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« Développer les
Richesses Humaines
     des DSI »
[Développer les richesses humaines] offre   développer les richesses humaines de la dsi
1, 2, 3 messages clés




    1
          Le manager au cœur de l’évolution des DSI
          Pour entrainer l’ensemble des salariés, la transformation passe par les managers
          qui doivent devenir un levier démultiplicateur auprès des équipes sur l’orientation
          client, la culture de la rentabilité et le développement des compétences




    2
          Penser client
          Le développement de la culture client et de la culture de service devient
          incontournable pour créer une valeur inégalée par l’externe et accroitre la
          crédibilité de la DSI en interne




    3
          Le talent avant tout
          La maitrise des nouvelles technologies ne suffit plus, il faut rechercher les talents
          qui sauront les choisir, les adapter à bon escient au métier de l’entreprise et
          besoins de multiples clients internes




2
Les enjeux actuels des DSI


    Les pressions sont multiples. Aujourd’hui, la DSI doit réinventer son
    modèle et son positionnement.
    Elle doit continuer à innover, améliorer la qualité de service du SI tout en
    réduisant    drastiquement les     coûts   et la durée      des   cycles   de
    développement.

    C’est le début d’une révolution durable dont l’objectif peut se traduire par :

         •   Plus d’efficacité

         •   Plus de prédictibilité

         •   Plus d’agilité

    Pour réussir à concilier réduction des coûts et innovation, 2 ruptures
    semblent incontournables : l’industrialisation et l’adoption d’un
    modèle « As a Services ».




                                                                                     3
Les DSI, en transformation permanente, doivent
s’appuyer sur leurs richesses humaines pour créer
une valeur reconnue par leurs clients
             Challenges                                          Conséquences RH



1.   Penser les connaissances et
     compétences d’après-demain tout
     en sécurisant les acquis
                                                    Recruter différemment : chercher des
                                                     potentiels capables de s’inscrire dans des
                                                     parcours, plus orientés métier et moins
                                                     technologies
      Repenser la politique de sous-
       traitance en sécurisant les                  Internaliser les compétences clés
       compétences et les métiers en lien            génératrices        de      valeur      pour
       avec le client. Conserver la                  l’entreprise, c’est-à-dire celles liées à la
       connaissance de l’entreprise au               connaissance métier et client
       sein de la DSI
                                                    Former les collaborateurs de façon
      Savoir tirer partie des innovations           continue et en avance de phase par
       technologiques de plus en plus                rapport aux innovations technologiques
       fréquentes et intenses (cloud, big            permanentes
       data, mobilité,… )
                                                    Valoriser et assurer la transmission des
      Capitaliser sur la connaissance               savoirs et expertises entre les
       permettant de comprendre la                   collaborateurs (ex : structuration d’une
       façon dont le SI a été intégré dans           filière Expert) et surtout entre les
       les métiers                                   générations (ex : développement d’une
                                                     politique « séniors » autour d’actions
                                                     simples type tutorats, etc.)




                                         Il est intéressant de noter une forte propension des DSI
                                         à externaliser leurs prestations IT, notamment sur les
4
                                         nouvelles fonctionnalités applicatives.
Challenges                                                   Conséquences RH



2.        Ne plus dépenser ; mais investir !

           Faire du contrôle de gestion un
                                                                     Assurer le développement des
                                                                      compétences liées au pilotage
                                                                      financier au sein des DSI : capacité
            business partner pour être en                             à    établir   des    tableaux   de
            capacité de mesurer les coûts et                          bord, mesurer des indicateurs
            savoir où dépenser en créant un                           économiques, etc.
            maximum de valeur
                                                                     Accompagner     le   développement
           Penser les investissements en                             d’une culture de la rentabilité / de
            terme de valeur ajoutée métier et                         l’intelligence de l’investissement
            conseiller le client en conséquence                       notamment chez les managers :
                                                                      capacité à utiliser les indicateurs
                                                                      mesurés pour alimenter la prise de
                                                                      décision




Seules 13% des DSI interrogées jugent être en mesure de
calculer la rentabilité des services et des projets qu’elles
délivrent.
Les autres admettent avoir uniquement une vision du coût           Le pilotage des coûts IT est majoritairement réalisé à
de leurs ressources (54%) ou au mieux du coût de revient           travers l’utilisation de fichiers Excel (36%) même si le
des services délivrés (33%)                                        recours à des outils spécialisés augmente (32%).

                   Enquête réalisée par Solucom auprès de 30 DSI de grandes entreprises (2012)
                                                                                                                          5
Challenges                                     Conséquences RH


3.   Réinventer la relation avec le métier
      Acquérir la connaissance métier
       pour, en la croisant avec la
                                                  Assurer    le    développement
                                                   compétences liées à la culture
                                                   générale « métier » : connaissance
                                                                                      de


                                                   du secteur, de l’environnement et des
       technologie, créer une valeur
                                                   modes de fonctionnement « métier »
       ajoutée      inégalée par   les
                                                   (parcours d’intégration, formations
       prestataires externes
                                                   dédiées, etc.)
      Donner         au       client la
                                                  Accompagner l’évolution de la
       compréhension du SI et devenir
       pour lui un vrai partenaire                 posture des collaborateurs des DSI
                                                   de l’expertise technique vers le
      Aller au-delà du client interne en          conseil interne en faisant du
       pensant client final. Créer ainsi           développement de l’orientation client
       une relation plus sereine, en étant         une priorité (sensibilisation, formation
       au service des mêmes utilisateurs           aux attitudes de service, etc.)




4.   Agir comme une équipe

      Créer une culture commune pour
       augmenter le lien et amener la
                                                   Déployer une politique RH globale
                                                    ajustée aux spécificités locales

                                                   Construire   une   politique  RH
       fluidité dans les projets (moyens de
                                                    spécifique aux enjeux des DSI
       communication,        langage      et
       sentiment              d’appartenance       Accompagner la mise en place de
       communs,…)                                   nouveaux modes de travail et
                                                    d’interactions qui participent au
      Mettre en place une gouvernance
                                                    décloisonnement des business units
       efficace     tenant    compte       des
                                                    et donc à la cohésion de l’ensemble
       contraintes géographiques et des
                                                    de la filière IT (ex : utilisation des
       enjeux politiques (local vs central)
                                                    réseaux sociaux, développement
6                                                   des pratiques collaboratives, etc.)
Notre conviction
Le manager au cœur de l’évolution de la DSI

  Pour devenir un levier majeur de la transformation, les managers doivent eux-mêmes être
  accompagnés dans ce nouveau rôle et pouvoir s’appuyer sur 2 piliers majeurs : la capacité de
  l’entreprise à développer les talents et la volonté d’accompagner sa transformation




                                Mobiliser et former les
                               managers pour les rendre
                               acteurs principaux de ces
                                      évolutions

    Une transformation                                        Des compétences
      accompagnée                                              au rendez-vous




     Imaginer et bâtir la DSI de                      Construire les conditions du
     demain en accompagnant                                développement en
        la transformation                             attirant, développant, renou
       organisationnelle et                              velant les compétences
             culturelle                                         nécessaires



                                                                                                 7
Mobiliser et former les managers pour les rendre
acteurs principaux de ces évolutions

                                       Culture
                                     De l’expert à l’IT business partner
                                     • Accompagner les équipes dans leur évolution
                                       d’attitude vis-à-vis des clients et de leurs pairs
                                       en interne, dans un contexte de renforcement
                                       de la posture de partenaire et de fournisseur
                                       de services de la DSI



                                                MANAGERS
                                • Evoluer dans son rôle pour porter les 3
                                  dimensions et être un acteur majeur de la
                                  transformation




    Compétences                                                      Coûts
Une trajectoire pour chacun, chacun sa trajectoire                   De la dépense à l’investissement

• Etre le maillon central de la gestion des                          • Devenir un partenaire financier : en
  compétences de la DSI, en permettant                                 interne, en insufflant la notion de
  l’analyse des talents en présence et                                 rentabilité via la compréhension du coût
  l’identification des compétences clés de                             des services et la logique de ROI des
  demain, en lien avec la politique de sous-                           projets, en externe, en orientant le choix
  traitance                                                            du client en fonction de la rentabilité
8
Manager, un métier qui cache de nombreux profils


                            Expert

            • Accès au management
              Plutôt en fin de carrière
            • Particularité
              Expertise sur un sujet et
              reconnaissance par ses pairs                  Ingénieur informatique
            • Son approche du management
              Poursuite des activités              • Accès au management
              opérationnelles en parallèle des        Après une grande partie de sa carrière
              activités d’encadrement                dans l’entreprise (côté Métier)
                                                   • Particularité
                        Consultant                    Porteur d’offres auprès des clients
                                                     internes
           • Accès au management                   • Son approche du management
              Après une 1ère expérience               Centrée sur la gestion de l’activité
           • Particularité                           et du budget au quotidien
             Posture de prestataire de service
             (conseil, relation client)
                                                               Chef de projet
           • Son approche du management
             Responsable de l’évolution de ses
                                                   • Accès au management
             collaborateurs et de la gestion des
                                                     Après avoir fait ses preuves sur la
             compétences
                                                     gestion de projet
                                                   • Particularité
                                                     Pilotage de nombreuses ressources
Une diversité à prendre en compte pour             • Son approche du management
mieux adapter l’accompagnement de                    Centrée sur l’organisation et la
cette population                                     réalisation de l’activité au quotidien

                                                                                               9
1. Faire des Managers les
« animateurs » de l’engagement                                                                             Compétences   Transformation




                                                             Quelques actions possibles
«
• Comment faire évoluer les                           • Définition des fondamentaux managériaux, d’une charte
  managers d’un rôle d’expert                           managériale et des valeurs
  vers une posture de leader                          • Programme de mobilisation managériale
  pour qu’ils portent le projet de
                                                      • Objectivation et rémunération des managers
  l’entreprise dans leur équipe et
                                                      • Séminaires de direction
  les amènent à donner le meilleur
  d’elle-même ?                                       • Mise en place de programme Hauts Potentiels
                                                      • Coaching individuel
                                          »
                                                      •           Animation digitale de la communauté des managers :
                                                                  culture managériale partagée et culture de coopération
                                                                  dans une organisation étendue

                                                                                     Le + weave
                                                     Un écosystème visant à offrir aux managers un programme
                                                     « leadership for executive » mixant présentiel et digital; des
                                                     partenaires prestigieux : HEC, ESSEC, Columbia, CrossKnowledge…
          Regard clients
Remobilisation du management dans un contexte de transformation d’une DSI
Dans le cadre d’une forte transformation (réorganisation puis filialisation) la Direction a choisi de
s’appuyer sur ses managers pour en faire un levier du changement.
  Nos actions : :
 • Diagnostic impliquant l’ensemble du CoDir et managers ainsi qu’un panel de collaborateurs
 • Définition des fondamentaux managériaux et les bonnes pratiques avec les managers
 • Organisation du 1er séminaire manager
 • Conception de parcours de formation en blended-learning
10 Une attention particulière : importance de l’exemplarité du Comité de Direction
 
Regard clients


Identification du management intermédiaire dans une DSI en forte croissance

L’accroissement des effectifs oblige à repenser l’organisation et à faire grandir un maillon
intermédiaire entre le comité de Direction et les collaborateurs
   Nos actions : :
•    Séminaire pour faire prendre conscience aux membres du CoDir du besoin de changer
•    Cartographie du management intermédiaire
•    Diagnostic de l’état actuel de cette population et définition des actions à mener
•    Accompagnement sur la professionnalisation
 Une attention particulière : Prendre en compte la crainte de certains membres du
  CoDir de perdre du pouvoir




                              Homogénéisation de la culture managériale au sein d’une DSI
                              La refonte complète du service RH d’une DSI a permis de repenser les rôles de chacun et
                              ainsi faire émerger la volonté de faire grandir les managers dans la dimension RH de leur
                              mission.
                                 Nos actions :
                              •   Clarification des rôles entre les responsables de département et de service
                              •   Conception d’une offre de services à destination des managers
                              •   Conception d’une formation sur « La Dimension RH du rôle du manager »
                              •   Définition des temps forts de communication
                               Une attention particulière : Trouver le juste équilibre entre les actions RH porter
                                par les managers et le service RH lui-même



                                                                                                                      11
Imaginer et bâtir la DSI de demain en
accompagnant la transformation                                                                                    Transformation   Compétences




organisationnelle et culturelle
                                                             Quelques actions possibles
«
                                                      • Enquête de climat social, démarche d’écoute terrain
• Culture du client, de la                            • Animation CoDir pour définir les orientations et messages clés
  rentabilité,…comment réussir la                     • Ateliers de sensibilisation démultipliés par les managers
  transformation de
                                                      • Charte de valeurs et comportements
  l’entreprise, de la prise de
  conscience, au changement de                        • Programme de formation
  comportement et de pensée ?                         • Séminaire

                                          »           •           Intégration du digital dans la stratégie de changement:
                                                                  cibles multi sites, animation de leaders du changement,
                                                                  culture de transversalité, animation de séminaires

                                                                                    Le + weave
                                                     Une approche pédagogique innovante (théâtre, jeu
                                                     d’entreprise, vidéo,..) pour insuffler un changement dans la durée
                                                     et le plaisir


               Regard clients
 Transformation culturelle d’une DSI internationale
Orientation client et collaboration: 2 enjeux cruciaux auxquels les managers IT de 3 entités de la DSI doivent faire face
pour répondre aux besoins de leurs clients.
Casser les silos et favoriser la transversalité implique un changement culturel de fond.
   Nos actions :
•    Mobilisation des managers autour de la nécessité de changer (séminaires)
•    Création d’une charte de valeurs et de comportements
•    Formation de managers au travail collaboratif (animation de communautés…)
 Une attention particulière : S’appuyer sur un réseau social d’entreprise comme levier de la transformation
12
Regard clients

Passage d’une culture technique à une culture client et de rentabilité
Suite aux résultats très négatifs d’une enquête menée auprès de ses clients internes, une DSI décide de
lancer un grand programme de transformation culturelle sur l’orientation client et le sens de la rentabilité
 Nos actions :
• Culture client
        • Définition des messages clés avec le CoDir
        • Démultiplication des messages clés via des ateliers animés par les managers
        • Mise en place de « Vis ma vie » pour mieux connaitre le métier des clients
        • Formation sur les comportements faisant intervenir le théâtre
• Culture de gestion : mise en place d’une formation sur le pilotage budgétaire avec un jeu d’entreprise
 Une attention particulière : Associer les managers pour en faire un levier du changement




                             Transformation de l’IT d’un grand groupe pharmaceutique
                            La transformation de l’IT a pour objectif d’améliorer l’équilibre entre la satisfaction de ses clients et
                            sa démarche d’industrialisation, en agissant sur trois dimensions complémentaires :
                            l’organisation, les opérations et la culture, avec comme fil conducteur un projet de mise en place
                            d’un modèle de Service
                             Nos actions :
                            • Conception : design des modèles organisationnels, opérationnels et
                                comportementaux, élaboration de l’offre de services
                            • Eveil & Action : information et empowerment sur la transformation et l’approche service, mise
                                en place de communautés
                            • Performance: handover du projet aux équipes internes, mise en place de l’amélioration continue
                                du service et de la mesure de la satisfaction client
                             Une attention particulière : maintenir un momentum autour du changement dans un
                              contexte de transformation complexe et international
                                                                                                                               13
Construire les conditions du développement
en attirant, développant, renouvelant les
compétences nécessaires
                                                                                                             Transformation   Compétences




                                                             Quelques actions possibles
«
                                                       • Optimisation recrutement et formation (organisation, processus,..)
                                                       • Référentiels emplois et compétences permettant la construction
    Comment assurer l’émergence, la
                                                         de parcours métiers
    fidélisation, la sécurisation et la
    mobilisation des compétences                       • Assessment des compétences détenues en interne et analyse de
    qui permettront de relever les                       risque par rapport à l’externalisation
    enjeux de la DSI ?                                 • Offre et parcours de formation
                                                       • Plan de succession et programme Hauts Potentiels
                                                       •          Renforcement de l’apprentissage par le Digital :,
                                                                  Digitalisation des canaux de formation, présence sur les
                                         »                        réseaux sociaux

                                                                Le + weave
              • Un outil d’évaluation des compétences permettant une analyse flash
                des zones de vulnérabilité et des axes de formation prioritaires
              • Des référentiels emplois et compétences des populations SI intégrant les références marché

               Regard clients
Optimisation de la formation de la DSI comme levier de la transformation
Pour accompagner son évolution et le développement des compétences, une DSI refont
l’organisation de sa formation
   Nos actions :
•   Refonte des processus et de la gouvernance de la formation
•   Analyse et optimisation du vivier des organismes de formation
•   Mise en place d’un pilotage quantitatif et qualitatif de la formation
 Une attention particulière : Chiffrer les gains d’optimisation
Regard clients

La DRH, « développeur de compétences » au service de la DSI
Face à un contexte économique difficile, le n°1 français du transport et de la logistique a
entamé un vaste plan de transformation dans lequel la DSI est un acteur incontournable :
elle se doit de transformer son organisation, ses processus, mais aussi de développer de
nouvelles compétences, et ce, en s’appuyant sur les forces en présence au sein de la
filière..
 Nos actions :
• Analyse de l’évolution des métiers de la filière IT et construction du référentiel de ses emplois et compétences cibles
• Diagnostic des compétences des collaborateurs de la filière :
      • pour identifier la place de chacun dans l’organisation cible et les actions d’accompagnement (ex: formations)
      • pour valoriser les expertises en présence et analyser leur criticité à moyen-terme
 Une attention particulière : Encourager la logique de filière pour créer une communauté IT solidaire et
  contributive dans laquelle les expertises de chacun sont identifiées et valorisées.




                             Construction et déploiement d’une politique et d’une organisation RH dédiées à la DSI

                             Suite à la création d’une grande banque, la DSI devient centrale et doit de se doter d’une RH forte
                             et professionnelle
                                Nos actions : :
                             •    Définition de la stratégie RH à 3 ans
                             •    Mise en place d’une organisation RH en ligne avec la stratégie de la nouvelle entité
                             •    Déploiement d’une stratégie de gestion des talents
                             •    Conception et développement d’outils de pilotage performants
                             •    Définition et formalisation de l’offre de service RH
                             •    Construction d’une académie de formation interne Mainframe
                              Une attention particulière : Gagner la crédibilité des RH par une forte connaissance des
                               métiers et du business IT
                                                                                                                            15
Pour continuer la conversation, ristretto.weave.eu
Exemples de Points de vue déjà en ligne

                                                MyweaveTV – Innovations &
                                                Technologies - réinventons
                                                      notre métier
                                          DSI




                                                                         Le Lean, meilleur ennemi
                                                                                du DRH?
Transformer la DSI en                                           RH
  s’appuyant sur ses
 richesses humaines


                          RH
                                                                   RH
                                                                             La DRH en charge du
                                                                             redressement…social
                                          RH


            La mobilité en
           entreprise : d’une
                                                          DSI
         promesse à la réalité ?


                                                       Big Data : quelles
                                                      opportunités pour le
                                                       secteur bancaire


  16
Weave, cabinet de conseil multispécialiste

Un acteur significatif du conseil en France                 Nos domaines d’intervention
•   Créé en 2001
•   240 consultants
•   Bureaux à Paris et à Bruxelles
•   Membre administrateur du Syntec




                                                                                           …
Une culture d’excellence,                    Une entreprise citoyenne,
alliant un savoir-faire issu des grands      engagée auprès d’associations : Vaincre
cabinets de conseil à une capacité           la Mucoviscidose, Autisme de France,
à construire des interventions sur mesure    Une grande école pourquoi pas moi ? (ESSEC)
1er cabinet de conseil français diplômé      Signataire de la Charte de la parentalité
EFQM en 2011, en obtenant l’une des          et de la Charte de développement durable
meilleures notes de ce modèle

Un développement international,
à travers l’accompagnement de nombreux clients dans leur développement
Un bureau à Bruxelles en forte croissance
                                                                                           17
Vos INTERLOCUTEURS

Serge ASSAYAG               Olivier REISSE
Associé                     Associé
Serge.assayag@weave.eu      Olivier.reisse@weave.eu
+33 6 64 78 09 36           +33 6 60 91 23 16




                                      chaîne TV           page weave

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                  Weave – 20 rue Auguste Vacquerie – 75116 Paris – 01 58 44 58 44

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  • 3. 1, 2, 3 messages clés 1 Le manager au cœur de l’évolution des DSI Pour entrainer l’ensemble des salariés, la transformation passe par les managers qui doivent devenir un levier démultiplicateur auprès des équipes sur l’orientation client, la culture de la rentabilité et le développement des compétences 2 Penser client Le développement de la culture client et de la culture de service devient incontournable pour créer une valeur inégalée par l’externe et accroitre la crédibilité de la DSI en interne 3 Le talent avant tout La maitrise des nouvelles technologies ne suffit plus, il faut rechercher les talents qui sauront les choisir, les adapter à bon escient au métier de l’entreprise et besoins de multiples clients internes 2
  • 4. Les enjeux actuels des DSI Les pressions sont multiples. Aujourd’hui, la DSI doit réinventer son modèle et son positionnement. Elle doit continuer à innover, améliorer la qualité de service du SI tout en réduisant drastiquement les coûts et la durée des cycles de développement. C’est le début d’une révolution durable dont l’objectif peut se traduire par : • Plus d’efficacité • Plus de prédictibilité • Plus d’agilité Pour réussir à concilier réduction des coûts et innovation, 2 ruptures semblent incontournables : l’industrialisation et l’adoption d’un modèle « As a Services ». 3
  • 5. Les DSI, en transformation permanente, doivent s’appuyer sur leurs richesses humaines pour créer une valeur reconnue par leurs clients Challenges Conséquences RH 1. Penser les connaissances et compétences d’après-demain tout en sécurisant les acquis  Recruter différemment : chercher des potentiels capables de s’inscrire dans des parcours, plus orientés métier et moins technologies  Repenser la politique de sous- traitance en sécurisant les  Internaliser les compétences clés compétences et les métiers en lien génératrices de valeur pour avec le client. Conserver la l’entreprise, c’est-à-dire celles liées à la connaissance de l’entreprise au connaissance métier et client sein de la DSI  Former les collaborateurs de façon  Savoir tirer partie des innovations continue et en avance de phase par technologiques de plus en plus rapport aux innovations technologiques fréquentes et intenses (cloud, big permanentes data, mobilité,… )  Valoriser et assurer la transmission des  Capitaliser sur la connaissance savoirs et expertises entre les permettant de comprendre la collaborateurs (ex : structuration d’une façon dont le SI a été intégré dans filière Expert) et surtout entre les les métiers générations (ex : développement d’une politique « séniors » autour d’actions simples type tutorats, etc.) Il est intéressant de noter une forte propension des DSI à externaliser leurs prestations IT, notamment sur les 4 nouvelles fonctionnalités applicatives.
  • 6. Challenges Conséquences RH 2. Ne plus dépenser ; mais investir !  Faire du contrôle de gestion un  Assurer le développement des compétences liées au pilotage financier au sein des DSI : capacité business partner pour être en à établir des tableaux de capacité de mesurer les coûts et bord, mesurer des indicateurs savoir où dépenser en créant un économiques, etc. maximum de valeur  Accompagner le développement  Penser les investissements en d’une culture de la rentabilité / de terme de valeur ajoutée métier et l’intelligence de l’investissement conseiller le client en conséquence notamment chez les managers : capacité à utiliser les indicateurs mesurés pour alimenter la prise de décision Seules 13% des DSI interrogées jugent être en mesure de calculer la rentabilité des services et des projets qu’elles délivrent. Les autres admettent avoir uniquement une vision du coût Le pilotage des coûts IT est majoritairement réalisé à de leurs ressources (54%) ou au mieux du coût de revient travers l’utilisation de fichiers Excel (36%) même si le des services délivrés (33%) recours à des outils spécialisés augmente (32%). Enquête réalisée par Solucom auprès de 30 DSI de grandes entreprises (2012) 5
  • 7. Challenges Conséquences RH 3. Réinventer la relation avec le métier  Acquérir la connaissance métier pour, en la croisant avec la  Assurer le développement compétences liées à la culture générale « métier » : connaissance de du secteur, de l’environnement et des technologie, créer une valeur modes de fonctionnement « métier » ajoutée inégalée par les (parcours d’intégration, formations prestataires externes dédiées, etc.)  Donner au client la  Accompagner l’évolution de la compréhension du SI et devenir pour lui un vrai partenaire posture des collaborateurs des DSI de l’expertise technique vers le  Aller au-delà du client interne en conseil interne en faisant du pensant client final. Créer ainsi développement de l’orientation client une relation plus sereine, en étant une priorité (sensibilisation, formation au service des mêmes utilisateurs aux attitudes de service, etc.) 4. Agir comme une équipe  Créer une culture commune pour augmenter le lien et amener la  Déployer une politique RH globale ajustée aux spécificités locales  Construire une politique RH fluidité dans les projets (moyens de spécifique aux enjeux des DSI communication, langage et sentiment d’appartenance  Accompagner la mise en place de communs,…) nouveaux modes de travail et d’interactions qui participent au  Mettre en place une gouvernance décloisonnement des business units efficace tenant compte des et donc à la cohésion de l’ensemble contraintes géographiques et des de la filière IT (ex : utilisation des enjeux politiques (local vs central) réseaux sociaux, développement 6 des pratiques collaboratives, etc.)
  • 8. Notre conviction Le manager au cœur de l’évolution de la DSI Pour devenir un levier majeur de la transformation, les managers doivent eux-mêmes être accompagnés dans ce nouveau rôle et pouvoir s’appuyer sur 2 piliers majeurs : la capacité de l’entreprise à développer les talents et la volonté d’accompagner sa transformation Mobiliser et former les managers pour les rendre acteurs principaux de ces évolutions Une transformation Des compétences accompagnée au rendez-vous Imaginer et bâtir la DSI de Construire les conditions du demain en accompagnant développement en la transformation attirant, développant, renou organisationnelle et velant les compétences culturelle nécessaires 7
  • 9. Mobiliser et former les managers pour les rendre acteurs principaux de ces évolutions Culture De l’expert à l’IT business partner • Accompagner les équipes dans leur évolution d’attitude vis-à-vis des clients et de leurs pairs en interne, dans un contexte de renforcement de la posture de partenaire et de fournisseur de services de la DSI MANAGERS • Evoluer dans son rôle pour porter les 3 dimensions et être un acteur majeur de la transformation Compétences Coûts Une trajectoire pour chacun, chacun sa trajectoire De la dépense à l’investissement • Etre le maillon central de la gestion des • Devenir un partenaire financier : en compétences de la DSI, en permettant interne, en insufflant la notion de l’analyse des talents en présence et rentabilité via la compréhension du coût l’identification des compétences clés de des services et la logique de ROI des demain, en lien avec la politique de sous- projets, en externe, en orientant le choix traitance du client en fonction de la rentabilité 8
  • 10. Manager, un métier qui cache de nombreux profils Expert • Accès au management Plutôt en fin de carrière • Particularité Expertise sur un sujet et reconnaissance par ses pairs Ingénieur informatique • Son approche du management Poursuite des activités • Accès au management opérationnelles en parallèle des Après une grande partie de sa carrière activités d’encadrement dans l’entreprise (côté Métier) • Particularité Consultant Porteur d’offres auprès des clients internes • Accès au management • Son approche du management Après une 1ère expérience Centrée sur la gestion de l’activité • Particularité et du budget au quotidien Posture de prestataire de service (conseil, relation client) Chef de projet • Son approche du management Responsable de l’évolution de ses • Accès au management collaborateurs et de la gestion des Après avoir fait ses preuves sur la compétences gestion de projet • Particularité Pilotage de nombreuses ressources Une diversité à prendre en compte pour • Son approche du management mieux adapter l’accompagnement de Centrée sur l’organisation et la cette population réalisation de l’activité au quotidien 9
  • 11. 1. Faire des Managers les « animateurs » de l’engagement Compétences Transformation Quelques actions possibles « • Comment faire évoluer les • Définition des fondamentaux managériaux, d’une charte managers d’un rôle d’expert managériale et des valeurs vers une posture de leader • Programme de mobilisation managériale pour qu’ils portent le projet de • Objectivation et rémunération des managers l’entreprise dans leur équipe et • Séminaires de direction les amènent à donner le meilleur d’elle-même ? • Mise en place de programme Hauts Potentiels • Coaching individuel » • Animation digitale de la communauté des managers : culture managériale partagée et culture de coopération dans une organisation étendue Le + weave Un écosystème visant à offrir aux managers un programme « leadership for executive » mixant présentiel et digital; des partenaires prestigieux : HEC, ESSEC, Columbia, CrossKnowledge… Regard clients Remobilisation du management dans un contexte de transformation d’une DSI Dans le cadre d’une forte transformation (réorganisation puis filialisation) la Direction a choisi de s’appuyer sur ses managers pour en faire un levier du changement.  Nos actions : : • Diagnostic impliquant l’ensemble du CoDir et managers ainsi qu’un panel de collaborateurs • Définition des fondamentaux managériaux et les bonnes pratiques avec les managers • Organisation du 1er séminaire manager • Conception de parcours de formation en blended-learning 10 Une attention particulière : importance de l’exemplarité du Comité de Direction 
  • 12. Regard clients Identification du management intermédiaire dans une DSI en forte croissance L’accroissement des effectifs oblige à repenser l’organisation et à faire grandir un maillon intermédiaire entre le comité de Direction et les collaborateurs  Nos actions : : • Séminaire pour faire prendre conscience aux membres du CoDir du besoin de changer • Cartographie du management intermédiaire • Diagnostic de l’état actuel de cette population et définition des actions à mener • Accompagnement sur la professionnalisation  Une attention particulière : Prendre en compte la crainte de certains membres du CoDir de perdre du pouvoir Homogénéisation de la culture managériale au sein d’une DSI La refonte complète du service RH d’une DSI a permis de repenser les rôles de chacun et ainsi faire émerger la volonté de faire grandir les managers dans la dimension RH de leur mission.  Nos actions : • Clarification des rôles entre les responsables de département et de service • Conception d’une offre de services à destination des managers • Conception d’une formation sur « La Dimension RH du rôle du manager » • Définition des temps forts de communication  Une attention particulière : Trouver le juste équilibre entre les actions RH porter par les managers et le service RH lui-même 11
  • 13. Imaginer et bâtir la DSI de demain en accompagnant la transformation Transformation Compétences organisationnelle et culturelle Quelques actions possibles « • Enquête de climat social, démarche d’écoute terrain • Culture du client, de la • Animation CoDir pour définir les orientations et messages clés rentabilité,…comment réussir la • Ateliers de sensibilisation démultipliés par les managers transformation de • Charte de valeurs et comportements l’entreprise, de la prise de conscience, au changement de • Programme de formation comportement et de pensée ? • Séminaire » • Intégration du digital dans la stratégie de changement: cibles multi sites, animation de leaders du changement, culture de transversalité, animation de séminaires Le + weave Une approche pédagogique innovante (théâtre, jeu d’entreprise, vidéo,..) pour insuffler un changement dans la durée et le plaisir Regard clients Transformation culturelle d’une DSI internationale Orientation client et collaboration: 2 enjeux cruciaux auxquels les managers IT de 3 entités de la DSI doivent faire face pour répondre aux besoins de leurs clients. Casser les silos et favoriser la transversalité implique un changement culturel de fond.  Nos actions : • Mobilisation des managers autour de la nécessité de changer (séminaires) • Création d’une charte de valeurs et de comportements • Formation de managers au travail collaboratif (animation de communautés…)  Une attention particulière : S’appuyer sur un réseau social d’entreprise comme levier de la transformation 12
  • 14. Regard clients Passage d’une culture technique à une culture client et de rentabilité Suite aux résultats très négatifs d’une enquête menée auprès de ses clients internes, une DSI décide de lancer un grand programme de transformation culturelle sur l’orientation client et le sens de la rentabilité  Nos actions : • Culture client • Définition des messages clés avec le CoDir • Démultiplication des messages clés via des ateliers animés par les managers • Mise en place de « Vis ma vie » pour mieux connaitre le métier des clients • Formation sur les comportements faisant intervenir le théâtre • Culture de gestion : mise en place d’une formation sur le pilotage budgétaire avec un jeu d’entreprise  Une attention particulière : Associer les managers pour en faire un levier du changement Transformation de l’IT d’un grand groupe pharmaceutique La transformation de l’IT a pour objectif d’améliorer l’équilibre entre la satisfaction de ses clients et sa démarche d’industrialisation, en agissant sur trois dimensions complémentaires : l’organisation, les opérations et la culture, avec comme fil conducteur un projet de mise en place d’un modèle de Service  Nos actions : • Conception : design des modèles organisationnels, opérationnels et comportementaux, élaboration de l’offre de services • Eveil & Action : information et empowerment sur la transformation et l’approche service, mise en place de communautés • Performance: handover du projet aux équipes internes, mise en place de l’amélioration continue du service et de la mesure de la satisfaction client  Une attention particulière : maintenir un momentum autour du changement dans un contexte de transformation complexe et international 13
  • 15. Construire les conditions du développement en attirant, développant, renouvelant les compétences nécessaires Transformation Compétences Quelques actions possibles « • Optimisation recrutement et formation (organisation, processus,..) • Référentiels emplois et compétences permettant la construction Comment assurer l’émergence, la de parcours métiers fidélisation, la sécurisation et la mobilisation des compétences • Assessment des compétences détenues en interne et analyse de qui permettront de relever les risque par rapport à l’externalisation enjeux de la DSI ? • Offre et parcours de formation • Plan de succession et programme Hauts Potentiels • Renforcement de l’apprentissage par le Digital :, Digitalisation des canaux de formation, présence sur les » réseaux sociaux Le + weave • Un outil d’évaluation des compétences permettant une analyse flash des zones de vulnérabilité et des axes de formation prioritaires • Des référentiels emplois et compétences des populations SI intégrant les références marché Regard clients Optimisation de la formation de la DSI comme levier de la transformation Pour accompagner son évolution et le développement des compétences, une DSI refont l’organisation de sa formation  Nos actions : • Refonte des processus et de la gouvernance de la formation • Analyse et optimisation du vivier des organismes de formation • Mise en place d’un pilotage quantitatif et qualitatif de la formation  Une attention particulière : Chiffrer les gains d’optimisation
  • 16. Regard clients La DRH, « développeur de compétences » au service de la DSI Face à un contexte économique difficile, le n°1 français du transport et de la logistique a entamé un vaste plan de transformation dans lequel la DSI est un acteur incontournable : elle se doit de transformer son organisation, ses processus, mais aussi de développer de nouvelles compétences, et ce, en s’appuyant sur les forces en présence au sein de la filière..  Nos actions : • Analyse de l’évolution des métiers de la filière IT et construction du référentiel de ses emplois et compétences cibles • Diagnostic des compétences des collaborateurs de la filière : • pour identifier la place de chacun dans l’organisation cible et les actions d’accompagnement (ex: formations) • pour valoriser les expertises en présence et analyser leur criticité à moyen-terme  Une attention particulière : Encourager la logique de filière pour créer une communauté IT solidaire et contributive dans laquelle les expertises de chacun sont identifiées et valorisées. Construction et déploiement d’une politique et d’une organisation RH dédiées à la DSI Suite à la création d’une grande banque, la DSI devient centrale et doit de se doter d’une RH forte et professionnelle  Nos actions : : • Définition de la stratégie RH à 3 ans • Mise en place d’une organisation RH en ligne avec la stratégie de la nouvelle entité • Déploiement d’une stratégie de gestion des talents • Conception et développement d’outils de pilotage performants • Définition et formalisation de l’offre de service RH • Construction d’une académie de formation interne Mainframe  Une attention particulière : Gagner la crédibilité des RH par une forte connaissance des métiers et du business IT 15
  • 17. Pour continuer la conversation, ristretto.weave.eu Exemples de Points de vue déjà en ligne MyweaveTV – Innovations & Technologies - réinventons notre métier DSI Le Lean, meilleur ennemi du DRH? Transformer la DSI en RH s’appuyant sur ses richesses humaines RH RH La DRH en charge du redressement…social RH La mobilité en entreprise : d’une DSI promesse à la réalité ? Big Data : quelles opportunités pour le secteur bancaire 16
  • 18. Weave, cabinet de conseil multispécialiste Un acteur significatif du conseil en France Nos domaines d’intervention • Créé en 2001 • 240 consultants • Bureaux à Paris et à Bruxelles • Membre administrateur du Syntec … Une culture d’excellence, Une entreprise citoyenne, alliant un savoir-faire issu des grands engagée auprès d’associations : Vaincre cabinets de conseil à une capacité la Mucoviscidose, Autisme de France, à construire des interventions sur mesure Une grande école pourquoi pas moi ? (ESSEC) 1er cabinet de conseil français diplômé Signataire de la Charte de la parentalité EFQM en 2011, en obtenant l’une des et de la Charte de développement durable meilleures notes de ce modèle Un développement international, à travers l’accompagnement de nombreux clients dans leur développement Un bureau à Bruxelles en forte croissance 17
  • 19. Vos INTERLOCUTEURS Serge ASSAYAG Olivier REISSE Associé Associé Serge.assayag@weave.eu Olivier.reisse@weave.eu +33 6 64 78 09 36 +33 6 60 91 23 16 chaîne TV page weave @weaveconseil blog.weave.eu Weave – 20 rue Auguste Vacquerie – 75116 Paris – 01 58 44 58 44