l’ORSA
• Définition
• Principes directeurs
• Eléments à prendre en compte
• Démarche proposée
• L’ERM comme cadre de référence
• Evolution de la gouvernance
• Opportunités d’optimisation
• Écueils à éviter
• Facteurs clés de succès
6

7. ORSA
Définition et rôle
Gouvernance
• L’ORSA (Own Risk and Solvency Assessment) est un art 41
processus d’évaluation interne des risques et de la
solvabilité qui fait partie intégrante des décisions Sous- Gestion des
stratégiques de l’entreprise (art 45 de la directive) traitance risques
art 49 art 44
• L’objectif poursuivi est de sécuriser les processus de ORSA
décision en y intégrant les impacts futurs sur le
art 45
niveau de fonds propres, ainsi que les capacités de
couverture des engagements et du ratio de solvabilité
Fonction
actuarielle Audit interne
art 47
art 48
• Les éléments à produire par les organismes sont : la
politique d’ORSA, les résultats des processus d’ORSA,
le rapport interne et le rapport au régulateur Contrôle
interne
art 46
L’ORSA est avant tout un processus dynamique qui implique fortement la direction
générale et l’ensemble des fonctions opérationnelles.
7

8. ORSA
Les principes directeurs
• L’ORSA doit fournir une approche globale et prospective pour gérer l’ensemble des risques auxquels est soumis
l’organisme d’assurance (les risques servant à calculer le SCR mais aussi les autres risques comme le risque de
réputation, les risques stratégiques, les risques émergents…)
• L’ORSA doit permettre d’évaluer les impacts des orientations stratégiques sur les risques et la solvabilité
pour ajuster les décisions de la structure à ses capacités financières actuelles et futures. Chacun de ces éléments doit
venir alimenter la Filière risques qui fait vivre l’ORSA
• La méthodologie employée doit être proportionnelle à la complexité des activités de l’organisme et à la nature des
risques auxquels il est exposé
• L’ORSA est de la responsabilité de l’organe exécutif qui est en charge de son pilotage et de ses résultats vis à-vis
du régulateur
• Un rapport sur l’ORSA doit être présenté au superviseur à intervalle régulier, au moins une fois par an, et dès lors que
survient une modification significative du profil de risque de l’assureur. Ainsi, c’est un « rapport vivant » qui, mis à
jour de façon permanente, permet de suivre les évolutions de la structure pour mieux fiabiliser son fonctionnement
Chaque ORSA est propre à l’organisme qui le met en œuvre.
8

9. ORSA
Les principaux éléments à intégrer dans le dispositif
L’ORSA est un processus qui permet d’articuler les différentes composantes clés de l’organisme : la stratégie, les processus
de décision, le système de gestion des risques, l’environnement externe et la solvabilité.
Stratégie
• Objectifs • Allocation
stratégiques stratégique
• Stratégie de risque • Réassurance &
• Utilisation du capital autres
et des ressources couvertures
financières • Décisions de
• Business Plan gestion
Analyse et évaluation des risques Pilotage de la Solvabilité Processus de Décision
• Pilotage du profil de risque
• Identification des risques • Bilan économique • Stress test & scenario
• Pilotage de la solvabilité
• Analyses quantitatives • Paramètres et • Evaluation des fonds
hypothèses des propres • Tolérance & appétence aux risques
• Evaluation de la qualité des contrôles modèles de risque • Ecarts constatés par • Fréquence des évaluations
• Profil de risques • Calibrage des rapport aux résultats • Support pour les décisions stratégiques
• Politiques de gestion des risques modèles du pilier I • Documentation de la gouvernance des risques
• RCSA • BE and RM • Publications (Pilier III)
Environnement macro-économique
• Contexte des marchés
• Risques émergents
• Risques à long terme
• Veille réglementaire
• Evolution de l’environnement juridique
9

10. ORSA
Vers une évolution du pilotage des risques et de la solvabilité
La mise en place d’un dispositif ORSA passe par plusieurs étapes qui reflètent la maturité des organismes en matière de
gestion des risques :
Maximiser
l’utilisation
des fonds Solvabilité 2 Evolution
propres des
paramètres
techniques
Optimisation de
l’allocation des
Assurer la fonds propres
stabilité des
coûts et des Analyse Risque
revenus / performance
« dynamique »
Assurer le
respect des
contraintes Solvabilité 1
règlementaires Contrôle des
de base risques
Mesure des risques
Identification des
risques Difficulté de mise
en œuvre
L’ORSA doit permettre de passer d’une logique de contrôle des risques a posteriori
à une logique de pilotage par les risques qui intègre la solvabilité.
10

11. ORSA
Notre proposition de démarche
Cas d’un organisme ayant un dispositif peu ou pas formalisé : la mise en œuvre de l’ORSA pourrait suivre les étapes suivantes :
1 2 3 4 5
Définition d’un Mise en place Pilotage et mise
Etapes
Déclinaison
clés
Cadrage de l’ORSA cadre de d’outils de à jour du
opérationnelle
référence pilotage dispositif
• Définition du • Stratégie de risque / • Budget de risque • Indicateurs de suivi • Documentation des
périmètre degré d’appétence au décliné en objectifs des fonds propres et résultats du
par lignes métiers
Principaux éléments à
risque tableaux de bord processus d’ORSA
• Identification de risques
l’existant • Budget de risque • Référentiels, normes • Backtesting des
et processus de • Reportings de suivi indicateurs clés
construire
• Validation des rôles • Politiques de risque gestion des risques internes et
et responsabilités • Formalisation des règlementaires • Recalibrage du
dans le processus • Plan d’affaires gouvernance s des dispositif
ORSA risques • Mise en place d’un
• Plan de mise en outil /SIGR • Bilan des mises à
• Validation du niveau œuvre • Scénarios / stress jour
de granularité opérationnelle tests sur l’évolution
organisationnelle de des fonds propres
l’ORSA
11

12. ORSA
Une démarche ERM permet de construire le cadre de référence
Le cadre conceptuel de l’ERM pourrait être représenté ainsi :
1
1 La capacité de risque dépend directement du cadre
Au sein de ce cadre réglementaire, il
réglementaire : Codes, Directive SII, règles internes… 2
Capacité de est possible de définir un appétit au
risque risque validé par le Conseil
2 Appétit au
3 Déclinaison de l’appétit au risque à l’instant T par risque d’Administration
la Direction : évaluation des risques auxquels 3 Profil de risque
4 Stratégie de communication externe :
l’organisme est exposé régulateur et public
4 Communication externe
5 Processus de gestion des risques 5 Pilotage et contrôle en matière 6 Allocation de capital adaptée au
clairement définis de gestion des risques niveau de risque
Formation du
6 personnel qui doit être
7 Modélisation du niveau de capital
sensibilisé à la gestion
correspondant au niveau de risque 8
7 des risques et aux
Evaluation du risque et du
capital (modèles internes
conduites à adopter
…etc.)
La qualité des données SI pleinement intégrés
9 10
nécessaires aux comme support dans le
reportings est la base dispositif de gestion des
Gestion RH et
8 valorisation du 9 Information et 10 Technologie et risques
capital humain reporting infrastructure
Stratégie relevant des instances délibérantes Fonctions de gestion, contrôle et suivi Support
12

13. ORSA
La gouvernance des risques et de la solvabilité évolue
Notre constat : un certain nombre de changements ont été observés chez différents assureurs depuis quelques mois :
Evolution du rôle de la Direction des risques Mise en place d’un comité des risques
• Une tendance à l’évolution vers « une direction des • Un nouveau comité, en complément des instances
risques et de la solvabilité » avec une nouvelle existantes (CSAP, Comité d’investissement, Comité
répartition des rôles à l’intérieur de la direction d’audit etc.)
• Une fonction récemment créée (notamment chez des • Un rôle de suivi transverse des différents risques (ex:
acteurs de petite taille) qui doit asseoir sa légitimité risques financiers, risques techniques, risques ALM
par rapport aux autres directions etc.) et de la solvabilité
• Un rôle clé dans l’animation du processus d’ORSA • Une répartition des pouvoirs très différente selon les
organismes : instance décisionnaire ou non, droit de
véto du comité versus droit d’alerte auprès des
• L’utilité d’une « charte de gestion des risques » instances dirigeantes
L’évolution de la gouvernance des risques et de la solvabilité doit permettre une
clarification des responsabilités. Elle doit aussi être en phase avec la culture d’entreprise.
13

14. ORSA
Une opportunité d’optimiser les processus
Optimiser les processus et les
• Les activités d’assurance sont soumises à de multiples contrôles, qui ont un
contrôles
impact sur la fluidité et sur les coûts des processus
1) Partir des processus existants
• L’ORSA ne doit pas représenter une strate de contrôle supplémentaire mais
bien un processus d’ensemble qui englobe toutes les activités de
l’établissement et contribue à sa stratégie
2) Identifier les risques,
inefficiences et gaspillages
• Sa mise en place doit être envisagée comme une opportunité de rationaliser
les processus existants
3) Concevoir un processus cible
• L’ORSA peut être considéré comme une opportunité de plus efficient, avec des points
de contrôles ciblés contrôle
réorganisation opérationnelle qui permettra à
l’organisme de renforcer la qualité de son pilotage tout Exemple d’application sur le processus de
en améliorant l’efficacité de ses processus production des QRT
Attente lors des
traitements
Valeur réellement
ajoutée
Traitement manuel
Appliquer une méthode Lean Six Sigma permet d’optimiser
les processus et les contrôles en réduisant les gaspillages Correction des
mais aussi les risques, avec in fine un impact positif sur les
anomalies
Rapprochement des
besoins de fonds propres. Analyse des
incohérences
données compta-risque
14

15. ORSA
Les écueils à éviter dans la mise en œuvre et solutions possibles
Ecueils fréquemment rencontrés Solutions possibles
« Le projet d’ORSA est vécu comme un projet réglementaire sans • Nécessité de recueillir dès la phase de cadrage la vision et les
lien avec les objectifs stratégiques du Groupe » attentes de la Direction Générale; La DG doit être formée pour
pouvoir s’impliquer et challenger les résultats de l’ORSA
« Le projet d'ORSA reste à un niveau théorique et conceptuel sans • Les résultats de l’ORSA doivent être accessibles à tous. Il faut
impact sur la réalité opérationnelle et la culture d’entreprise » communiquer et organiser la redescente d’information à tous
les niveaux opérationnels.
« Le projet d’ORSA s’enlise dans un niveau de détail trop fin, en • Le niveau de granularité et la maille organisationnelle doivent
particulier sur le pilotage des risques » être définis entre les opérationnels et la Direction Générale lors
du cadrage
« Le projet d'ORSA est développé sans lien avec l’existant, • Il faut impérativement construire l’ORSA en cohérence et en se
ajoutant une couche de complexité nocive » basant sur l’existant pour éviter la duplication d’effort
• En se basant sur une approche ERM, l’ORSA doit se focaliser
« Le projet d'ORSA cherche à additionner les multiples risques de sur les risques majeurs et non sur un suivi exhaustif des risques.
l’organisme sans apporter de vision nouvelle » Il doit aussi se concentrer sur les effets de corrélation /
diversification des risques entre les lignes de métiers
• La déclinaison du triptyque « stratégie – risques – solvabilité »
« Le projet d'ORSA est vécu comme un projet sponsorisé par la auprès des métiers est une étape indispensable. Il faut
DG, mais qui n’a pas d’impact sur le travail quotidien des
collaborateurs » concentrer les efforts sur l’accompagnement et fixer des
objectifs aux contributeurs de l’ORSA
• Il faut privilégier les recalculs partiels: hormis les changements
« L'ORSA va créer une lourdeur administrative supplémentaire et significatifs impactant l’organisme, les mises à jour de l’ORSA
démobiliser progressivement ses acteurs au fil de l’eau » peuvent porter simplement sur une partie du processus et non
sur l’ensemble.
15

16. ORSA
Quelques facteurs clés de succès
• L’implication à tous les niveaux de l’organisme est primordiale pour garantir le
1. succès de la démarche ORSA et sa pérennité
Une mobilisation forte • L’ORSA n’est pas seulement un processus « bottom-up » animé par des
des acteurs à tous les opérationnels et piloté par la direction générale, c’est aussi un processus de
redescente des résultats auprès des fonctions opérationnelles pour leurs propres
niveaux besoins de pilotage
• Les aspects quantitatifs dans le cadre de l’ORSA doivent être en ligne avec les
2. principes d’évaluation du pilier I mais doivent ouvrir de nouvelles perspectives
Une capitalisation sur • Le pilotage de la solvabilité ne requiert pas nécessairement un recalcul complet des
l’existant et une ratios MCR/SCR. L’organisme peut repartir des résultats de la formule standard ou
des modèles internes, faire un calcul partiel et des estimations
optimisation avec les
travaux des autres • Un ORSA optimal doit permettre d’alimenter le pilier III de Solvabilité 2 : en effet,
piliers le rapport au régulateur et le rapport au public doivent se nourrir des informations
issues de l’ORSA tant pour leurs parties quantitatives que qualitatives
• La mise en place d’un outil permet :
3. • De gérer de manière centralisée l’ensemble de la documentation (référentiels
processus, risques et contrôles, charte de gouvernance…), et d’en assurer la
qualité (traçabilité, piste d’audit)
La mise en place d’un
outil en support du • De piloter le processus d’ORSA
processus d’ORSA • D’attribuer des rôles et responsabilités et de renforcer la gouvernance
• De gagner en efficacité dans la production des rapports
16

17. Présentation du Groupe weave
17

18. Présentation du groupe weave
Un groupe de conseil multi-spécialiste à taille humaine
• Un acteur significatif du conseil :
o Créé en 2001 Une culture de l’excellence alliant un savoir faire issu
o 240 consultants en 2011 des grands cabinets à une capacité à construire
o Bureaux à Paris et Bruxelles des interventions sur-mesure
• Un cabinet de conseil dynamique en forte croissance :
o 1er cabinet de conseil français diplômé EFQM en 2011, qualité totale, en obtenant l’une des meilleures notes de ce modèle
o Prix gazelle 2005 du Ministère des PME récompensant les entreprises à forte croissance
o Capacité d’accompagnement à l’international
• 2 métiers complémentaires :
o Le conseil en stratégie opérationnelle
o Le conseil en management des systèmes d’information
• Des compétences multisectorielles :
o Assurance,
o Banque,
o Gestion d’actifs,
o Energie,
o Industrie,
o Distribution,
o Secteur Public,
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19. Présentation du groupe weave
Notre positionnement sur le secteur assurances
Eléments clés Nos principaux clients dans le secteur Assurance
 Plus de 80 consultants possédant des compétences sur le secteur
financier : assurance, banque, gestion d’actifs
 Un pôle de conseil dédié à la gestion des risques et conformité
 Un accompagnement sur l’ensemble des dimensions de vos projets,
de la stratégie à l’exécution
Nos compétences Assurance
 Stratégie et mise en place de partenariats
Notre positionnement  Expertise fonctionnelle assurance
 Gestion des risques : mise en place de dispositif de gestion des risques,
ERM, SIGR, risques de crédit, risques opérationnels, risques
Mise en Conduite du
Stratégie Cadrage œuvre changement ALM/liquidité
 Pilotage de projets Solvabilité 2
Conseil
métier      Réglementation et conformité assurance
 Architecture et gouvernance des SI
Conseil SI
    Approche client : marketing et fidélisation, satisfaction client, gestion des
réclamations
Pilotage  Distribution multicanale
Programmes
complexes
     Efficacité opérationnelle
 Valorisation du capital humain
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20. Présentation du groupe weave
Nos offres en gestion des risques et conformité réglementaire
Dispositif de gestion des Performance et qualité des
risques (ERM) processus risques
• Mise en place d’un cadre de référence • Diagnostic des processus
• Appétence au risque • Efficacité opérationnelle
• Cartographie et mesure des risques • Amélioration continue
• Reporting décisionnel
Contrôle permanent FATCA, EMIR, MIF II…
• Efficacité du dispositif de contrôle • Etudes d’impact
permanent • Diagnostic « flash »
• Optimisation de la gouvernance • Implémentation opérationnelle
• Indicateurs clés et tableaux de bord Risk & • Formation des collaborateurs
• Implémentation d’outils de contrôle
Compliance
« Less but better »
Solvency II
• Optimisation du dispositif de contrôle • Cadrage et analyse d’impacts
• Approche « risques majeurs »
• Pilotage des projets piliers 2 et 3
• Audit du dispositif existant
• Mise en œuvre de l’ORSA
• Implémentation d’un SIGR
Risques opérationnels Bâle II et III
Lutte contre le • Evolutions réglementaires
• Cartographie des risques
opérationnels blanchiment • Analyse d’impacts
• Quantification • Optimisation de dispositif LCB-FT • Accompagnement à la mise en œuvre
• RCSA • Formation des collaborateurs • Audits de conformité
• Sécurité SI • Implémentation d’outil (workflow
• PCA d’EER, profilage,…)
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