1. Negociaciones
Internacionales
1

2. La Negociación
Es un proceso que permite llevar el conflicto al trato,
pasar de la discrepancia a la convergencia, administra
interdependencias y pretende capitalizar beneficios
potenciales de la codependencia
2

3. Negociación
La resolución alternativa de conflictos (Mediación y Negociación)
es un sistema , establecido con gran éxito en muchos países
de nuestro entorno, por el que las partes en conflicto
encuentran la solución más adecuada a su problema. En un
conflicto, quienes de hecho conocen mejor el problema son
las partes involucradas en él, por lo tanto son ellas quienes
pueden encontrar la solución que más satisfaga sus intereses y
necesidades. Esta es una diferencia fundamental respecto al
proceso judicial y al arbitraje, en estos la solución viene
impuesta por un tercero.
3

4. Negociaciones Internacionales
Es la actividad principal de la diplomacia
internacional contemporánea, es el mecanismo
central a través del cual las naciones resuelven
problemas comunes y conflictos internacionales.
Es un medio para resolver problemas que afectan las
relaciones entre países en un mundo
interdependiente
4

5. El propósito fundamental de una negociación no debe ser
la victoria para un país determinado sino un medio para
resolver problemas que afectan las relaciones entre países
en un mundo interdependiente.
Los intereses individuales de un pais no pueden ser mas
importantes que las necesidades de la comunidad global.
5

6. ¿Que es Conflicto?
El conflicto podemos entenderlo como parte de nuestra
cotidianidad, en forma latente o manifiesta está inmerso en el
marco
de
nuestras
relaciones
sociales.
Conflicto es una relación social en la que hay objetivos
incompatibles entre sus miembros.
Para algunos el conflicto es considerado un mal inherente a las
estructuras sociales, para otros una oportunidad para cambiar
y progresar
6

7. ¿Que es Conflicto?
El conflicto es una forma de conducta competitiva entre
personas o grupos. Ocurre cuando dos o más personas
compiten sobre objetivos o recursos limitados percibidos
como incompatibles o realmente incompatibles". (Kenneth
Boulding)
"Situación social en la cual un mínimo de dos partes pugna al
mismo tiempo para obtener el mismo conjunto de recursos
escasos". (Peter Wallensteen)
7

8. ¿Que es Conflicto?
"Lucha expresada entre, al menos, dos personas o grupos
interdependientes, que perciben objetivos incompatibles,
recompensas escasas, e interferencias del otro en realizar
sus metas". (Joice Hocker y William Wilmot)“
“Oposición entre grupos e individuos por la posesión de
bienes escasos o la realización de valores mutuamente
incompatibles". (Raymond Aron)
8

9. ¿Que es Conflicto?
“Situación en la que un actor (una persona, una
comunidad, un estado, etc.) se encuentra en
oposición consciente con otro actor (del mismo o
diferente rango), a partir del momento en que
persiguen objetivos incompatibles (o estos son
percibidos como tales), lo que les conduce a una
oposición, enfrentamiento o lucha". (Viçenc Fisas)“
9

10. Es un proceso en el cual dos partes presentan propuestas
específicas de cambio en la búsqueda de un interés común
donde intereses conflictivos están presentes.
Uno de sus principales objetivos es construir una relación
sólida y duradera entre los actores que permita un
acomodo de sus intereses en conflicto y la conjugación de
intereses compatibles.
10

11. ¿Qué es Negociación?
Un proceso interactivo mediante el cual, dos o más personas
persiguen la obtención conjunta o cooperativamente de mejores
resultados de los que obtendrían de otra manera”...(Sebenius
Lax: 1985).
“… una modalidad de decisión social basada en el control
recíproco… una decisión interdependiente… los resultados para
cada cual dependen no solo de su propia acción, sino de lo que
hizo o dejó de hacer su contraparte”… (Guerón:1993).
11

12. ¿Qué es Negociación?
Es un medio básico para lograr lo que queremos de otros. Es una
comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo cuando usted y
otra persona comparten algunos intereses en común, pero que
también tienen algunos intereses opuestos”… (R. Fisher y W. Ury:
1985).
“…situaciones en las cuales dos o más partes reconocen que existen
entre ellas diferencias de intereses y valores, y en las cuales quieren
buscar una avenencia…/ó/ están obligados a hacerlo”. (H.
Raiffa:1991).
12

13. ¿Qué es Negociación?
• “Es un método para llegar a un acuerdo con elementos tanto
cooperativos como competitivos”. (Alan N. Schoonmaker)
13

14. Técnicas de Negociación
Cuando Negociar:
Debe haber conflicto de intereses
Debe haber ambigüedad acerca de la solución
correcta
Debe haber una oportunidad para hacer algunas
concesiones
14

15. Técnicas de Negociación
Estrategias y Tácticas
Identificar intereses
Inventar opciones de mutuo beneficio
Utilizar criterios objetivos
Tener control y madurez
Basarse en principios
15

16. Técnicas de Negociación
La respuesta correcta o justa no existe, la gente propone
distintas normas para juzgar la equidad de una solución.
El hecho de recurrir a normas externas facilita las discusiones.
Es mas fácil comprometerse a cumplir un principio o una norma
independiente que ceder a la posición inflexible de la otra
parte
16

17. Técnicas de Negociación
Se debe ser persistente en velar por los intereses
propios, pero no insistir tercamente en una
determinada solución
Hacer ofertas
17

18. Técnicas de Negociación
Para identificar intereses:
Hacer preguntas
Escuchar atentamente
Indagar posiciones
Pensar en los intereses posibles de la otra parte
Comprobar que se han comprendido los intereses de la otra
parte
18

19. Técnicas de Negociación
Dinámica de la Negociación:
En todo proceso de negociación intervienen elementos
vinculados con las relaciones humanas cuyas
características principales son:
19

20. Técnicas de Negociación
Interdependencia ----------- Voluntarismo
Cooperación
Concesiones mutuas
Confianza
Confrontación
Poder-coerción
Desconfianza
20

21. Técnicas de Negociación
Dinámica de la Negociación:
Ganar -------------- Perder
Gano-Ganas
(Manejo de las relaciones) Pierdo-Pierdes
Pierdo-Ganas
21

22. Técnicas de Negociación
Tipos de Negociación:
Distributiva (Regateo)
Integrativa
22

23. Técnicas de Negociación
DISTRIBUTIVA
El proceso divide un producto determinado entre las partes.
Conflicto fundamental de objetivos.
La relación entre las partes está dominada por el REGATEO
El objeto del conflicto semeja una torta o pastel de
proporciones fijas.
23

24. Técnicas de Negociación
REGATEO
•
•
•
•
Parte de un valor inicial y se desecha a un límite inferior.
El proceso de intercambio está dominado por la contraposición de intereses entre las partes.
Se ocultan los intereses reales.
Cada quien se centra en su único objetivo.
Ventajas
Desventajas
- Fácil de ejecutar con bajo costo
- Se pierden ganancias conjuntas
- Requiere poca preparación
- Afecta negativamente posibles
-
- Proyecta fuerza
- Adecuado si no tiene buenas alternativas
acuerdos futuros
- Descansa en tácticas engañosas
que pueden dañar la relación
- Satisface relativamente las partes
24

25. Técnicas de Negociación
INTEGRATIVA
Se busca alcanzar objetivos que son comunes.
Las partes expanden las posibilidades de obtener beneficios
a partir de la relación común.
La relación entre las partes está dominada por la
cooperación.
El objeto del conflicto permite establecer incentivos
adicionales.
25

26. Técnicas de Negociación
Características de una Negociación Distributiva
(Máxima Ganancia)
La ganancia está repartida como pérdidas y ganancias.
Potencia el carácter opuesto de los intereses.
La negociación es un proceso competitivo.
Las partes se perciben entre si como adversarios o antagonistas.
El regateo descansa en el poder.
La irracionalidad (emoción, ira) aumenta el poder y arranca
concesiones.
La distorsión de la comunicación y las tácticas engañosas dan ventajas
pero dañan la relación.
26

27. Técnicas de Negociación
Características de una Negociación Integrativa (Solución
conjunta de problemas S.C.P.)
Las ganancias se reparten conjuntamente.
Potencia los intereses comunes.
La negociación es un proceso cooperativo.
Las partes se perciben como cooperadoras en pos de la mejor
solución conjunta.
La solución de problemas descansa en la información y la confianza.
Las emociones y la irracionalidad se controlan para mejorar la
comunicación y la confianza.
No hay engaño y se cuida la relación.
27

28. Máxima ganancia (M.G)







La ganancia está repartida como
pérdidas y ganancias.
Potencia el carácter opuesto de los
intereses.
La negociación es un proceso
competitivo
Las partes se perciben entre si como
adversarios o antagonistas.
El regateo descansa en el poder.
La irracionalidad (emoción, ira)
aumenta el poder y arranca
concesiones.
Solución conjunta de problemas
(S.C.P.)
 Las ganancias se reparten conjuntamente.
 Potencia los intereses comunes.
 La negociación es un proceso cooperativo.
 Las partes se perciben como cooperadoras en
pos de la mejor solución conjunta.
 La solución de problemas descansa en la
información y la confianza.
 Las emociones y la irracionalidad reducen la
comunicación y la confianza.
 El engaño daña la relación.
La distorsión de la comunicación y las
tácticas engañosas dan ventajas.
28

29. Técnicas de Negociación
La solución conjunta de problemas beneficia a ambas partes
solamente si ambas partes lo utilizan.
Si una de las partes está solucionando un problema mientras la
otra parte está regateando, por lo general será explotado el
solucionador de problemas
29

30. Técnicas de Negociación
Una de las tareas mas importantes es equilibrar la
rivalidad y la cooperación para elegir el punto
apropiado en el continuo Regateo y Solución de
problemas
30

31. Técnicas de Negociación
Puntos Críticos:
¿Hasta dónde están en conflicto sus intereses? Cuanto mas
conflicto mas apropiado será negociar.
¿Qué importancia tiene la relación a largo plazo? Cuanto mas
importante mas énfasis se debe poner en la solución de
problemas.
¿Qué enfoque está utilizando la contraparte? Lo mejor es
usar enfoques similares, de manera que ninguna de las
partes se sienta explotada
31

32. Técnicas de Negociación
Ejercicio:
Se dividirá el grupo en dos
equipos para simular una
negociación sobre algún
problema, escogido por los
participantes,
cuya
solución requiera de un
proceso de negociaciones
32

33. Técnicas de Negociación
TIPOS DE NEGOCIACIÓN (Ponti. 2002)
Negociación Acomodativa
Perder/Ganar
(conducta pasiva o sumisa)
Negociación Colaborativa
Ganar/Ganar
(conducta asertiva)
Compromiso (conducta asertiva)
Negociación Evitativa
Perder/Perder
Negociación Competitiva
Ganar/Perder
(conducta agresiva)
33

34. Técnicas de Negociación
Negociación Acomodativa
En ocasiones ceder es recomendable, en especial
cuando negociamos estratégicamente, pensando en el
medio y el largo plazo.
Cuando la relación es mas importante que el resultado
el estilo que debemos utilizar es el acomodativo
34

35. Técnicas de Negociación
Condiciones para una Negociación Acomodativa:
Cuando la prioridad es la relación, por encima del resultado.
Cuando hay interés en fortalecer la confianza. Ceder y
acomodarse a las necesidades del otro puede ser favorable a
relaciones futuras.
Cuando pensamos en el largo plazo. Una concesión de hoy
puede significar un éxito futuro. (Agenda Oculta)
Cuando es necesario, ante todo, resolver una situación de
conflicto. Si la paz y el entendimiento deben prevalecer, una
estrategia de acomodación puede ser adecuada
35

36. Técnicas de Negociación
Negociación Colaborativa
Este tipo de negociación también se conoce con el nombre
de Integrativa.
Con la actitud Ganar/Ganar estamos propiciando acuerdos
de alta intensidad entre dos o mas partes
36

37. Técnicas de Negociación
Condiciones para una Negociación Colaborativa:
Cuando, además del resultado, necesitamos mantener una
excelente relación con la otra parte.
Cuando las dos partes pisan un terreno común, los beneficios
de uno lo son también para el otro.
Cuando dos o mas partes se necesitan mutuamente porque
tienen finalidades idénticas (mismos clientes, mismos
proveedores etc.)
37

38. Técnicas de Negociación
Negociación Evitativa
En ocasiones la negociación puede ser sustituida por otros
procedimientos tales como la mediación, el arbitraje o la
intervención de la justicia.
A veces es importante saber decir NO
38

39. Técnicas de Negociación
Condiciones para una Negociación Evitativa:
Cuando ambas partes tienen mas a perder que a ganar en una
negociación.
En situaciones de conflicto latente, en las que negociar puede
provocar una fuerte agresividad por las dos partes.
Cuando se está convencido de que no hay absolutamente nada que
conseguir en una negociación. Por lo tanto, solo puede haber
beneficios para mi contrincante
Cuando la Mejor alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN) es tan
excelente que no es recomendable perder el tiempo en otras
negociaciones
39

40. Técnicas de Negociación
Negociación Competitiva
En determinadas circunstancias es necesario ser
competitivo, algunas situaciones requieren una
conducta algo mas agresiva
40

41. Técnicas de Negociación
Condiciones para una Negociación Competitiva:
Cuando la relación futura no tiene que ser preservada
Cuando el objetivo de los negociadores es incompatible: lo
que uno gana el otro lo pierde.
Cuando el único elemento a negociar es el precio
Cuando sabemos de antemano que la otra parte tendrá una
actitud agresiva (No caer en el error de ser excesivamente
agresivo, ser duro con el problema pero respetuoso con la
persona)
41

42. Técnicas de Negociación
Compromiso
Se aplica en situaciones intermedias, cuando tanto el
resultado como la relación interesan relativamente.
Las negociaciones de compromiso requieren rapidez,
precisión y sentido táctico
42

43. Técnicas de Negociación
Condiciones para una Negociación de Compromiso:
 Cuando la colaboración es difícil o demasiado compleja.
 Cuando hay poco tiempo y no hay ocasión para desarrollar
procesos de colaboración.
 Cuando las dos partes pueden estar conformes con una
repartición mas o menos justa de algo.
43

44. Técnicas de Negociación
NEGOCIACIÓN CON VALOR AÑADIDO.
(Karl y Steve Albrecht)
Es la situación en la que las dos partes terminan con
resultados superiores que el que habían previsto
inicialmente.
Las partes se ven complacidas y sorprendidas por haber
obtenido algunas cosas del acuerdo que ni siquiera habían
pensado pedir.
44

45. Técnicas de Negociación
NEGOCIACIÓN CON VALOR AÑADIDO.
La búsqueda conjunta de valor en el trato coloca a las partes
una junto a otra, en lugar de enfrentarse. Es un enfoque
que orienta la armonía y la cooperación.
El proceso es menos antagónico y no se centra en las
emociones y los argumentos sino, fundamentalmente, en
obtener mas valor en el acuerdo para las dos partes.
45

46. Técnicas de Negociación
ESTRATEGIA DE NEGOCIACIÓN CON VALOR
AÑADIDO.
1.
2.
3.
4.
5.
Clarifique los Intereses
Identifique las opciones
Conciba paquetes de acuerdo
Seleccione el mejor acuerdo
Perfeccione el acuerdo
46

47. Técnicas de Negociación
1. Clarifique los intereses
Identifiquemos y separemos los intereses en:
Objetivos (medibles, tangibles, observables y
reconocibles) y,
Subjetivos (intangibles, basados en la percepción y
valorados personalmente).
En esta fase se establecen los posibles intereses mutuos o
compartidos
47

48. Elementos y factores objetivos presentes en la
Negociación
Peticiones
Ofrecimientos
Interrogantes
LENGUAJE
VERBAL
Afirmaciones
Presiones
Pronósticos – Advertencias
Amenazas - Promesas
48

49. Elementos y Factores Subjetivos presentes en la
Negociación
Valores
Símbolos
Visiones
Creencias
Lenguaje Verbal
PERCEPCIONES Y
CONDUCTAS
Imagen Personal
Proyectada
Lenguaje
Corporal
Creación del
Ambiente
49

50. Técnicas de Negociación
2. Identifique las Opciones




¿Cuáles son los elementos de valor?
¿Qué puedo dar que ellos necesiten?
¿Qué me pueden dar que necesite?
¿Cómo podemos agregar valor al acuerdo?
Los elementos de valor se organizan en cinco categorías separadas.
 Recursos económicos: Lo que está en juego. Cómo se paga. Las condiciones.




Cuándo. Dónde.
Propiedad: Es tangible o intangible. Cuanta propiedad. Dónde se encuentra.
Acciones: Qué está dispuesto a hacer y no hacer Ud. y la otra parte.
Derechos: Qué pueden darle. Qué puede darle Usted a ellos.
Riesgos: Qué riesgos resultan del acuerdo. Riesgos ocultos. Puede correrlos
Ud.? Puede correrlos la otra parte?
50

51. Técnicas de Negociación
3. Conciba paquetes de acuerdo.
 Conciba los acuerdos de forma que cada uno incluya
opciones en cada uno de los cinco elementos de valor.
 No presente una sola oferta, deberá crear siempre un
grupo de acuerdos.
 Conciba paquetes de acuerdos. Combine elementos de
valor que equilibren los intereses de las partes.
 Verifique que cada acuerdo ofrezca una forma diferente
de equilibrar los intereses al combinar los elementos de
valor.
51

52. Técnicas de Negociación
4. Seleccione el mejor acuerdo
Tome en consideración los siguientes criterios:
- Valor: ¿Cuánto valor incorpora el acuerdo? ¿Para cada parte? ¿En total?
- Equilibrio: ¿Ofrece el acuerdo un valor igual o comparable para todas las partes?
- Enfoque global: ¿Todos los elementos del acuerdo se orientan a brindar una
solución efectiva para todos los intereses?
- Atractivo: ¿Existe al menos un acuerdo con el que todas las partes se
encuentren conformes?
Para cerrar el acuerdo siga los siguientes pasos:
. Limite la evaluación a los acuerdos factibles. No considere aquellos que sean
rechazados.
- Si no hay acuerdos factibles, regrese a la etapa anterior.
- Compare los acuerdos factibles y céntrese en el que más le convenga.
52

53. Técnicas de Negociación
5. Perfeccione el Acuerdo
Asegúrese de haber cubierto todos los detalles
importantes.
Verifique que sea equilibrado en los términos de
valor total y que todas las partes se sientan
cómodas con él.
Ajuste los detalles, si es necesario agregue puntos
adicionales
53

54. Técnicas de Negociación
Un buen resultado negociado
Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN).
Los intereses son satisfechos.
Una buena opción sin pérdidas
Legítimo, no lo explotaron
Un compromiso inteligente (práctico, permanece,
fácil de cumplir y verificar).
Proceso eficaz, una efectiva comunicación bilateral.
Mejora las relaciones futuras conjuntas.
54

55. Elementos de un acuerdo beneficioso
BÚSQUEDA DE
CONFIANZA
TRANSPARENCIA DE
LA COMUNICACIÓN
SEGURIDAD
DIRECCIONAMIENTO AL
BENEFICIO COMÚN
SE EXPANDEN
POTENCIALES
BENEFICIOS
55

56. Fases de la Negociación (A. Schoonmaker)
Preparación
Negociación
Revisión
Defina los asuntos
Ejecute la estrategia
Ejecute el acuerdo
Fije los objetivos
Continúe el análisis
Planifique
Analice la situación
Concluya
Desarrolle
Habilidades
Planifique la estrategia
56

57. Tipos de Ambiente para Negociar
Ambiente
Cordial
•Cortesía
•Atención
•Comunique propósito
•Posiciones razonables
•Tácticas de confianza
•Trato respetuoso
Ambiente
Indiferente
Ambiente
Formal
• Emocionalmente neutro
• Negociador desempeña
cargo
• Agendas explicitas
• Intercambios escritos
• Trato formal
• Tácticas de confianza o
engaño
Ambiente
Antagónico
Ambiente
Hostil
• Hacer creer indiferencia
sobre el acuerdo
• Puede ser cordial, formal,
frío u hostil
• Estrategia de regateo y
tácticas engañosas
• Varias alternativas
• La otra parte está ansiosa
del acuerdo
• Los intereses están en
pugna
•Formalidad y buen trato
• Cause malestar a la contraparte
•Comunica la pugna de intereses
para hacer cambiar radicalmente la
•Amenaza y/o uso del poder
percepción
•Estrategia de regateo y tácticas engañosas
• La contraparte asume una posición
•Práctica en ciertas culturas
indigna
•La negociación ocurre con una contraparte dura
+
Confianza / Cooperación
-
Dominación / Poder
57

58. Ambas figuras aparecen como máximos exponentes de los denominados
métodos alternativos de resolución de disputas . No son, desde luego,
"soluciones mágicas", ni resultan aplicables a todos los conflictos. Se trata
de herramientas que nos pueden ayudar en la búsqueda de soluciones
creativas basadas en el diálogo y la cooperación
Podemos entender la mediación como una negociación en la que, sobre la
base de la confidencialidad, las partes están asistidas con la intervención
de un tercero neutral, que facilita la comunicación y el diálogo. La activa
intervención de un mediador debidamente capacitado debe ayudar a que
afloren los intereses reales de las partes. "Separar a la persona del
problema", legitimando a las partes y centrando los esfuerzos en la
búsqueda de soluciones al problema resulta fundamental
58

59. Técnica, no adversativa, de manejo de conflictos dirigido
por un facilitador o mediador, a la que acuden dos o más
partes en conflicto en la búsqueda de una auto solución que
satisfaga sus intereses.
 Proceso mediante el cual los participantes asistidos por una
o más personas neutrales, aíslan sistemáticamente la
cuestión en disputa con el objeto de considerar alternativas y
encontrar opciones para llegar a un acuerdo que satisfaga los
definidos intereses. (Las palabras claves son: persona neutral,
aísla sistemáticamente..., buscar alternativas, llegar a un
acuerdo que satisfaga interés.)
59

60. El Negociador
El buen Negociador es un experto, capaz de adaptarse a
situaciones cambiantes, en las cuales debe ir adoptando
un estilo u otro, en función de las circunstancias que va
encontrando, y que él mismo va generando con su actitud.
El perfil ideal, por tanto, pasa por una inusitada capacidad de
transformación del comportamiento ante situaciones
diversas.
60

61. El Negociador
Características principales:
1. Es importante que un negociador sepa ante qué situación se
encuentra.
2. Es conveniente que conozca sus puntos fuertes y sus puntos
débiles, es decir, cuales son los estilos que le son mas
cómodos y los que le cuestan un mayor esfuerzo de
adaptación.
3. Debe utilizar las técnicas mas adecuadas a las características
de la situación
61

62. El Negociador
Una negociación puede contener en su seno momentos
colaborativos y momentos competitivos, por lo que la
capacidad situacional del negociador, además, requiere de
una capacidad de adaptación rápida y de trueque de
estilos en función de la evolución de la negociación
62

63. El Negociador
Las tres vías de una negociación son:
La Estrategia
Las Personas
Las Técnicas
63

64. El Negociador
La Estrategia:
Es la capacidad de todo negociador para preparar el
desarrollo de una negociación en función de la información
previa de que disponga y a su habilidad para utilizarla en
beneficio de la consecución de los objetivos fijados.
La preparación estratégica tiene una importancia
fundamental
64

65. El Negociador
Las Personas:
La negociación sucede entre personas, por
tanto, entran en juego emociones o estados de
ánimo (sorpresa, ira, enfado, curiosidad, apatía,
miedo, seguridad, compasión, agresividad,
sumisión….)
Es difícil restringir las negociaciones a una esfera
exclusivamente racional
65

66. El Negociador
Las Personas:
Entre las habilidades emocionales de las personas
destacamos las destrezas en el autoconocimiento,
automotivación, control de las emociones, etc. (inteligencia
intrapersonal) y el dominio de la empatía, la escucha activa, el
control de las relaciones etc. (inteligencia interpersonal).
En el campo de las negociaciones el manejo de las
habilidades emocionales es imprescindible
66

67. El Negociador
Las Técnicas:
La negociación es una habilidad relacionada con la
capacidad personal de comunicarse con
efectividad, desarrollar una estrategia inteligente y
adaptar las tácticas en función de las circunstancias
67

68. Perfil del Negociador Eficaz
Capacidad de hacer seguimiento constante.
Intuición para percibir como se siente la contraparte.
Habilidad para evaluar el lenguaje verbal y no verbal enviado
“por el otro”.
Paciencia y resistencia para conducir el proceso de negociación.
Flexibilidad para adoptar el estilo de negociar más conveniente.
Planeación y sobretodo preparación para negociar.
Creatividad para explorar diferentes alternativas.
68

69. Perfil del Negociador Eficaz
Simpatía, aprecio, respeto y autoridad.
Conocimiento de sí mismo, de las limitaciones, necesidades
y motivaciones personales.
Empatía para ponerse en lugar del otro.
Aspiraciones y disposición a tomar riesgos.
Habilidad para escuchar y controlar la tendencia a debatir
argumentos.
Experticia en la materia o tema de la negociación.
Facilidad para comunicar su posición e interactuar con la
contraparte.
69

70. Decálogo de Expertos Negociadores
Crea una impresión de progreso.
Lleva a la contraparte a decir que si.
Presenta de entrada los argumentos positivos.
Ignora las demandas exageradas.
Guarda tus mejores argumentos para el momento oportuno.
No tiene prisa en hacer concesiones.
Establece un ritmo pausado de juego.
Toma suficientes notas.
Controla tu entusiasmo y satisfacción.
70

71. Estilos de Negociar
NO NEGOCIE POR POSICIONES
Discutir sobre posiciones (posturas, puntos de vista...) no
produce acuerdos inteligentes
Discutir sobre posiciones resulta ineficiente
Discutir por posiciones pone en peligro las relaciones
personales
Cuando existen varios negociadores discutir por
posiciones puede ser peor aún
Ser amable no es la solución
71

72. Estilos de Negociar
Negociación basada en Principios
Este proceso está caracterizado por la consideración de
criterios objetivos, se concentra en los méritos del problema,
no en el temple de las partes.
Las partes se refieren a precedentes y prácticas comunes por
lo tanto se beneficiarán de experiencias pasadas.
Los criterios objetivos deben ser no solo independientes de la
voluntad, sino que también ser legítimos y prácticos
72

73. Estilos de Negociar
NEGOCIACIÓN BASADA EN PRINCIPIOS
Céntrese en los intereses.
Separe las personas del problema.
Invente opciones de beneficio mutuo.
Insista en criterios objetivos.
Ventajas
Desventajas
 Mejor comunicación y entendimiento.
 La preparación demora.
 Facilita ganancias conjuntas.
 Requiere más habilidad.

Produce resultados legítimos.
 Pueden confundir franqueza con debilidad.
 Permite mantenerse firme y flexible.
 Mejora la relación futura.
 Logra mejores resultados.
73

74. Estilos de Negociar
INSISTA EN LA APLICACIÓN DE CRITERIOS OBJETIVOS
Fijar conjuntamente patrones objetivos crea un ambiente
de seriedad y cooperación
Estos criterios pueden ser respecto a patrones o a
procedimientos
Esté dispuesto a discutir de manera abierta sobre estos
criterios (razone y esté abierto a la razón)
Nunca ceda ante la presión: vuelva siempre a los criterios
objetivos
74

75. Estilos de Negociar
SEPARE A LAS PERSONAS DEL PROBLEMA
Los Negociadores son en primer lugar personas.
Cada negociador tiene dos tipos de intereses: el objeto de
la
negociación y la relación personal (institucional
internacional, etc..)
La relación tiende a confundirse con el problema.
Negociar por posiciones lleva a un conflicto entre el objeto
de la negociación y la relación entre las partes.
75

76. Estilos de Negociar
SEPARE A LAS PERSONAS DEL PROBLEMA
Separe la relación de la sustancia: trate directamente
el problema a través de:
La percepción
La emoción
La comunicación
Prevenir es mejor
76

77. Estilos de Negociar
La Percepción
Póngase en los zapatos del otro
No deduzca las intenciones de ellos de sus propios temores
No culpe a ellos de sus problemas
Exponga la percepción de las partes
Busque oportunidades para actuar consistentemente con las
percepciones de ellos
Deles reconocimiento por el resultado asegurándose que
participen en el proceso
Evite que hagan el ridículo: haga sus propuestas
consistentemente con los valores de ellos
77

78. Estilos de Negociar
La Emoción
Haga las emociones explícitas y reconózcalas como legítimas
Permita que la otra parte deje escapar la tensión
No reaccione ante explosiones emocionales
Utilice gestos simbólicos
78

79. Estilos de Negociar
La Comunicación
Hablar por nosotros mismos, no por ellos.
Escuchar atentamente estando abiertos.
Reconocer buenos argumentos.
Ser claros y persuasivos.
Manejar los desacuerdos.
Entienda sus puntos de vista.
Use el silencio.
Evite fórmulas de lenguaje que obstaculicen.
79

80. Estilos de Negociar
Prevenir es mejor
Construya una buena relación de trabajo
Enfréntese al problema, no a la gente
80

81. TÁCTICAS PARA NEGOCIAR
Tácticas Conciliadoras
 Acompasar.
 Compartir información.

Escuchar activamente.
 Adoptar la solución conjunta.
Tácticas “Engañosas”
Engaño deliberado.
Información
Autoridad
ambigua.
Intenciones
Situaciones
 Crear un ambiente cordial.
Ataques
 Pronósticos.
 Promesas
dudosas.
Guerra Psicológica.
 Fundamentarse en criterios objetivos.
 Ser respetuoso.
falsa.
El
tensas.
personales.
bueno y el malo.
Amenazas.
Tácticas de Presión
Negativa
a negociar.
Exigencias
exageradas y crecientes.
Atrincheramiento
Tómelo
/ Demoras.
o déjelo.
Bluff
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82. EL PODER EN LA NEGOCIACIÓN
Información
Imagen
proyectada
Tamaño de la
organización
PODER DE
NEGOCIACIÓN
Independencia
del acuerdo
Posesión de
recursos
Voluntad de
actuar
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83. PAUTAS DE PREPARACIÓN PARA LA NEGOCIACIÓN
ESTRATEGICA
(C. Altschul)
1. Identificar los tiempos. Cada proceso de negociación tiene un ritmo
propio dado por elementos como: elecciones, marcos legales
regulatorios, disponibilidad y ejecución presupuestaria, etc.
2. Definir los temas a negociar y los que no se tocarán. Es conveniente
incluir un amplio número de temas en la negociación y trazarse
objetivos alcanzables. Asimismo, establecer temas claves y aquellos
que queremos evitar.
3. Clarificar los intereses; para ello hay que determinar los intereses
prioritarios que deben ser alcanzados; los deseables que quisiéramos
alcanzar y los concedibles, con los que podemos intercambiar.
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84. PAUTAS DE PREPARACIÓN PARA LA NEGOCIACIÓN
ESTRATEGICA
(C. Altschul)
4. Si se negocia solo o en equipo: Un solo negociador asegura el control del
proceso y mayor celeridad; pero en equipo se cuenta con mayor
experticia y talento.
5. Límites de autoridad: El negociador despliega su habilidad en la mesa de
negociación, actuando como representante investido de autoridad para
actuar, pero sin revelar hasta donde llega esa autoridad.
6. Recabar información: El negociador recopila datos relevantes y procesa
la información, siendo objetivo.
7. Conocer al otro: Con el propósito de conocer sus intereses y metas.
8. Analizar al interlocutor: Determinar sus actitudes, prejuicios, opiniones,
visiones y percepciones. Así como emociones y actitudes.
84

85. PAUTAS DE PREPARACIÓN PARA LA NEGOCIACIÓN
ESTRATEGICA.
(C. Altschul)
9.
Análisis de costos de las ofertas. Gran parte de las proposiciones
implican erogaciones presupuestarias, recursos, por lo cual es necesario
determinar los costos de una proposición.
10. Establecer si hay otros factores externos a la negociación que influyan
en el proceso.
11. Evaluar la propia posición para determinar la fortaleza relativa.
12. Definir la secuencia preferida de intereses, pero siendo realistas.
13. Enumerar y hacer preguntas para escuchar, reunir información y aclarar
dudas.
14. Decidir cómo abrir o realizar la jugada de apertura. El negociador
imagina las posiciones iniciales del otro y las propias.
85

86. PAUTAS DE PREPARACIÓN PARA LA NEGOCIACIÓN
ESTRATEGICA.
( C. Altschul )
15. Se fijan metas contra las cuales evalúa el logro.
16. Define y adopta tácticas y estrategias. Para lo que define qué y cómo
va a lograr satisfacer sus intereses, prever las reglas de juego, las
utilidades objetivas y subjetivas. También cómo defenderse de las
tácticas engañosas.
17. Ensayar y revisar el plan de acción. Esto se puede hacer y practicar en
espacios bajo condiciones de cierto control.
18. Decidir dónde y cuándo negociar en el terreno del otro, el mío o uno
neutral.
19. Contemplar las sorpresas.
20. Documentación. A medida que se desarrolla el proceso de
negociaciones se recapitula, se registran ofertas y preacuerdos.
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87. Son los procesos que involucran tres o más actores. En
ocasiones alcanzan proporciones mundiales como es el caso de
las realizadas en el seno de las Naciones Unidas sobre temas de
interés universal.
Se caracterizan por su alto grado de complejidad
87

88. En procesos donde intervienen gran cantidad de actores existe
la tendencia a conformar dos coaliciones, cada una de ellas
establece objetivos comunes para posteriormente pasar a
negociar con la otra coalición. (Negociación en dos fases).
Los temas negociados en foros internacionales requieren , por
lo general, soluciones integrativas , en contraposición a
situaciones que se presentan en una negociación bilateral
88

89. ALIANZA ESTRATÉGICA
Definiciones
Es un compromiso voluntario, asumido por dos o
más organizaciones, formalmente o de hecho,
para la realización de objetivos comunes de
carácter general o específicos; y cuya duración
puede ser limitada o prolongada en el tiempo.
89

90. ALIANZA ESTRATÉGICA
Una Alianza Estratégica constituye una relación o
compromiso de acción a largo plazo en torno a un
objetivo compartido o una meta principal que busca
maximizar los resultados de cada uno de los socios
bajo el supuesto de obtener, crear y compartir
beneficios mutuos, explotando la sinergia entre ellos.
90

91. ALIANZA ESTRATÉGICA
Definiciones
Los autores Butterfoss, Goodman y Wandersman señalan en su
artículo "Community coalitions for prevention and health
promotion" dos definiciones principales para entender el
concepto de coalición.
La primera definición la señala como "una organización de
individuos que representan diversas organizaciones, facciones
o sectores, que están de acuerdo en trabajar juntos para lograr
una meta común".
91

92. ALIANZA ESTRATÉGICA
La segunda definición indica que ésta es “Una organización
compuesta por grupos de distintos intereses, que combinan sus
recursos humanos y materiales para lograr un cambio en los
miembros que son incapaces de lograrlo de forma
independiente". Tomando como base estas definiciones se
puede decir que las coaliciones trabajan de manera
interorganizacional, cooperativa y como alianzas de trabajo
sinergético.
Las coaliciones unen a los individuos y grupos que
comparten un propósito común para lograr una o varias
metas específicas.
92

93. ALIANZA ESTRATÉGICA
Importancia de pertenecer a la coalición
Existen siete ventajas principales en pertenecer a una coalición
(Butterfoss, Goodman y Wandersman, 1993).
1. Las coaliciones pueden capacitar a las organizaciones para
involucrarse en asuntos o controversias a nivel nacional, sin tener la
única responsabilidad de administrar o desarrollar estos asuntos.
2. Las coaliciones pueden lograr el apoyo de un público, que se
encuentra disperso, para trabajar con asuntos, acciones y necesidades
sociales.
3. Las coaliciones pueden aumentar el poder de los individuos y grupos a
través de una acción conjunta, ayudando a los individuos a alcanzar
los objetivos, más allá del ámbito del individuo o de la organización.
93

94. ALIANZA ESTRATÉGICA
4.
Las coaliciones ayudan a movilizar talentos, recursos y enfoques para
influir en un asunto más efectivamente que lo que podría alcanzar una
organización por sí sola.
5.
Las coaliciones pueden proveer una vía para reclutar participantes de
diferentes sectores de intereses, tales como grupos políticos o de
negocios.
6.
Las organizaciones pueden reducir la duplicación de esfuerzos y servicios
humanos, grupos sociales y religiosos.
7.
La naturaleza flexible de las coaliciones permite traer nuevos recursos en
las situaciones cambiantes.
94

95. TIPOS DE ALIANZAS
(Lydia González)
Verticales: Tipo comprador-vendedor
Horizontales competitivas: Rivales directos con interés
en desarrollar conjuntamente una actividad.
Horizontales complementarias: Economías de escala y
alcance
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96. Formas de relaciòn asociativas
Fusiòn
Colaboraciòn
Formas de relaciòn
Coordinaciòn
Redes sociales
Coaliciones
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97. EVALUACIÓN DE UNA ALIANZA
1. El Problema.
 Carácter o naturaleza
 Prioridad para la decisión
 Afectación (impacto) institucional
2. El Propósito o Fin.
 Qué exige la alianza
 Compromisos
 Riesgos
 Expectativas de ganancias
 Duración
 Objetivo de la Alianza
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98. EVALUACIÓN DE UNA ALIANZA
3. Evaluación de los Actores
 Identidad (Misión/Visión)
 Clima y Cultura Organizacional
 Fortalezas (recursos, experticia, posicionamiento)
 Vulnerabilidad (tensiones intraorganizacionales. desempeño
institucional, etc.)
 Intereses/Objetivos
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99. EVALUACIÓN DE UNA ALIANZA
4. Evaluación de una Relación
 Intereses complementarios/intereses opuestos
 Alternativas: otras alianzas y medios de solución
 Ámbitos de cooperación
 Relación con terceros afectados
 Tipo de relación a futuro
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100. EVALUACIÓN DE UNA ALIANZA
5. Balance.
 Máxima aspiración
 Punto de reserva
 Concesiones hechas
 Beneficios
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101. ARBITRAJE INTERNACIONAL
El arbitraje, en Derecho, es una forma de resolver un litigio sin acudir a la jurisdicción
ordinaria. Es una estrategia de resolución de conflictos junto a la negociación,
mediación y conciliación.
Las partes, de mutuo acuerdo, deciden nombrar a un tercero independiente,
denominado árbitro, y que será el encargado de resolver el conflicto. El árbitro, a
su vez, se verá limitado por lo pactado entre las partes para dictar el laudo arbitral.
Deberá hacerlo conforme a la legislación que hayan elegido las partes, o incluso
basándose en la simple equidad, si así se ha pactado.
Cuando un arbitraje se ajusta a la legalidad, sustituye completamente a la jurisdicción
ordinaria, que deberá abstenerse de conocer el litigio. Sin embargo, sí que será
necesario acudir a la misma (a través de la acción ejecutiva) cuando sea necesaria
la intervención de las autoridades para hacer cumplir el laudo arbitral.
Entre las ventajas del arbitraje se encuentran su celeridad, su flexibilidad y el hecho de
que se pueden pactar los costes con anterioridad.
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