Pflegeteam - Teamarbeit

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Teamarbeit in Pflege und Betreuung
Was ist Teamarbeit?
Wie kann Sie gefördert werden?
Warum kann Teamarbeit scheitern und was ist zu tun?

Veröffentlicht in: Gesundheitswesen
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  • 16.08.2014
  • 16.08.2014
  • Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg)
    Faktoren, die nach Herzberg die Einstellung zur Arbeit beeinflussen
    Die Zwei-Faktoren-Theorie (auch Motivator-Hygiene-Theorie) von Frederick Herzberg ist eine Inhaltstheorie zur Motivation, speziell der Arbeitsmotivation.[1] Zusammen mit der Bedürfnispyramide von Maslow gehört sie zu den bekanntesten Vertretern der Inhaltstheorien der Motivation, deren gemeinsames Merkmal darin besteht, dass sie eine Klassifikation der Motivziele anbieten.[2]
    Wie der Name sagt, unterscheidet Herzberg genau zwei Arten von Einflussgrößen, zum einen Faktoren, die auf den Inhalt der Arbeit bezogen sind (Motivatoren), und zum anderen Faktoren, die auf den Kontext der Arbeit bezogen sind (Hygienefaktoren). Zu den Inhaltsfaktoren gehören z. B. Verantwortung zu tragen oder Anerkennung zu erwerben; die Kontextfaktoren können die Bezahlung und äußere Arbeitsbedingungen sein.
    Zufriedenheit und Unzufriedenheit stellen hier aber nicht die beiden äußersten Ausprägungen einer Eigenschaft dar, sondern sind als zwei unabhängige Eigenschaften zu betrachten.[3] Die „Hygienefaktoren“ (unzufrieden – nicht unzufrieden) sowie die „Motivatoren“ (nicht zufrieden-zufrieden) repräsentieren diese beiden Bereiche. Der Theorie nach müssen beide Ausprägungen vorhanden sein, um Arbeitszufriedenheit zu erleben.
    Zufriedenheit besteht also nicht zwangsläufig, wenn keine Gründe für Unzufriedenheit vorliegen.
  • Hygienefaktoren
    Unter Hygienefaktoren versteht Herzberg die Faktoren, welche bei positiver Ausprägung die Entstehung von Unzufriedenheit verhindern, aber nicht zur Zufriedenheit beitragen bzw. diese erzeugen. Häufig werden diese Faktoren gar nicht bemerkt oder als selbstverständlich betrachtet. Sind sie aber nicht vorhanden, empfindet man dies als Mangel. Zu den Hygienefaktoren zählen insbesondere:
    Entlohnung und Gehalt,
    Personalpolitik, Führungsstil
    Arbeitsbedingungen einschließlich Autonomie und Unterstützung
    zwischenmenschliche Beziehungen zu Mitarbeitern und Vorgesetzten,
    Sicherheit der Arbeitsstelle und
    Einfluss auf das Privatleben.
    Der Begriff des Hygienefaktors lässt den wesentlichen Gedanken der Theorie erkennen. Die Faktoren der Unzufriedenheit sollen aus der Umwelt des Menschen entfernt werden, wie in der medizinischen Hygiene Gesundheitsrisiken aus der Umwelt des Menschen entfernt werden, um Krankheiten zu verhindern.
    Als Beispiel kann man anführen, dass Unzufriedenheit entsteht, wenn die Zusammenarbeit mit anderen nicht funktioniert oder die Unternehmensstruktur „unmöglich“ erscheint. Im Falle, dass alle diese extrinsischen Aspekte hinlänglich gut ausgeprägt sind, entsteht allerdings keine Zufriedenheit, sondern ein neutraler Erlebniszustand, der als Nicht-Unzufriedenheit bezeichnet wird (Zustand: Desinteresse oder Gleichgültigkeit). Günstige Hygiene-Faktoren machen also nicht glücklich, sie machen „nur“ nicht unglücklich. Dieser Ansatz erklärt auch, warum zu niedrige Löhne unglücklich machen, man die Motivation und die Zufriedenheit von Angestellten aber nicht über das Gehalt unbegrenzt steigern kann.
  • Motivatoren
    Motivatoren beeinflussen nach Herzberg die Motivation zur Leistung selbst und kommen schwerpunktmäßig aus dem Arbeitsinhalt. Motivatoren verändern also die Zufriedenheit, ihr Fehlen führt aber nicht zwangsläufig zur Unzufriedenheit. Das Streben nach Wachstum und Selbstzufriedenheit steht hier im Mittelpunkt. Zu den Motivatoren zählen insbesondere
    Leistung und Erfolg,
    Anerkennung,
    Arbeitsinhalte,
    Verantwortung,
    Aufstieg und Beförderung sowie
    Wachstum.
  • Hohe Hygiene und hohe Motivation: Die Idealsituation, in der Mitarbeiter hoch motiviert sind und wenig Beschwerden haben.
    Hohe Hygiene und geringe Motivation: Die Mitarbeiter haben zwar kaum Beschwerden, sind aber schlecht motiviert (Söldner-Mentalität).
    Geringe Hygiene und hohe Motivation: Die Mitarbeiter sind motiviert, haben aber viele Beschwerden. Der Job ist aufregend und herausfordernd, aber die Arbeitsbedingungen sind nicht so gut.
    Geringe Hygiene und geringe Motivation: Die schlechteste Situation. Unmotivierte Mitarbeiter mit vielen Beschwerden.

  • Das Job-Characteristics-Model oder “Wie schafft man die perfekte Tätigkeit für größtmögliche Arbeitszufriedenheit”?
    Geschrieben am 16. Feb, 2014 von Stefan Bornemann in Führung, Motivation
    Was sind die Merkmale einer Tätigkeit, die mit größtmöglicher Leistungsmotivation und Arbeitszufriedenheit ausgeführt wird? Auch wenn Herzbergs 2-Faktoren-Theorie kaum auf die heutige Praxis übertragbar ist, bleibt ihre Essenz unstrittig: Intrinsische Faktoren sind entscheidend für die größtmögliche Arbeitszufriedenheit. Hackman und Oldham haben sich die Frage gestellt, wie eine Tätigkeit beschaffen sein muss, um genau diese intrinsische Motivation anzusprechen. Eine Frage, die für wirklich jeden Unternehmer relevant ist. Das Job-Characteristics-Model ist die Antwort der beiden Wissenschaftler.
    Die Grundbedingungen
    Nach Hackman und Oldham muss der Mitarbeiter zu drei psychologischen Erlebniszuständen kommen, aus denen sich die maximale Arbeitszufriedenheit ergibt:
    Der Mitarbeiter muss die Ergebnisse seiner Arbeit kennen und beurteilen können.
    Der Mitarbeiter muss Verantwortung für die Ergebnisse seiner Tätigkeit empfinden.
    Der Mitarbeiter muss seine Tätigkeit als bedeutsam empfinden.
    Die fünf Merkmale einer zufriedenstellenden Tätigkeit
    Nun ist die Frage, wie diese drei Erlebniszustände erreicht werden können, wofür Hackman und Oldham fünf wesentliche Merkmale einer Tätigkeit ausmachen konnten.
    Anforderungsvielfalt
    Mitarbeiter wollen gefordert werden, und zwar am besten vielfältig. Eine Aufgabe sollte also nach Möglichkeit unterschiedliche motorische, geistige und soziale Fähigkeiten erfordern.
    Ganzheitlichkeit
    Hackman und Oldham gehen davon aus, dass der Fließbandarbeiter, der immer die gleichen fünf Schrauben in ein Werkteil dreht, mit seiner Arbeit unzufriedener ist, als jemand, der ein zusammenhängendes Produkt oder eine Dienstleistung in größerem Umfang erstellt. Denn letzterer kann seiner eigenen Arbeit eine größere Bedeutung, einen größeren Stellenwert im Gesamtprozess abgewinnen.
    Das Job-Characteristics-Model nach Hackman und Oldham. Quelle: Grap, via Wikipedia (CC-BY-SA-3.0).
    Bedeutsamkeit
    Ein Mitarbeiter, der weiß, dass seine persönliche Tätigkeit maßgeblich zur Kundenzufriedenheit beiträgt, wird eher mit sich und seiner Arbeit zufrieden sein, als jemand der die Konsequenzen seiner Tätigkeit nicht kennt. Der eigene Beitrag für den Unternehmenserfolg sollte erkennbar sein.
    Diese Merkmale hängen allesamt mit der Bedeutung der eigenen Tätigkeit zusammen. Nach Hackman und Oldham können sich diese Eigenschaften auch gegenseitig beeinflussen, ganz im Gegensatz zu den folgenden, im Job-Characteristics-Model für sich stehenden, Merkmalen:
    Autonomie
    Die Autonomie meint die Eigenverantwortung, mit der die Mitarbeiter ihre Mittel, Wege und Teilziele wählen. Verantwortung zu geben heißt, Einfluss, Bedeutung und Selbstbestimmung zu geben – etwas, das Mitarbeiter in der Regel begrüßen.
    Rückmeldung
    Feedback, Feedback, Feedback. Aus eigener Erfahrung weiß ich, dass Feedback eines der wichtigsten Mittel ist, um Mitarbeiter zu motivieren. Wohlgemerkt geht es um konstruktives Feedback. Mitarbeiter, die ihre Fehler selbst korrigieren dürfen, verbessern sich mit der Zeit und entwickeln einen größeren Ehrgeiz Fehler zu vermeiden.
    Für die Arbeitszufriedenheit sind Merkmale der Person und Merkmale der Arbeit verantwortlich. Das Job-Characteristics-Model blendet die Merkmale einer Person völlig aus, obwohl diese auch die Bedeutung der einzelnen Merkmale für eine Person beeinflussen. Dennoch gibt es inzwischen viele Belege dafür, dass die Tätigkeit selbst für die Motivation von großer Bedeutung ist.
    Das Job-Characteristics-Model in der Praxis
    Hackman und Oldham haben der praktischen Anwendbarkeit ihres Job-Characteristics-Models selbst auf die Sprünge geholfen und auf dessen Basis den Job-Diagnostic-Survey (JDS) entwickelt. Dabei handelt es sich um einen standardisierten Fragebogen, mit dem ein Unternehmen das eigene Motivationspotenzial feststellen kann. Dieser Fragebogen dient als Diagnoseinstrument für Motivationspotenziale; ermöglicht dadurch Verbesserungen, die dann wiederum durch einen zweiten JDS überprüft werden können. Ein JDS umfasst insgesamt 81 Items, die auf einer Skala von 1-7 bewertet werden. So könnte ein Item zum Beispiel aussehen:
    Meine Vorgesetzten geben mir regelmäßig Rückmeldungen über die Qualität meiner Arbeit.
    Nach der Auswertung eines solchen Fragebogens sollte ersichtlich sein, wo die Problemstellen im Unternehmen liegen. Meiner Erfahrung nach stellen die meisten Unternehmen nach Anwendung eines JDS zunächst fest, dass es so gut wie keine Feedbackkultur gibt – diese wird in Deutschland nämlich allgemein sehr unterschätzt bzw. nicht sehr geschätzt.
  • Nach:
    (Katzenbach und Smith, Teams. Der Schlüssel zur Hochleistungsorganisation, 2001.)
  • Welche Konfliktsituationen erleben Sie besonders häufig?
    Was sind die Gründe für ihre persönlichen Konfliktsituationen?
    Wie reagieren sie in der Regel auf diese Situationen?
    Wie wollen sie zukünftig in solchen Konfliktsituationen reagieren?
  • Anpassung: die eigenen Ziele werden geopfert und die Interessen der anderen über die eigenen gestellt.
    Vermeidung: hier wird dem Konflikt aus dem Weg gegangen, indem man seine Interessen zurückstellt, jedoch auch keinerlei Interesse daran hat die Gegenparte bei ihrer Zielereichung zu unterstützen.
    Wettbewerb: Bei dieser Strategie wird versuch die eigenen Interessen und Ziele auf Kosten der Gegenpartei zu erreichen.
    Kompromiss: Durch Kompromisse können Konflikte kurzfristig gelöst werden, langfristig ist dies jedoch selten die beste Lösung, da beide Parteien ihre Ziele nicht vollständig verwirklichen konnten.
    Echte Zusammenarbeit: bei dieser Lösung haben beide Parteien langfristig den größten Nutzen. Hier bei ist das Ergebnis für beide Seiten zufrieden stellend und die Lösung, es ist kein Kompromiss, sondern eine neue Alternative.

  • Teambesprechungen (evtl. mit Moderation durch den Vorgesetzten)
    Supervision, Gruppencoaching, Verhandlungsgespräch, Workshop (mit externen BeraterInn und dem gesamten Team, wenn der Konflikt noch nicht zu sehr eskaliert ist)
    Mediation (mit externen MediatorInn, wenn die Konflikteskalation schon weiter fortgeschritten ist)
    Konfliktgespräch, Mitarbeitergespräch mit Vorgesetzten, Coaching durch Führungskräfte (bei einzelnen Personen)
  • Auftretende Konflikte sollten aber auch in dieser Phase thematisiert werden, da sonst die Arbeit langfristig ins Stocken kommen könnte.
  • Pflegeteam - Teamarbeit

    1. 1. DAS TEAM Teamfähigkeit ist die Schlüsselkompetenz des Mitarbeiters - Die Teamführung die des Leiters Hartmut Vöhringer
    2. 2. • Fragen zum Team - „meine Skepsis“ • Beziehungen und Gruppenentstehung – „ich mache alles selbst“ • Motivation – Zielorientierung und Erfolg • Rollen - „ aber was sagen die anderen ?“ • Phasen - „was ist denn jetzt los?“ • Idealgruppe - „so wären wir erfolgreich“ Das Team Hartmut Vöhringer 2 INHALT
    3. 3. • Wie gut kann ein Team sein? • Wie verhält sich der Einzelne zur und in der Gruppe ? • Wie wirken die Gruppe, beziehungsweise die Gruppen auf den Einzelnen ? • Bin ich Teamarbeiterin oder Teamarbeiter? Das Team Hartmut Vöhringer 3 FRAGEN ZUM TEAM
    4. 4. • Jeder Mensch hat Beziehungen zu anderen • Der soziale Tod bedeutet auch den psychischen Tod • Der Säugling und das Kleinkind sind auf andere angewiesen • Der Zusammenschluss von Menschen bedeutet Vorteile für den Einzelnen Das Team Hartmut Vöhringer 4 BEZIEHUNGEN
    5. 5. • Es gibt die romantische Vorstellung des alleine Lebenden: • zum Beispiel: Der Eremit Der Asket, der Säulenheilige Der Steppenwolf (Hesse) Robinson Crusoe Das Team Hartmut Vöhringer 5 DER EREMIT
    6. 6. • Nutzen der Mitarbeitersynergien • Temporärer Einsatz zur Auftragserfüllung • Finden unternehmensweiter Lösungen • Fördern der Personalentwicklung der Mitarbeiter • Entwickeln von Mitarbeiterflexibilität • Steigerung der Entscheidungsqualität Das Team Hartmut Vöhringer 6 VORTEILE VON TEAMARBEIT 1
    7. 7. • Initiierung von Organisationsentwicklung • Entwickeln von Strategien • Finden von kreativen Lösungen • Unterbrechen der Linienaufgaben • Einsatz moderner Arbeitsmethoden • Steigerung der Motivation Das Team Hartmut Vöhringer 7 VORTEILE VON TEAMARBEIT 2
    8. 8. Maslows Pyramide • Anerkennung! Herzbergs Hygiene-Motivationsfaktoren • Verantwortung bedeutet Motivation Hackman & Oldhams Modell Vielfalt – Ganzheitlichkeit – Bedeutung- Autonomie - Feedback Das Team Hartmut Vöhringer 8 MOTIVATION
    9. 9. ABRAHAM H. MASLOW • Abraham Harold Maslow Sohn jüdischer russischer Immigranten • 1. April 1908 in Brooklyn, New York geboren • am 8. Juni 1970 gestorben Das Team Hartmut Vöhringer 9
    10. 10. PYRAMIDE DER BEDÜRFNISSE • Transzendenz • Selbstverwirklichung • Ästhetische Bedürfnisse • Kognitive Bedürfnisse • Selbstwert • Bindung • Sicherheit • Biologische Bedürfnisse 10Das Team Hartmut Vöhringer
    11. 11. Arbeitsmotivation • Hygienefaktoren • Müssen vorhanden sein • Wirken nur bei Fehlen negativ • Motivatoren • Einfluss auf Leistung • Zusammenspiel mit Motivatoren Das Team Hartmut Vöhringer 11 FREDERICK HERZBERG
    12. 12. • Entlohnung und Gehalt, • Personalpolitik, Führungsstil • Arbeitsbedingungen (Autonomie und Unterstützung) • Beziehungen zu Mitarbeitern und Vorgesetzten • Sicherheit der Arbeitsstelle • Einfluss Arbeit auf Privatleben. Das Team Hartmut Vöhringer 12 HYGIENEFAKTOREN
    13. 13. • Leistung und Erfolg • Anerkennung • Arbeitsinhalte • Verantwortung • Aufstieg und Beförderung • Wachstum Das Team Hartmut Vöhringer 13 MOTIVATOREN
    14. 14. • Hohe Hygiene und hohe Motivation • Idealsituation • Hohe Hygiene und geringe Motivation • Wenig Motivation – keine Beschwerden • Geringe Hygiene und hohe Motivation • Interessanter Job – schlechte Bedingungen • Geringe Hygiene und geringe Motivation Das Team Hartmut Vöhringer 14 KOMBINATIONEN NACH HERZBERG
    15. 15. Drei psychologischen Erlebniszustände führen zu maximaler Arbeitszufriedenheit (Grundbedingungen) • Mitarbeiter muss die Ergebnisse seiner Arbeit kennen und beurteilen können. • Mitarbeiter muss Verantwortung für die Ergebnisse seiner Tätigkeit empfinden. • Mitarbeiter muss seine Tätigkeit als bedeutsam empfinden. Das Team Hartmut Vöhringer 15 HACKMAN UND OLDHAM
    16. 16. 1. Anforderungsvielfalt – Komplexität 2. Ganzheitlichkeit - Zusammenhang 3. Bedeutsamkeit – für das Unternehmen 4. Autonomie – Eigenverantwortung 5. Rückmeldung – über Leistung und Erfolg Das Team Hartmut Vöhringer 16 MERKMALE HACKMAN &OLDHAM
    17. 17. None of us is as smart as all of us. Keiner von uns ist so schlau wie wir alle zusammen. Das Team Hartmut Vöhringer 17 TEAMARBEIT
    18. 18. • Einzelne, wenige können Ziele nicht erreichen, die wichtig erscheinen • Also kommt es zur Zusammenarbeit und zur Arbeitsteilung • Große Projekte können gemeinsam bewältigt werden (Beispiele : Großwildjagd, Bau der Pyramiden) So entsteht nach der Theorie die Gesellschaft und der Staat. Das Team Hartmut Vöhringer 18 KLEINE SCHRITTE
    19. 19. • Führungskräfte mit hohem Persönlichkeits- und Leistungsniveau • Kooperativer Führungsstil und Zusammenhalt in der Gruppe • Partizipation der Gruppenmitglieder und Identifikation mit den Leistungszielen • Leistungsorientierte informelle Strömungen in der Gruppe Das Team Hartmut Vöhringer 19 LEISTUNGSFÖRDERNDE FAKTOREN
    20. 20. Übersichtlicher Anzahl von Menschen • mit sich ergänzenden Fähigkeiten • mit einem gemeinsamen Ziel • gemeinsame Leistungsvorstellungen • gemeinsame Vorgehensweise • über die kommuniziert wird. Das Team Hartmut Vöhringer 20 EIN TEAM BESTEHT AUS…
    21. 21. • Teamarbeit kann bessere Ergebnisse bringen als die Summe der Einzelarbeit • Erfahrung aller Gruppenmitglieder wird wirksam • Wissen aller Gruppenmitglieder kann mehr sein als das Wissen einzelner Das Team Hartmut Vöhringer 21 TEAMARBEIT
    22. 22. • Eine gut funktionierende Gruppe kann gute Ergebnisse bringen • das Zusammenspiel der Rollen ist für die Arbeit wichtig • Aufgaben der Gruppenmitglieder sollen sich ergänzen Das Team Hartmut Vöhringer 22 GRUPPE
    23. 23. • Durch Arbeitsteilung ergeben sich verschiedene Rollen • Durch verschiedene Befähigung bieten sich verschiedene Aufgaben an • Durch Bedürfnisse des Einzelnen werden Rollen gewählt • Die Gruppe teilt Rollen zu Das Team Hartmut Vöhringer 23 DIE GRUPPE
    24. 24. • Jeder in der Gruppe übernimmt eine Rolle • verschiedene Rollen erfüllen verschiedene Aufgaben für die Gruppe • Jeder ist für das Gelingen wichtig • In verschiedenen Gruppen habe ich verschiedene Rollen Das Team Hartmut Vöhringer 24 ROLLEN
    25. 25. • der Erfolgreiche • der Rebell • der Kritische • der Clown • der informelle Führer • der Destruktive • der Außenseiter • der Beliebte • der Belächelte • der Angepaßte Das Team Hartmut Vöhringer 25 BEISPIELE FÜR VERSCHIEDENE ROLLEN Diese Rollen haben natürlich auch eine weibliche Entsprechung!
    26. 26. Typ Eigenschaften Stärken Schwächen Plant Ideengeber Individualistisch, Unorthodox Genial, Imagination, intellektuell, breites Interesse und Wissen Hoch in den Wolken, übersieht praxisnahe Details, bricht die Regeln Ressource Investigator Weichensteller Extrovertiert, Enthusiastisch, Neugierig, Kommunikativ Kontaktfähig, explorativ, nimmt Herausforderungen an Verliert schnell Interesse, wenn die Anfangs- Faszination vorüber ist Shaper Macher Dynamisch, geht voll aus sich heraus gegen Ineffektivität, Langeweile, Ja-Sager, bündelt und fokussiert Ideen Provoziert, irritiert, ungeduldig Chairman Koordinator Ruhig, Selbst- vertrauen (an-)erkennt die Beiträge aller ohne Vorurteil, starke Zielorientierung Normale Intelligenz und Kreativität Teamworker Teamarbeiter Sozial-/menschenorientiert, sensitiv, rücksichtsvoll Reagiert auf Menschen und Situationen, fördert den Teamgeist In Krisensituationen entscheidungs-schwach Company Worker Umsetzer Konservativ, pflichtbewußt, vorhersagbar Organisationstalent, praktisch, selbstdiszipliniert, harter Arbeiter Eher unflexibel, springt nicht auf neue Ideen an Monitor Evaluator Beobachter Nüchtern, unemotional, bedächtig Hält fest, urteilt, unterscheidet Eher wenig Inspiration, kann wenig motivieren Completer Finisher Perfektionist Ordentlich, ängstlich, bedacht, detailverliebt Perfekt, führt Dinge zu Ende Kümmert sich auch um die unwichtigsten Details, lässt nicht gerne los 26
    27. 27. • Anregen • Nachfragen • Informationen geben • eigene Meinung darstellen • Zusammenhänge darstellen • Ermutigen • Ausgleichen • Kompromisse vorschlagen • Mobilisieren • Aggressiv sein • Blockieren • Beachtung suchen • Dominieren • Nicht kooperieren Das Team Hartmut Vöhringer 27 VERHALTEN UND GRUPPE
    28. 28. • Wenn wir von der Gruppen etwas erhalten können : Unterstützung, Anerkennung, Bestätigung und Hilfe • So müssen wir auch dafür bezahlen : Einschränkung der Wünsche, Anpassung und Einordnung , Regeln befolgen Das Team Hartmut Vöhringer 28 PREIS UND LOHN
    29. 29. • „Issue“- Konflikte materielle, substantielle Konflikte • Affektive Konflikte Verhalten, Eigenschaft der Konfliktpartei • Interessens- und Wertekonflikte Verschiedene Interessen und Werte • Ziel- und Mittelkonflikte Wie ist welches Ziel zu erreichen? • Strategisch- prinzipielle Konflikte Wie soll grundsätzlich vorgegangen werden? Das Team Hartmut Vöhringer 29 KONFLIKTARTEN
    30. 30. • verschiedene Bedürfnisse • Veränderungen • Gruppendruck • unterschiedliche Ziele • Zeitdruck • begrenzte Ressourcen • Persönlichkeitsunterschiede • Arbeitsstile Das Team Hartmut Vöhringer 30 UNVERMEIDLICHE KONFLIKTE
    31. 31. • stören sie effiziente Zusammenarbeit • lassen Ressentiments entstehen • Emotionsprobleme • Beteiligen Unbeteiligte ungünstig • Meckern, Tratschen, Klatschen, allgemeine Unzufriedenheit • Minderung von Leistung und Produktivität Das Team Hartmut Vöhringer 31 KONFLIKTE AUSTRAGEN, SONST:
    32. 32. • aggressive Diskussionen im Team • sich häufende persönliche Vorwürfe • langatmige Redebeiträge in Meetings • sich verhärtende Positionen • Rückzug einzelner Teammitglieder • Flucht von Mitarbeitern in Arbeiten außerhalb des Projekts • Vereinbarungen werden zwar zugesagt, aber nicht gehalten Das Team Hartmut Vöhringer 32 KONFLIKTSIGNALE 1
    33. 33. • Unpünktlichkeit nimmt zu • Abfällige Redensarten über andere • In Besprechungen kommt es zu störendem Verhalten, wie offenem Desinteresse, zu mehr ironischen Bemerkungen und demonstrativem Nicht-Verstehen • Blockadeverhalten • Informationen werden zurückgehalten oder verfälscht weitergegeben Das Team Hartmut Vöhringer 33 KONFLIKTSIGNALE 2
    34. 34. • Aggressive Äußerungen • Übertriebene Höflichkeit • Sarkasmus, Destruktivität und Galgenhumor • Es kommt zu Desinteresse am Projekterfolg Das Team Hartmut Vöhringer 34 KONFLIKTSIGNALE 3
    35. 35. Häufige Ursachen für Konflikte sind: • Wahrnehmungsunterschiede • Begrenzte Ressourcen • Zergliederung der Organisation • Abhängige Arbeitsumwelten • Als unfaire empfundene Behandlung • Verletzung der Bereiche • Starke Veränderungen im Betrieb Das Team Hartmut Vöhringer 35 KONFLIKTURSACHEN
    36. 36. •Anpassung •eigenen Ziele werden geopfert •Vermeidung •dem Konflikt wird aus dem Weg gegangen •Wettbewerb •Ziele auf Kosten der Gegenpartei •Kompromiss •beide Parteien erreichen nicht ihre Ziele •Echte Zusammenarbeit •Alternative für beide (winwin) Das Team Hartmut Vöhringer 36 UMGANG MIT KONFLIKT
    37. 37. • Teambesprechungen (evtl. mit Moderation durch den Vorgesetzten) • Supervision, Gruppencoaching, Verhandlungsgespräch, Workshop Mediation • Konfliktgespräch, Mitarbeitergespräch mit Vorgesetzten, Coaching durch Führungskräfte (bei einzelnen Personen) Das Team Hartmut Vöhringer 37 KONFLIKTLÖSUNGSMITTEL
    38. 38. • Teamdevelopement (Entwicklung) Automatisch verlaufender Prozess, den Teams im Verlauf ihres Bestehens phasenweise durchleben • Teambuilding (Bildung) Aktiver, gesteuerter Prozess, im Sinne einer gezielten Personalentwicklungsmaßnahme, der der Verbesserung der Zusammenarbeit von Mitarbeitern dient Das Team Hartmut Vöhringer 38 TEAMENTSTEHUNG
    39. 39. Sinnvoll bei: • Konflikte im Team • Teamneubildung • Neue Führungskraft • Zusammenlegung von Teams • Standortbestimmung eines schon vorhandenen Teams Das Team Hartmut Vöhringer 39 TEAMENTWICKLUNG
    40. 40. • Rollenverständnis • Kommunikationsfähigkeit • Kooperationsfähigkeit • Neue Strukturen der Zusammenarbeit (Klärung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung) • Funktion des Teams innerhalb des Ganzen • Konstruktive Konfliktlösungen Das Team Hartmut Vöhringer 40 ENTWICKLUNGSZIELE
    41. 41. • Trainings und Coaching • Outdoor-Training • Gruppendynamische Trainings (Feedback-Techniken…) • Moderierte Workshops • Teamdiagnose (Teamrollen) • Teamaufstellung Das Team Hartmut Vöhringer 41 METHODEN TEAMENTWICKLUNG
    42. 42. DER WEG NACH UNTEN Das Team Hartmut Vöhringer 42 Reflexion der Kommunikation und des Verhaltens Formales Verfahren angebracht Mediation Schlichtung durch Dritte Durch Vorgesetzte zu klären Spannung Spürbare Spannungen Klima Befangenheit Meinungs- kristallisation 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Debatte Wieder- holungen „Das kenne ich“ Extreme Ansichten Verbale Auseinander -setzung 2 Taten Aktion statt Worten Eher Non- verbale Kommuni- kation „Wir“ entscheiden, Anpassung Rollen Vorurteile bestimmen, Gut oder böse Feste Vorstellungen Untergruppen Politisches Verhalten, Cliquen Ehre Ansehen, „Ehre“ „Integrität“. Koalition zur Verteidi- gung Droh- Strategien Forder- ungen und Drohungen Beding- ungen, Bestrafung Rüstung zum Streit Erste Schäden Ernst wird deutlich Bestrafungen ausführen Blockieren, Behindern, Schaden Zerstören Deutliche Schäden, Verant- wortung andere, Eskalation Bitteres Ende Vernichtung, Alle Beteiligte sind betroffen, Schäden gleichgültig
    43. 43. PHASEN DES TEAMS Das Team Hartmut Vöhringer 43
    44. 44. • In dieser Phase entsteht das Team. • Die Mitglieder kommen mit bestimmten Erwartungen und sind auf der Suche nach ihrer Rolle innerhalb des Teams. • Man beschnuppert sich gegenseitig und auf der Sachebene werden erste Informationen gesammelt bzw. gemeinsame Ziele formuliert. Das Team Hartmut Vöhringer 44 FORMING-PHASE (TESTPHASE)
    45. 45. • Wichtigste Phase der Teamentwicklung. • Ohne Grundkonsens: Scheitern. • Machtpositionen, Meinungen, persönliche Differenzen der Teammitglieder • Eingesetzten Methoden und Teamleitung wird diskutiert oder angegriffen • Am Ende Definition der Aufgabenrollen, Konsens zu Aufgabenbewältigung sowie Zielsetzung Das Team Hartmut Vöhringer 45 STORMING-PHASE (NAHKAMPF)
    46. 46. • Wogen sind geglättet • Verhaltensnormen werden deklariert • Wir-Gefühl • Eigentliche Arbeit beginnt • Gedanken, Daten und Ideen werden offen ausgetauscht und bewertet. Das Team Hartmut Vöhringer 46 NORMING-PHASE (ORIENTIERUNG)
    47. 47. • In dieser Phase sind dank der hohen Teamkohäsion Spitzenleistungen möglich. • Die Gruppe steuert sich überwiegend selbständig. • Konflikte und andere Probleme werden in Feedbacksitzungen diskutiert und in der Regel auch gelöst. Das Team Hartmut Vöhringer 47 PERFORMING-PHASE (ARBEIT)
    48. 48. TestphaseArbeitsphase NahkampfphaseOrientierungsphase •höflich, unpersönlich •gespannt, vorsichtig •Aufgabendefinition •Rollenfindung, Spielregeln aufstellen •unterschwellige Konflikte •Konfrontation der Personen •Cliquenbildung •mühsames Vorwärts- kommen •Entwicklung neuer Umgangsformen und Verhaltensweisen •"Wir" - Gefühl •ideenreich, flexibel •offen •solidarisch, hilfsbereit •leistungsfähig Teamuhr •Feedback •Konfrontation der Standpunkte 39 Das Team Hartmut Vöhringer 48
    49. 49. Durchführen Planen EntscheidenKontrollieren Präsentieren Bewerten Beurteilen Reflektieren Ziel Aufgabe Informieren Meta- kommunikation Arbeits - besprechung Modell der vollständigen Handlung kann muß 49
    50. 50. 50 DIMENSIONEN DER INTERAKTION IN GRUPPEN Gruppeninteraktion Inhalt Prozeß Was Aufgabe Wie Arbeitsweise des Teams Das Team Hartmut Vöhringer
    51. 51. 51 PERFORM (HOCHLEISTUNGSTEAM) • Purpose (Sinnzusammenhang) • Empowerment (Bevollmächtigung) • Relatioships and Communication (Beziehungen und Kommunikation) • Flexibility (Flexibilität) • Optimal Performance (Optimale Leistung) • Recognition and Appreciation (Respekt und Anerkennung) • Morale (Motivation) Das Team Hartmut Vöhringer

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