A dinâmica empresarial atual tem gerado um volume enorme de informações, que precisa ser organizado, selecionado e analisado de acordo com os interesses das empresas, para gerar insumos essenciais em seus processos produtivos e operacionais. A mudança constante que se verifica torna, então, o gerenciamento dos processos organizacionais cada vez mais importante, pois, é através deles que as empresas operam. A Tecnologia da Informação, utilizada eficaz e eficientemente, traz importantes contribuições. As soluções de automação de processos intensificaram-se nos anos 90 e atualmente se dispõe de uma tecnologia madura de monitoramento e aperfeiçoamento de processos organizacionais, denominada “workflow”. A aplicação sistematizada dessa tecnologia constitui um importante aliado na retenção e domínio das informações que agregam valor aos negócios das empresas, em qualquer ramo de atividade. Com essa fundamentação, o artigo apresenta características básicas do gerenciamento de processos, foca os tipos mais importantes de workflow existentes e os projetos de automação decorrentes, que se iniciam pela sua modelagem.

1. Gerenciar a Informação implica em Conhecer e Aperfeiçoar o Processo
Walter Masson
Resumo
A dinâmica empresarial atual tem gerado um volume enorme de informações, que precisa ser
organizado, selecionado e analisado de acordo com os interesses das empresas, para gerar
insumos essenciais em seus processos produtivos e operacionais. A mudança constante que se
verifica torna, então, o gerenciamento dos processos organizacionais cada vez mais
importante, pois, é através deles que as empresas operam. A Tecnologia da Informação,
utilizada eficaz e eficientemente, traz importantes contribuições. As soluções de automação de
processos intensificaram-se nos anos 90 e atualmente se dispõe de uma tecnologia madura de
monitoramento e aperfeiçoamento de processos organizacionais, denominada “workflow”. A
aplicação sistematizada dessa tecnologia constitui um importante aliado na retenção e
domínio das informações que agregam valor aos negócios das empresas, em qualquer ramo de
atividade. Com essa fundamentação, o artigo apresenta características básicas do
gerenciamento de processos, foca os tipos mais importantes de workflow existentes e os
projetos de automação decorrentes, que se iniciam pela sua modelagem.
Palavras-Chave
Modelagem de processos, workflow, processos de negócios, gerenciamento da informação.
1

2. Gerenciar a Informação implica em Conhecer e Aperfeiçoar o Processo
1. Introdução
O mundo dos negócios sempre enfrentou desafios, mas vem sentindo um acirramento, desde
meados da década de 90, das pressões constantes de competitividade, custo e melhorias de
produtividade. Decisões estratégicas tornam-se cada vez mais frequentes para adequar as
organizações à volatilidade criada pela competição global, pelo ciclo de vida dos produtos
cada vez menor e por expectativas e exigências cada vez maiores dos consumidores.
O impacto da Tecnologia da Informação tem sido intenso, promovido principalmente pela
Internet, com soluções – aparentemente – de maior rentabilidade, pela diminuição dos custos
de infra-estrutura. Muitas empresas vivem em estado de alerta constante, pois, frequentemente
se constatam alternativas às formas atuais de captar e operar os negócios. Órgãos públicos
também repensam “o negócio” e as formas de executá-lo, com reforço das estruturas de
informática e em suas campanhas de marketing, voltadas para clientes internos e externos.
Toda essa dinâmica empresarial tem gerado um volume enorme de informações, que precisa
ser organizado, selecionado e analisado de acordo com os interesses da organização, gerando
insumos essenciais nos processos produtivos e de operação dos negócios. Sem dúvida, a
“informação é a matéria prima básica em qualquer ramo de atividade na atualidade e se
constituiu num dos bens de maior valor, seja das empresas, seja da sociedade como um todo.
Reter e dominar a informação não tem sido uma tarefa fácil, mesmo para empresas bem
estruturadas. Segundo Richard S. Wurman, no livro "Ansiedade de Informação", uma edição
do The New York Times em um dia da semana contém mais informações do que um mortal
comum poderia receber durante toda a vida na Inglaterra no século XVII; nos últimos 30 anos
produziu-se um volume maior de informações novas do que nos 5.000 anos precedentes.
Para enfrentar esse crescimento vertiginoso, a informática passou a ser uma ferramenta
indispensável para obter, utilizar e transmitir informações de maneira rápida e eficiente.
Informações e informática deixaram de ser mero suporte administrativo para se tornar recurso
estratégico, passaram das estruturas de retaguarda (“back offices”), quando os computadores
eram voltados a trabalhos repetitivos e de grande volume de dados, para os escritórios da
frente (“front offices”), integrados a todos os ambientes distribuídos pela empresa.
As antigas fontes de “dados” passaram a ser fontes de informação, internas e externas à
empresa. E a informação já não é mais tratada somente como número e texto, mas voz, vídeo,
animação, fotografia... e assim deve ser integrada às práticas de trabalho de funcionários em
todos os níveis funcionais.
Informações em abundância promovem, então, mudanças nos processos das empresas. É
necessário, portanto, conhecer e dinamizar os processos organizacionais, para poder extrair
das informações o melhor proveito. A abundância não implica, necessariamente, em eficácia.
É preciso que os fluxos de trabalho, por onde flui a informação, estejam consistentes, livres de
redundâncias de atividades que não agregam valor ao processo. E que também não faltem
atividades essenciais de transformação, que fazem com que a informação adquirida seja um
conhecimento empresarial.
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3. 2. Automação e Gerenciamento de Processos
Encontram-se diferentes definições sobre processos, em função de objetivos distintos ou
complementares nessa área de pesquisa:
• Processo é uma série de atividades inter-relacionadas que convergem negócios de
entrada em negócios de saída” (Manganelli & Klein).
• Processo é uma específica ordenação de atividades de trabalho ao longo do tempo e
espaço, com começo e fim, onde entradas e saídas são claramente identificadas:
“uma estrutura de ação” (Davenport).
A mudança constante dos processos organizacionais faz com que seu gerenciamento seja cada
vez mais difícil, complexo e de maior importância. Ganham maior relevância, também, os
estudos e o desenvolvimento de soluções de automação na área de processos. Mas, processos
muitas vezes não são estabelecidos pelas empresas e se desenvolvem mais naturalmente que
hierarquias funcionais na busca por resultados.
Para identificar e gerenciar processos é preciso modelar a organização em suas principais
práticas de negócios. Sob o ponto de vista analítico, os negócios podem ser considerados hoje
como algo que se pode modelar, projetar e retroprojetar, de acordo com princípios de
engenharia. Diversas técnicas tem sido empregadas para rever o modelo de fazer e gerenciar
negócios nas empresas, a partir da definição de metas comerciais e objetivos de
competitividade, compondo uma nova disciplina, denominada Modelagem Organizacional.
Business Engineering (Engenharia de Negócios) foi um dos primeiros termos empregados
pela modelagem organizacional. É entendida como a projeção do negócio da organização em
procedimentos passo-a-passo, adotando-se notações específicas para descrição do projeto e
heurística, ou soluções pragmáticas, para encontrar o melhor projeto em termos de metas
específicas.
Business Engineering compõe-se da Business Reengineering (Reengenharia de Negócios) e
da Business Improvement (Melhoria dos Negócios). Ou seja:
• Reengenharia de Negócios – questiona todo o negócio e buscam-se formas
completamente novas de reconstrui-lo (por que se faz, como se faz, por que se faz
dessa forma, etc);
• Melhoria dos Negócios – após a reengenharia busca-se manter e incrementar os
avanços, através da busca de novos objetivos e novos esforços para alcançá-los.
A denominação Reengenharia de Negócios evoluiu para Reengenharia de Processos de
Negócios e a Melhoria de Negócios passou a ser denominada Gerenciamento de Processos de
Negócios. No meio empresarial encontram-se estruturas funcionais ligadas a processos e
consultorias especializadas utilizando o termo Redesenho em substituição à Reengenharia.
Para [RBG97] o redesenho pode ser entendido como a identificação, documentação, análise e
elevação de patamar de um processo. O gerenciamento é constituído pelas providências que
assegurem que o processo seja continuamente monitorado e aperfeiçoado.
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4. Exemplos de projetos de redesenho de processos encontrados nas organizações:
- Implementação de estratégias
- Redução do ciclo de atendimento a clientes
- Eliminação de duplicidades
- Implantação de controles integrados de gestão
- Redução de custos
- Melhorias na comunicação interna
- Implantação de novos canais de negócios
A Tecnologia de Informação continua a ser agente impulsionador e implementador de
Redesenho de Processos de Negócios, considerando os seguintes conceitos e fundamentos:
• Business Process (Processo de Negócio) – conjunto de atividades internas, desenvolvido
para oferecer ao cliente o produto correto com alto desempenho em relação a custo,
serviço e qualidade. O cliente pode ser o consumidor/revendedor do produto/serviço ou
outro processo individual, mas que seja externo à organização.
• Sistema de Informação de Suporte– conjunto formado pela Informação, Tecnologia de
Informação, Recursos Humanos e Práticas de Trabalho, que atuam interligados e de
maneira interagente para atingirem os objetivos do sistema, orientados para os objetivos
da organização.
A Reengenharia, por sua vez, motivou o aprimoramento de uma tecnologia de definição,
controle e gerenciamento de processos, denominada workflow, que pode ser definido como
“Automação de processos, onde informações e tarefas são passadas de um participante ao
outro, gerenciado por regras e procedimentos”. Gerenciar o fluxo de trabalho significa,
portanto, gerenciar o workflow.
O workflow, porém, não pode ser confundido com processo, pois, se refere ao “fluxo de
controle e informação do processo”. O gerenciamento de workflow abrange todos os recursos
dos processos e as atividades que os compõem, internas e de relacionamento com os clientes e
fornecedores. Enfim, envolve os componentes ativos de um processo, concretizando um elo
de ligação entre todos eles.
A tecnologia de workflow já apresenta tamanha maturidade e consideração entre as
organizações. que seus clientes não desejam somente utilizá-la para automação de processos,
mas para resolver diversos problemas de negócios [Doculabs99].
Em sua origem, em meados dos anos 80, os conceitos de workflow embasaram sistemas de
automação de escritórios, que organizavam o fluxo de documentos entre estações de trabalho.
Até a metade da década de 90 caracterizou-se como uma tecnologia de processos, visando o
controle e a coordenação automatizada dos processos de trabalho A partir do final da década
de 90 é a Internet a grande motivadora da revisão de processos e, consequentemente, do
gerenciamento de um novo “workflow” nas empresas, promovido pelos sites de Comércio
Eletrônico, seja entre as empresas ou entre empresa e consumidor.
3. A Modelagem do Workflow
O termo “modelo” é usado para expressar algo que se está fazendo ou se precisa fazer.
Pretende esclarecer algum aspecto ou perspectiva de uma estrutura ou evento. Por isso, os 2
principais tipos de descrição de modelos são o estático e o dinâmico.
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5. O modelo estático mostra a estrutura de ação, enquanto o modelo dinâmico mostra um
determinado fluxo de eventos. O organograma de uma empresa, por exemplo, pode ser
entendido como o modelo estático de uma empresa, enquanto o fluxo de eventos (a ocorrência
de fatos) do processo de Compras é um de seus modelos dinâmicos.
A modelagem sempre é parcial. Um modelo eficaz deve ser limitado, ter seu escopo bem
definido e deve suprimir detalhes. Um modelo inicial, bastante abrangente, pode ser
decomposto em vários modelos integrados.
A Internet e os novos recursos de telecomunicações estão desenhando novos modelos
organizacionais, com estruturas administrativas descentralizadas, terceirização de serviços até
pouco tempo inconcebíveis (parte do próprio negócio passa a estar na mão de terceiros) e um
perfil profissional em todas as áreas muito focado na tecnologia. A Orientação por Processo
tem componentes facilitadores para as exigências atuais: ser ágil para mudanças, promover
rápidas adaptações e exploração eficaz dos novos recursos tecnológicos disponíveis.
Conforme [Popoff&Brache99]:
• o conhecimento, ou a informação existente para se fazer o negócio, tem que ser
transferível por todas as unidades envolvidas;
• a competitividade de uma organização é determinada pela capacidade dos
processos interfuncionais atenderem às necessidades atuais dos clientes e se
adaptarem às necessidades futuras;
• indivíduos e equipes não conseguem ser melhores, a longo prazo, dos que os
processos em que têm que trabalhar; uma organização é tão boa ou ruim quanto
forem seus processos empresariais internos;
• é necessário um conjunto de ferramentas para documentar, analisar e aperfeiçoar
continuamente os processos interfuncionais, que normalmente não são visíveis,
não entendidos ou não gerenciados.
O modelo de workflow deve mostrar qual o ambiente do processo de negócio estudado, isto é,
os clientes, fornecedores, informações, tecnologia e funcionários envolvidos. É uma questão
de arquitetura do negócio, não de como se realiza o negócio. A importância dessa definição
está no relacionamento muito próximo existente entre o conceitos de workflow, reengenharia,
automação de processos e processos de negócio nas organizações.
A Reengenharia de Processos pode definir novos fluxos de trabalho, ou transformar tão
radicalmente os atuais que, mesmo que automatizados, esses tenham seus modelos totalmente
revistos. Assim, são essenciais a abordagem genérica, não detalhista e parametrizada do
modelo de workflow para a operação eficaz dos negócios.
Obter o modelo adequado de workflow para o processo é, então, fator crítico de sucesso para
o processo de negócio que está sendo redesenhado e/ou automatizado. [Anaxagor98] indica
as seguintes fases de um projeto de modelagem do workflow:
- identificação do processo;
- construção inicial do modelo de workflow;
- avaliação de melhoramentos no modelo de workflow (baseado ;
- se os melhoramentos identificados foram aprovados,
- adaptação do modelo de workflow.
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6. A fase de identificação do processo produz as especificações e o escopo do workflow. Os
melhoramentos do modelo, após o modelo inicial, baseiam-se em desempenhos anteriores do
workflow. Se o fluxo é novo, podem-se adotar recursos de animação, simulação de sistemas
ou sistema baseado em conhecimento para se avaliar melhoramentos. O projeto pode ser
representado conforme a figura a seguir.
Ferramenta de Apoio Fase Resultado
software de desenho
de fluxos Identificação do Especificações
Processo e Escopo
software de desenho Construção Modelo Inicial
de fluxos Inicial do WF do Workflow
software de simulação ou Avaliação de Sugestões de
Melhoramentos Melhoramentos
sistema baseado em conhecimento
Adaptação do Modelo do WF
software de desenho modelo de WF adaptado
de fluxos
Figura 1 – Representação do Projeto de Modelagem do Workflow
4. Tipos e Aplicações do Workflow
4.1 Suporte Computacional para Trabalho em Grupo (Groupware)
Como já afirmado anteriormente, ainda na década de 80 os conceitos de workflow
embasaram sistemas de automação de escritórios para organizar o fluxo de documentos entre
estações de trabalho. O modelo de automatização definido era orientado ao documento, que
continha as informações a serem processadas – manual ou eletronicamente – pelos diversos
componentes de um grupo de trabalho, normalmente em uma ordem sequencial, pré-definida.
Esse grupo de aplicações de automatização de fluxos de trabalho orientados ao documento e
que “provêem suporte computacional para grupos de usuários que visam um objetivo comum”
denominam-se Groupware, termo introduzido por John Lenz (1982). O workflow é
groupware (muitos autores o consideram assim), mas vale uma ressalva: os modelos de
automação que gerencia são normalmente orientados ao processo e não “ao documento”.
4.2 Workflow de Produção
São aqueles que constituem verdadeiras linhas de produção, com uma linearidade de
atividades que permite a sua estruturação de forma precisa, identificando-se a precedência,
sucessão, prioridades das atividades e controle de tempo sobre elas.
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7. A denominação Produção é originária dos ambientes de chão de fábrica, onde as atividades
são mais facilmente estruturadas e onde as técnicas de racionalização e produtividade vem
sendo empregadas com sucesso há décadas. Nesse tipo de workflow o processo de negócio é
entendido como uma “linha de montagem”, envolvendo mais de um departamento ou diversas
células de trabalho do mesmo departamento.
Embora não seja característica necessária para sua classificação, esse workflow é encontrado
mais facilmente em aplicações que manuseiam grandes volumes de informações, acessam
bancos de dados com muitos registros (como cadastros), são dependentes de muitas políticas
de negócio e de consideráveis recursos de processamento. Em função disso, alguns autores
também denominam esse tipo de workflow como de transação. São aplicações de missão
crítica para os negócios das empresas e onde a racionalização de fluxos, automações e
diminuição de tempos pode representar economia ou ganhos adicionais formidáveis. Nesse
tipo de workflow há forte exigência de monitoramento (auditoria, avaliações de tempos,
comparações entre funcionários distintos exercendo a mesma função, etc), pois, há processos
de negócios que possuem um “tempo limite” para execução de determinada atividade.
A característica de dependência de tempo em fluxos de trabalho pode ser exemplificada pela
Central de Crédito para Operações CDC (Crédito Direto ao Consumidor) de uma Instituição
Financeira. Para ter eficácia, isto é, processar o maior número possível de pedidos no menor
tempo possível e tomando decisões seguras. É um caso típico de workflow de Produção, onde
se pode automatizar a captura de informações, consultas a bancos de dados internos, consultas
a orgãos de proteção ao crédito e a maior parte das decisões (realizar ou não as operações),
com base em regras de negócio manipuladas pelos aplicativos.
Conf ere Proposta
Lojista chamada tipo FAX preenchimento com dados sim
consulta? da proposta completos?
Proposta
sim Documentos não
Proposta
Registra dados Consulta
faltantes Dados
Internos
A rquiva Solicita dados
Proposta f altantes ao registra CPF e
lojista campos faltantes
Informa Liga p/ Lojista
Lojista para inf ormar
status da sim Restritivos?
proposta
Posição
sim Proposta
Aberta? não
sim
não Consulta
não Restritivos? SPC e SERASA
A provação/Negação
Recupera proposta
proposta
A rquivo
Consulta
Telefone/Residência sim Restritivos?
A tendimento a Preparação Checagem de Análise de sim
Lojistas das Propostas Inf ormações Decisão
Figura 2 – Workflow de Produção a ser automatizado
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8. 4.3 Workflow Administrativo ou “Ad Hoc”
É o tipo de workflow que automatiza processos pouco estruturados e de propósitos gerais para
a organização. Embora denominado “administrativo”, esse tipo de workflow pode ser
encontrado em quaisquer processos criados na empresa que possuam rotinas internas
exclusivas ou individualizadas, como regras próprias, que não se repetem. Em função disso,
também é denominado ad hoc, que significa “para isto” ou “para este caso”.
Embora haja partes de um procedimento que possam ser reutilizadas, não existe consistência
para que sejam criadas estruturas que o formalizem. Nesses casos, não há a identificação
prévia do roteamento da informação para o próximo passo ou participante.
Esse tipo de workflow pode ser classificado como groupware de coordenação, com controle
de fluxo e tempo. O objetivo do gerenciamento é o processo e não o documento ou a
informação. É um workflow que não possui o suporte de um sistema de informação que
processa grandes volumes de dados e normalmente está conjugado com correio eletrônico ou
alguma outra facilidade de groupware [Melo&Masson96].
A utilização de correio eletrônico em processos de negócios está relacionada a situações não
totalmente previsíveis e dependentes da estrutura, do estilo de administração e da cultura
organizacional, conforme citado no capítulo 2. São fatores que influenciam no grau de
estruturação ou padronização possível.
Alguns softwares de correio eletrônico vão se ajustando a essas características das rotinas
administrativas e numa demonstração de convergência entre workflow e groupware, já
incorporam funções de processamento de documentos e formulários.
Consultóri Clínic Laboratório
Hospitai
o a
Plano de
Saúde
atendente
Servidor
Aplicações
Regras de
Servidor Internet
Controle
Bases de Usuários
Laudos médicos e e Prestadores de
aprovaçõo de Serviço
despesas
USUÁRIOS
Figura 3 – Exemplo de Workflow Administrativo com e-mail
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9. A figura 3 apresenta um exemplo de workflow administrativo possível, de Plano de Saúde que
opera a nível nacional via Internet. O gerenciamento está baseado em regras de controle e
monitoramento dos prestadores de serviço, mas há funcionalidades de aprovação de despesas
(internações, urgências,...) dependentes de avaliações, como laudo médicos para aprovações
de serviços solicitados. O despacho administrativo, baseado em e-mail, possui variáveis
imprevisíveis de aprovação (todo ou parte) e direcionamento para outro(s) membro(s).
5. Conclusões
Ao se aprofundar o conhecimento sobre workflow e sua incorporação a negócios, confirma-
se a importância do conhecimento e gerenciamento de processos de negócios para se
gerenciar com eficácia a informação nas empresas.
Os processos de negócios influenciam cada vez mais a tecnologia de informação e vice-versa.
Na modelagem do workflow, a tecnologia de objetos está sendo cada vez mais utilizada,
oferecendo uma base conceitual sobre a qual muitas soluções estão sendo desenvolvidas.
Nos cenários atuais, de grandes integrações de processos nas empresas, a importância da
modelagem do workflow fica ainda maior, dada a complexidade que as soluções estão
atingindo. O domínio das técnicas de modelagem constitui, assim, um importante diferencial
das empresas:
• Numa fase prévia, as organizações devem rever seus processos de negócios,
identificar e corrigir os problemas de integração de sistemas, avaliar a
arquitetura das aplicações e torná-las orientadas a processos, enfim, promover
um redesenho de processos organizacionais.
• Organizações que estão avaliando a utilização de tecnologia de workflow, no
gerenciamento de processos devem considerá-la com uma abordagem
corporativa e não por uma aplicação isolada, em um departamento ou área de
negócios apenas.
Os projetos de redesenho de processos já são assimilados sem maiores barreiras nas
organizações. Após uma fase inicial (meados da década de 90) de certa confusão e redução
drástica do quadro de recursos humanos e terceirizações pouco avaliadas, ocorrem resultados
bastante positivos em organizações de pequeno a grande porte.
6. Referências Bibliográficas
[Anaxagoras98] ANAXAGORAS Procesarchitecten
Topics of Workflow Management Research
[Aussems94] AUSSEMS, G - Workflow Automation in 3 Administrative Organizations.
University of Twente. The Netherlands. 1994
[Doculabs99] DOCULABS Consulting
Special Reports on Workflow Products – Customer Service Applications
Doculabs Publishing, Chicago, USA, Jul/2000
9

10. [Mello&Masson96] MELLO, Alexandre, MASSON, Walter
Redesenho de Processos e Workflow - PUC-Campinas – Jun/1996
[Napolitano98] NAPOLITANO, José Roberto
Método para Modelagem, Implantação, Gerenciamento e Automação
de Fluxos de Trabalho. Tese de Mestrado – PUC-Campinas 1998
[Poppof&Brache99] POPOFF, Frank, BRACHE, Alan P.
The Seven Deadly Sins of Process Improvement
USA Rummler-Brache Group, Abr. 1999
[RBG97] RUMMLER-BRACHE Group Brasil - Gerenciamento de Processos RBG
Consultores Empresariais S/C, 1997, São Paulo
WM/
Mar2006
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