Analisi strategica e individuazione di strumenti gestionali multidimensionali: un caso aziendale

1. Analisi strategica e individuazione di strumenti
gestionali multidimensionali: un caso aziendale
Autore: Mauro Vitacca
Docente: Antonella Cifalinò
1

2. 2

3. La dotazione e i volumi di attività
 190 posti letto  Poliambulatorio
 Medicina
 Riabilitazione (ortopedica e  Volumi 2009:
neurologica)
 Chirurgia (generale e vascolare)
 8.450 tra ricoveri e interventi
 Ostetricia e ginecologia ambulatoriali,
 Convenzioni extra budget  44,7 mila prestazioni
 4 p.l. di Stati Vegetativi Permanenti radiologiche,
 Affitto sale operatorie ad Azienda  59,5 mila prestazioni medicina
ULSS 12
 Servizi: fisica riabilitative,
 Laboratorio di analisi  68 mila altre prestazioni, quasi
 Anatomia Patologica  500 mila prestazioni di
 Radiologia
laboratorio (interne ed
 Gruppo Operatorio (5 sale)
 Terapia intensiva
esterne)
 5.768 interventi
3

4. L’esigenza e il contesto
Il contesto L’esigenza
 Autorizzazione e accreditamento  serie di fattori hanno
istituzionale influenzato notevolmente la
 Le politiche di programmazione vita dell’Ospedale.
regionale sempre più stringenti nel
definire i volumi e la tipologia delle  necessità di un approccio
attività erogabili sempre più
 maggiore attenzione multidimensionale nella
all’appropriatezza e relativi gestione della realtà
controlli aziendale
 la modifica del contesto degli  Esigenza di un processo di
erogatori
analisi strategica che
 necessità di rispondere alle
richieste di una serie di consenta di assicurare
stakeholders (Azienda ULSS di coerenza tra la mission e
riferimento, territorio ecc.) l’operatività quotidiana
4

5. Gli obiettivi del project work
1. Elaborazione di una strategy map sulla base di una serie di key
performance area (kpa) e delle conseguenti strategie funzionali
individuate
2. elaborazione di un set di indicatori utili per un cruscotto aziendale
che soddisfi la necessità di una prospettiva multidimensionale
3. descrivere come gli strumenti gestionali, nonché le politiche di
governo aziendale già adottate possono essere coerenti con i
punti precedenti e quali modifiche potrebbero essere necessarie
4. valutare l’impatto organizzativo, le ricadute gestionali e gli attori
coinvolti di un’eventuale implementazione di un modello di
controllo strategico di Balanced Scorecard (BSC) in Villa Salus
5. descrivere le fasi di avvio di un progetto pilota di implementazione
della metodologia BSC nell’ambito del reparto di Riabilitazione
dell’Ospedale.
5

6. La metodologia
 Analisi situazionale (SWOT analysis)
 Fattori esterni di minacce e opportunità => Analisi delle aspettative
degli stakeholders
 Fattori interni di forza e di debolezza
 Definizione delle strategie:
 Strategia direzionale => definizione della mission
 Strategie di adattamento
 Definizione di una strategy map e delle strategie funzionali
nell’ottica di un modello BSC, che individui le relazioni di
causa-effetto al fine di agevolare la coerenza delle azioni da
implementare con la strategia stessa
 Analisi delle possibili ricadute organizzative
 Avvio di un progetto pilota
6

7. La Mission
 Necessità di rivedere (integrandola) la mission in un ottica multidimensionale
indipendentemente dalla futura eventuale implementazione del BSC
 Formulazione tradizionale: La missione dell’ Ospedale è la cura delle persone nel
rispetto della loro dignità e secondo i seguenti principi ispiratori: tutela e difesa
della vita in ogni suo istante, dal concepimento alla sua naturale conclusione, la
promozione della salute, il recupero delle risorse fisiche compromesse, la migliore
assistenza e il massimo comfort per i pazienti.
 L' Ospedale fornisce alla comunità servizi terapeutico-assistenziali nell'area materno
infantile, chirurgica, internistica e riabilitativa, e servizi diagnostico-polispecialistici
perseguendo i seguenti obiettivi:
 l’efficacia e l’appropriatezza delle cure e dell’assistenza tramite un approccio
basato sul confronto con le evidenze scientifiche e con le migliori pratiche
professionali ed organizzative
 l’efficienza della gestione al fine di garantire i necessari investimenti per la
costante innovazione tecnologica
 il miglioramento della qualità del servizio prestato all’utenza interna ed esterna e
la condivisione degli obiettivi con i portatori di interessi (Utenti, Regione, Ulss
ecc.)
 la formazione continua e la crescita professionale dei propri dipendenti
7

8. Soggetto Interessi Influenza
Legislatore • Legifera su numerosi aspetti (LEA, Privacy, Sicurezza dei lavoratori, ecc.) Medio-alta
nazionale
Regione • Definisce le regole di programmazione generale (posti letto, tetti di spesa) e di finanziamento
• Definisce gli aspetti normativi su innumerevoli versanti (risk mnagement, sicurezza del paziente, infezioni Alta
ospedaliere ecc.)
ARSS • Definisce i percorsi di autorizzazione e accreditamento della struttura, con riguardo ai requisiti strutturali, Alta
tecnologici, impiantistici ed organizzativi
Azienda ULSS • Definisce, nell’ambito dei poteri delegati dalla Regione, i volumi e gli importi del prestazioni negoziati Alta
• Procede, nell’ambito dell’area vasta ai controlli di appropriatezza
• Regola i pagamenti delle prestazioni
• Controlla i flussi di ricovero (invio pazienti dal Pronto soccorso) e ambulatoriali (regola il CUP provinciale)
• Potenziale competitor soprattutto nell’area ostetrico-ginecologica e di laboratorio
• Influenza la capacità di garantire un’adeguata continuità assistenziale ai nostri pazienti dimessi
MMG • Possono influenzare notevolmente i flussi Medio-bassa
• Influenzano i tempi di prioritarizzazione
• Influenzano le modalità di corretta compilazione delle impegnative e della corretta corrispondenza tra
prescrizione ed esecuzione delle prestazioni oggetto dei controlli
Associazioni • Influenzano l’immagine dell’Ospedale e possono e svolgere attività di promozione presso gli organi politici e Medio-bassa
pazienti e deputati alla programmazione
volontariato
Territorio • Necessità di individuare strutture che possano garantire adeguata continuità assistenziale ai nostri pazienti Media
dimessi
Fornitori • In particolare con determinati fornitori di tecnologie aumenta la necessità/richiesta di un rapporto di partnership Medio-bassa
anziché di semplice fornitura
Personale medico • Le politiche adottate sulla libera professione dei medici influisce sui flussi dei pazienti Medio-alta
Organizzazioni • Rappresentanze aziendali dei non medici caratterizzate da scarsa autonomia e autorevolezza con conseguente Alta
Sindacali forte influenza delle rappresentanze territoriali.
• Influenzano notevolmente il clima aziendale e la flessibilità di azione.
• Le relazioni sindacali sono generalmente orientate verso buoni rapporti di rispetto reciproco, tuttavia non hanno
prodotto gli effetti sperati nella revisione delle politiche di incentivazione (medici) e revisione premio
produttività (non medici)
8 • Le tradizionali buone relazioni sindacali con le organizzazioni territoriali dovranno in futuro essere messe alla
prova a fronte di un ricambio generazionale degli interlocutori

9. Gli stakeholders
• Definisce, nell’ambito dei poteri delegati dalla Regione, i
volumi e gli importi del prestazioni negoziati
• Procede, nell’ambito dell’area vasta ai controlli di Legislatore
Nazionale
appropriatezza
Regola i pagamenti delle prestazioni Azienda
• MMG
ULSS 12
• Controlla i flussi di ricovero (invio pazienti dal Pronto
soccorso) e ambulatoriali (regola il CUP provinciale)
• Potenziale competitor soprattutto nell’area ostetrico-
ginecologica e di laboratorio
Associazioni
• Influenza la capacità di garantire un’adeguata continuità Personale utenti,
Medico volontariato,
assistenziale ai nostri pazienti dimessi
Villa territorio
Salus
ARSS Fornitori
• Definisce i percorsi di autorizzazione e accreditamento OO.SS. Regione
della struttura, con riguardo ai requisiti strutturali,
tecnologici, impiantistici ed organizzativi
• Definisce le regole di programmazione generale (posti
letto, tetti di spesa) e di finanziamento
• Definisce gli aspetti normativi su innumerevoli versanti
(risk mnagement, sicurezza del paziente, infezioni
9 ospedaliere ecc.)

10. SWOT analysis
 Le dimensioni esterne:
 analisi del contesto
 Aspettative degli stakeholders
 Autorizzazione e accreditamento
 Politiche di programmazione
 Focalizzazione su appropriatezza
 Mutamento dei competitors
 Le dimensioni interne:
 Le risorse umane
 Motivazione
 Competenze manageriali
 Competenze professionali
 Le risorse fisiche
 Fisiche
 Economiche e finanziarie
 Le risorse immateriali
 Cultura
 Reputation e Fidelizzazione dell’utenza
 Relationship
10

11. SWOT analysis
Stakeholders Opp Minacce Area di attività Probabilit Magnitudin (a x b)
ortu à e
nità (a) (b)
Personale, • Sviluppo attività privata Riabilitazione
professionisti / 3 2 6
Utenti esterni
Regione • Revisione dotazione schede dotazioni ospedaliere (posti Tutta la struttura
letto) e riduzione tassi di ospedalizzazione 1 3 3
Regione • progressiva trasformazione di procedure chirurgiche da Chirurgie
attività di ricovero ad attività ambulatoriali 1 2 2
Legislatore • Revisione LEA Riabilitazione, Radiologia,
4 2 8
Nazionale Poliambulatorio, Laboratorio
Ospedale • Possibile concorrenza con Ospedale Pubblico Chirurgie, Ostetricia,
dell’Angelo / Laboratorio 3 3 9
ULSS
• Eccessiva dipendenza dall’Ospedale pubblico per i flussi Medicina
Ospedale • Scarsità di sbocchi adeguati sulla rete territoriale che
dell’Angelo / garantiscano nei tempi e modalità corrette la continuità
ULSS assistenziale; conseguenti alti gg. di degenza 4 3 12
• La tipologia di pazienti inviata dall’Ospedale pubblico è
spesso da lungodegenza
Regione / ULSS • Calo della classificazione dei neonati con patologie a Ostetricia-Maternità
causa di più rigorosi criteri di appropriatezza 1 3 3
Regione / ULSS • Requisiti di ingresso maggiormente rigorosi Riabilitazione 1 3 3
Compagni • Forti contenziosi assicurativi Ostetricia-Maternità
assicurativa / 4 2 8
Utenti
11

12. SWOT analysis
Stakeholders Opportunità Mina Area di attività Probabili Magnitudi (a x
cce tà ne b)
(a) (b)
• Possibilità di convenzioni con Enti, Aziende, Fondi Poliambulatori,
assicurativi ecc. Laboratorio 3 3 9
Competitors / • Possibili alleanze e collaborazioni con centri riabilitativi Riabilitazione, Laboratorio
altre strutture complementari lungo la catena del valore (disabili)
che offrono • Possibili accordi con laboratori privati assoggettati a
servizi nella razionalizzazione della rete laboratori
catena del • La tipologia di ospedale classificato permette il non 3 3 9
valore assoggettamento a budget di laboratorio
• discreto numero di professionisti esterni che apportano Chirurgie
ricoveri 2 2 4
• possibilità di sviluppo di attività vascolare con Radiologia Radiologia
interventistica
1 3 3
Utenti • Forte domanda e alte liste di attesa Radiologia
2 2 4
Utenti • storica forte attrattività possibilità di puntare su utenza Ostetricia-Maternità
extracomunitaria 3 3 9
12

13. SWOT analysis: forza e debolezza risorse
umane
FORZA DEBOLEZZA
Responsabili UO /Servizi
- motivazione • Il naturale ricambio di alcuni Responsabili di UO ha • Responsabili di UO di più lungo corso mostrano una
consentito nuovi impulsi nel Laboratorio, nella maggiore resistenza al cambiamento con
Riabilitazione e prossimamente per Anestesia e mantenimento dell’organizzazione non integrata
Rianimazione. trasversalmente
• Anche gli altri Responsabili sono generalmente
adeguatamente motivati
-competenze • Presente nell’ambito delle UO di Laboratorio, determinata • Basse nell’area di medicina, caratterizzata dalla
manageriali dal tecnicismo della materia maggior valutazione clinica rispetto a quella
• Buone nell’area chirurgica organizzativa
-competenze • Maggiormente sviluppata nell’area medica e nell’area • autoreferenzialità e manca confronto con fonti
professionali chirurgica. evidence-based
Dirigenti medici
- motivazione • Alta nei nuovi assunti (medicina, riabilitazione) • Bassa per quelli di più lungo corso nei reparti di
• Generalmente alta per reparti di ostetricia e neonatologia medicina, riabilitazione, anestesia
e chirurgie
-competenze • Generalmente buone conoscenze di base • Da sviluppare capacità di non autoreferenzialità e
professionali confronto con fonti evidence-based
Coordinatori area sanitaria
- motivazione • Buon coinvolgimento coordinatori poliambulatori, • Bassa per riabilitazione, ostetricia
ginecologia, medicina, laboratorio e anatomia p., gruppo
operatorio
-competenze • Buona nei neo assunti (ginecologia e gruppo operatorio) e
manageriali nei soggetti che hanno avuto un processo di crescita
professionale interna (master di coordinamento)
-competenze • Da sviluppare capacità di confronto con fonti evidence-
professionali based
• Medio-Bassa per personale religioso
Altro personale sanitario
- motivazione • Date le dimensioni della struttura è assicurata una • Bassa propensione al cambiamento
maggiore attenzione alla attività in reparto/servizio. • Alti indici di malattia
• Basso turnover e alte richieste di rientri di chi è uscito • Alto numero di personale con inidoneità parziali
-competenze • L’Ospedale è sede di tirocinio per terapisti, personale OSS • Da sviluppare capacità di confronto con fonti evidence-
professionali che per personale infermieristico based
• Medio-Bassa per personale religioso
13

14. SWOT analysis: forza e debolezza risorse
umane
FORZA DEBOLEZZA
Coordinatori, responsabili e referenti uffici area amministrativi
- • Alta
motivazione
-competenze • Bassa propensione al cambiamento ufficio personale
manageriali • Generalmente da sviluppare
-competenze • Mediamente buone • Da migliorare area sistemi informativi e controllo di
professionali gestione
Altro personale amministrativo
- • Clima collaborativo nell’area contabilità Casse, CUP, • Resistenza al cambiamento e all’assunzione di
motivazione spedalità, tecnica, ammi.vi radiologia responsabilità
• basso coinvolgimento casse laboratorio e
amministrativi di reparto
-competenze • Medio-basse (bassi gradi di scolarità)
professionali
14

15. SWOT analysis: forza e debolezza risorse
umane, sintesi
FORZA score DEBOLEZZA Score
- motivazione • Buona motivazione dei responsabili UO, • Resistenza al cambiamento dei
dirigenti medici e coordinatori di recente responsabili UO, dirigenti medici e alcuni
inserimento. Buona motivazione dei coordinatori di più lunga data
coordinatori amministrativi. Questi hanno 10 10
saputo coinvolgere e imprimere l'urgenza del
cambiamento di parte del loro personale
• alta "fidelizzazione" del personale • E’ necessario far crescere le capacità e la
infermieristico e di assistenza; bassi livelli di necessità i saper lavorare in modo
turnover 10 coordinato nell'ambito di 5
un'organizzazione
-competenze • Necessità generalizzata di accrescere
manageriali competenze manageriali 5
-competenze • Generalmente buone per conoscenze di base • Da sviluppare capacità di non
professionali autoreferenzialità, confronto con fonti
evidence-based, incentivare
5 10
aggiornamento continuo
• L’Ospedale è sede di tirocinio per terapisti,
personale OSS che per personale • necessità generalizzata di accrescere
infermieristico 10 competenze in ambito informatico 8
• necessità di accrescere capacità di
interscambiabiltà del personale
amministrativo di front-office 5
15

16. SWOT analysis: forza e debolezza risorse
materiali
FORZA scor DEBOLEZZA score
e
FISICHE • elevato livello della tecnologico del • mancanza di spazi
parco attrezzature anche grazie a • difficoltà di accesso alla struttura (non adeguatezza 7
recenti investimenti dei servizi di parcheggio)
radiologia, laboratorio, • necessità di forti investimenti per adeguamenti strutturali a
gastroenterologia, cardiologia fronte di prescrizioni di Autorizzaizone all’esercizio 12
• progressiva integrazione informatica
dei sistemi • necessità di investimenti nei sistemi informativi:
o sistema gestionale di contabilità dovrà essere
10 aggiornato a release successive;
o sistema informativo sanitario dovrà essere sostituito
in quanto il fornitore dell’attuale si concentrerà
esclusivamente su sistemi RIS 10
o debole livello di integrazione dati a livello di
datawarehouse controllo di gestione
o da completare le fasi di integrazione dei sistemi
informatici
o sviluppo sistemi firma elettronica
ECONOMIC • ultimi due esercizi chiusi con piccolo • forte esposizione per crediti v/Azienda ULSS 7
O E margine di utile • la gestione corrente non è in grado di garantire i flussi di
FINANZIARI cassa necessari per ripagare gli investimenti strutturali di
E adeguamento per autorizzazione all’esercizio
• essendo l’unica struttura sanitaria della proprietà, non è
6 possibile beneficiare di sinergie nei costi assicurativi, 10
amministrativi, di qualità, di formazione ecc.
• sussistono sacche di inefficienza nella gestione del
personale
16

17. SWOT analysis: forza e debolezza risorse
immateriali
FORZA score DEBOLEZZA Score
CULTURA • ambiente non dispersivo permette forte • la bassa propensione al coinvolgimento e al
interrelazione: le porte delle direzioni sono mettersi in discussione da parte di gran parte
sempre aperte del personale richiede spesso l’adozione di
• forte sensibilità a sicurezza degli operatori azioni top-down piuttosto che bottom-up
• forte attenzione all’importanza delle
“regole”
7 8
REPUTATION E • buona reputazione v/pazienti utenti che • la bassa capacità e propensione di relationship
FIDELIZZAZIONE vedono la struttura come ambiente si viene (vedi punto successivo) espone la struttura a
assistiti meglio rispetto alle strutture rischi reputazionali all’accadimento di eventi
pubbliche o al privato profit avversi
10 6
RELATIONSHIP • coinvolgimento nell’ambito • scarsa capacità di comunicazione sia interna
dell’Associazione di categoria di riferimento che esterna
(ARIS) • scarsa capacità di rapporto con il mondo
• in quanto struttura religiosa, stretti politico-istituzionale
rapporti con il Patriarcato
10 10
17

18. SWOT analysis: sintesi
Punti di Forza Punti di debolezza
• storica forte attrattività Ostetricia e Ginecologia; • Forti contenziosi assicurativi x Ostetricia-Ginecologia
• Alta "fidelizzazione" del personale infermieristico e di assistenza; • Resistenza al cambiamento dei responsabili UO, dirigenti
bassi livelli di turnover medici e alcuni coordinatori di più lunga data
• L’Ospedale è sede di tirocinio per terapisti, personale OSS che • Da sviluppare capacità di non autoreferenzialità, confronto
per personale infermieristico con fonti evidence-based, incentivare aggiornamento
• Buona motivazione dei responsabili UO, dirigenti medici e continuo
coordinatori di recente inserimento • necessità di forti investimenti per adeguamenti strutturali a
• Buon livello tecnologico paro attrezzature fronte di prescrizioni di Autorizzazione all’esercizio
• buona reputazione v/pazienti utenti che vedono la struttura • necessità di investimenti nei sistemi informativi e
come ambiente dove si viene assistiti meglio rispetto alle progressiva integrazione
strutture pubbliche o al privato profit • bassa capacità di economie di scala
• coinvolgimento in ambito ARIS e Istituzioni Religiose • bassa capacità di comunicazione all’esterno
Opportunità Minacce
• Possibili alleanze e collaborazioni con centri riabilitativi • Revisione LEA (terapie riabilitazione Laboratorio,
complementari lungo la catena del valore (disabili). radiologia, poliambulatori)
• Possibili accordi con laboratori privati assoggettati a • Eccessiva dipendenza dall’Ospedale pubblico per i
razionalizzazione della rete laboratori flussi di Medicina; Scarsità di sbocchi adeguati sulla
• possibilità di puntare su utenza extracomunitaria per Ostetricia- rete territoriale; tipologia di pazienti inviata
Ginecologia dall’Ospedale pubblico è spesso da lungodegenza
• Possibile concorrenza dell’Ospedale pubblico su Ostetrica-
Ginecologia e Chirurgia
18

19. Le azioni conseguenti alla SWOT analysis
Azione Struttura Ipotesi
Interessata Obiettivo 2011
Alleanze con Centri riabilitativi che operano nel sociale (centri diurni per disabili): possibilità di indirizzare utenza Riabilitazione + 15% visite
presso tali centri per prestazioni post-acute; sviluppo visite fisiatriche per pazienti inviati da tali centri
Sviluppo attività privata per attività di palestra e terapie fisiche Riabilitazione Fatturato 30.000
Sviluppare attività ambulatoriale cardiologica per aumentare utenza propria dei ricoveri Medicina + 15% visite
Rafforzare, nell’ambito della direzione sanitaria, le attività di presa in carico delle problematiche familiari dei pazienti, Medicina Revisione
collaborazione con UVG per compilazione SVAMA, contatto con servizi sociali del Comune, contatto con strutture procedure
territoriali
Diversificazione attività chirurgia (vascolare) Medicina + 200 interventi
Aumento della complessità degli interventi Chirurgia DGR medio 3.000
Sviluppo corsi pre-parto Ostetrica – + 24 corsi
Ginecologia
Sviluppo iniziative in accordo con servizio migranti della Curia, per presa in carico donne extracomunitarie Ostetrica –
Ginecologia ==
Attivare iniziative di risk management, in collaborazione con compagnia assicurativa Ostetrica – Da definire nel
Ginecologia piano di formazione
Sviluppo accordi con altri laboratori privati e centri polispecialistici Laboratorio - In corso contatti
Poliambulatori con 3 centri
Garantire accesso diretto alle prestazioni di laboratorio con fascia oraria più ampia Laboratorio Fatturato 30.000
Sviluppo convenzioni con Enti, Mutue, Assicurazioni Poliambulatori ==
Investire in formazione, sviluppo attività interne d formazione, collaborarne con centri di riferimento nell’ambito del Tutte le UO Da definire nel
Governo clinico e del risk management (GIMBE) piano di formazione
19

20. Le strategie funzionali: la strategy map
Utenti e Prospettiva
Stakeholders Finanziaria
Economicità
Accesso
Comunicazione
Programmazione
/ Relazioni / Sviluppo e
Sanitaria
Reputation mix
Outcome Gestione
Costi
Pianificazione
Efficienza
attività
produttiva
Qualità e processi; PDT -
appropriatezza PDTA
Processi
Apprendimento
interno e
Formazione e Tecnologia
crescita Cultura Sistemi
politica risorse
e valori Informativi
20 umane

21. Utenti e
Stakeholders
Formazione:
- Formulazione di PDCA su Evidence Based (GIMBE)
- Corsi risk management
- alfabetizzazione informatica
Cultura e valori:
- Comunicazione e condivisione della conoscenza:
sito intranet, incontri di coordinamento, accessibilità materiale
Comunicazione formativo e informativo,
/ Relazioni / - Comunicazione esterna: rapporti con mezzi comunicazione,
Reputation associazioni volontariato eventi tipo giornate ginecologiche e
giornate di day surgery, corsi pre-parto, ecc.
- Focus sulle “regole”: appropriatezza, D. lgs 81/08, D. Lgs 231/01,
consenso informato
Processi Efficienza
produttiva
Qualità e processi; PDT -
appropriatezza PDTA
Apprendimento
interno e Formazione e
Cultura
crescita e valori politica risorse
21 umane

22. Tecnologia::
- Introduzione di tecnologie che consentono archiviazione immagini (PACS)
- Potenziamento capacità delle attrezzature (TAC 32 slides; ecografo 4D Real time, endoscopi con immagini alta definizione)
- Analisi HTA per acquisizione nuove tecnologie: assesment su efficacia, sicurezza, impatti clinico-organizzativi, economico
non solo sui costi di acquisizione, ma anche di formazione, risorse aggiuntive, consumabili ecc.
-focus su requisiti strutturali
-miglioramento dell’efficienza, maggiore appropriatezza delle attività diagnostiche e maggiore sicurezza per il paziente
Sistemi Informativi:
- Integrazione dei dati per: 1) ritorno informativo alla direzione, ai Responsabili UO e ai livelli sovraordinati
(Regione, SOGEI, ULSS); 2) capacità di programmazione e monitoraggio delle attività (ricoveri, prestazioni, agende
Ambulatoriali, interventi
-raccolta dati per formulazione percorsi diagnostico terapeutici, gestione del rischio ecc.
Pianificazione
Processi attività
Efficienza
produttiva
Qualità e processi; PDT -
appropriatezza PDTA
Apprendimento
interno e
Tecnologia
crescita Sistemi
Informativi
22

23. Utenti e Prospettiva
Stakeholders Finanziaria
Economicità
Accesso
Comunicazione
Programmazione
/ Relazioni / Sviluppo e
Sanitaria
Reputation mix
Outcome Gestione
Costi
Pianificazione
Processi attività
Efficienza
produttiva
Qualità e processi; PDT -
appropriatezza PDTA
Governo clinico:
- Aspettative in tema di sicurezza del paziente e
appropriatezza Efficienza produttiva e pianificazione delle attività:
- revisione dei PDT/PDTA ed effetti sugli outcome - Livelli di produttività e governo dei costi
e sui livelli di efficienza e governo dei costi - Capacità di garantire livello di accesso soddisfacenti (liste d’attesa) e
- rispondere alle aspettative regionali (DGR 600/06) e alle aspettative
accesso da parte degli utenti
23

24. Descrizione e declinazione delle kpa / individuazione dei
kpi
• Assicurare l’adeguata formazione interna sulle problematiche emergenti
Formazione e politica delle risorse • Allineare le conoscenze informatiche
umane. • Assicurare livelli di turnover ottimali
• ……………..
• Garantire l’adeguata disponibilità dei supporti informatici
Sistemi • Garantire l’adeguato ritorno informativo interno
Informativi • garantire la rispondenza al debito informativo verso i livelli sovra-
ordinati
• Garantire l’adeguata disponibilità tecnologica
Tecnologie • Garantire l’adeguata manutenzione delle risorse strutturali e
tecnologiche
 16 kpa;
 25 descrizioni
 92 KPI
24

25. Descrizione e declinazione delle kpa /
individuazione dei kpi
Aree di attività KPA KPI
Formazione e • Assicurare l’adeguata formazione interna • Nr. ore formazione / nr. dipendenti
politica delle sulle problematiche emergenti • % differenze risposte corrette test uscita e test ingresso eventi ECM
risorse umane.
• Allineare le conoscenze informatiche • Nr. dipendenti con livello conoscenze informatiche liv. nulla / totale
dipendenti
• Nr. dipendenti con livello conoscenze informatiche liv. basso / totale
dipendenti
• Nr. dipendenti con livello conoscenze informatiche liv. medio/ totale
dipendenti
• Nr. dipendenti con livello conoscenze informatiche liv. alto/ totale
dipendenti
• Nr. accessi ai diversi applicativi informatici / Nr. dipendenti con livello
conoscenze informatiche
• Assicurare livelli di turnover ottimali • Tassi di turnover del personale
• Nr. di riassunzione di personale dimesso
• Assicurare la disponibilità di personale • Nr. infermieri-OSS tirocinanti
qualificato • Nr. di infermieri-OSS dipendenti che hanno svolto tirocinio presso la
ns. struttura
• Nr. di dipendenti che chiedono permessi (150 ore) o aspettative per
partecipare a corsi di perfezionamento e di qualificazione professionale
(es. master di coordinamento) / totale dipendenti (suddivisi per
comparto)
• Assicurare un adeguata soddisfazione del • % di assenteismo
personale • Grado di soddisfazione del personale da questionari
25

26. Descrizione e declinazione delle kpa /
individuazione dei kpi
Aree di attività KPA KPI
Sistemi Informativi • Garantire l’adeguata disponibilità • Nr. postazioni MEDRIS / totale ambulatori
dei supporti informatici • Nr. richieste di intervento / nr. postazioni di lavoro
• Costi per ore di assistenza esterna per personalizzazioni software / costi
manutenzione software
• Garantire l’adeguato ritorno • gg. ritardo produzione reportistica rispetto a dead line definita
informativo interno • gg. necessari per produrre nuove reportistiche
• garantire la rispondenza al debito • gg. ritardo nell’invio file a SOGEI
informativo verso i livelli sovra- • gg. ritardo invio file prestazioni traccianti
ordinati • lead time da fine mese invio dati fatture ricoveri
• lead time da fine mese invio dati fatture ambulatoriali
Tecnologie • Garantire l’adeguata disponibilità • età media del parco attrezzature
tecnologica • Nr. acquisti di attrezzature corredati da preventivo assessment (adozione scheda
HTA)
• Garantire l’adeguata • % di requisiti con risposta positiva delle schede di autovalutazione AREA 8 e
manutenzione delle risorse AREA .R. 22/02
strutturali e tecnologiche • % interventi di manutenzione entro 24 ore
26

27. Descrizione e declinazione delle kpa /
individuazione dei kpi
Aree di KPA KPI
attività
Cultura, regole • Assicurare il rispetto delle normative • Nr. di non conformità individuate da RSPP
e “rischio di sicurezza • % di completamento dei piani annuali di miglioramento della sicurezza
reputazionale” • Assicurare il consenso informato • % di non conformità riscontrate su schede consenso informato (controllo random)
Qualità e • Sviluppare progetti di miglioramento • Variazione nr. progetti di miglioramento per reparto
appropriatezza continuo • % media su autovalutazione requisiti di accreditamento L.R. 22/02
• % di progetti di qualità che utilizzano la metodica PDCA
• Rispettare i criteri di appropriatezza • Nr. ricoveri DRG potenzialmente inappropriati / totale ricoveri
• Nr. ricoveri ordinari con DRG complicati/ totale ricoveri ordinari
• Nr. ricoveri ordinari brevi (0-2 notti) con DRG medico / tot ricoveri ordinari
• Nr. di dimissioni per trasferimento entro il 2° giorno / totale ricoveri ordinari
• Nr. ricoveri ordinari oltre valore soglia / totale ricoveri ordinari
• Nr. ricoveri (ordinari + diurni) per prestazioni ricondotte anche al regime
ambulatoriale / totale prestazioni ricondotte a regime ambulatoriale (ricoveri +
interventi ambulatoriali)
• Nr. ricoveri in day surgery attribuiti a DRG complicati / totale ricoveri day surgery
• % di prescrizioni ambulatoriali con attribuzione di classe di priorità e sospetto
diagnostico (controllo a campione)
• % di prestazioni ambulatoriali con rispetto della prioritarizzazione (controllo a
campione)
• % di prestazioni ambulatoriali che presentano congruità tra prescritto ed erogato
(controllo a campione)
27

28. Descrizione e declinazione delle kpa /
individuazione dei kpi
Aree di KPA KPI
attività
I processi e i • Adottare e applicare i • Nr. nuovi protocolli
percorsi PDT e PDTA • Nr. protocolli per U.O.
diagnostico- • Nr. no harm events
terapeutici • Nr. adverse events
assistenziali • Nr. near misses
• Nr. di non conformità rilevate
• Nr. di progetti di miglioramento a fronte delle non conformità o di eventi avversi
• Nr. cadute accidentali
• Nr. revisioni protocolli esistenti
Accesso • Assicurare un adeguata • Nr. reclami
soddisfazione degli utenti • Nr. segnalazioni
• % reclami su segnalazioni
• Tempi medi liste di attesa
• % service level del CUP
• Tempi medi attesa alle casse
• Nr. pazienti che usufruiscono di stanza singola
28

29. Descrizione e declinazione delle kpa /
individuazione dei kpi
Aree di KPA KPI
attività
Efficienza • Assicurare l’uso efficiente delle risorse • Giornate di degenza per infermiere
• Nr. di dimissioni per medico
• Consumi per ricovero
• Tassi di occupazione
• Nr. di prestazioni per unità di tempo
• Occupazione Sale operatorie
• Occupazione palestra fisioterapia
• Ore utilizzo delle tecnologie / 24 ore gg
Outcome • Garantire adeguati risultati clinici • % infezioni vie respiratorie / pazienti dimessi
• % infezioni tratto urinario/ pazienti dimessi
• % infezioni intravascolari da dispositivi invasivi / pazienti dimessi
• Nr. di riscontri di germi sentinella / ricoveri medinia e riabilitazione
• Variazione indici di barthel / totale ricoveri (per ricoveri riabilitativi)
• Tasso di infezioni da ferita chirurgica
• nr. rioperati / totale ricoveri
• nr. riaperture per formazione nuova ernia / tot. Interventi di ernia
• nr. parti con distocia di spalla / nr. parti
Pianificazione • Assicurare i piani di lavoro delle attività • % di completamento del budget ricoveri
delle attività e di ricovero • Fatturato ricoveri / budget assegnato
programmazio • Assicurare i piani di lavoro delle attività • % di completamento budget prestazioni agnostiche e ambulatoriali
ne sanitaria diagnostiche e ambulatoriali • Fatturato ambulatoriale / budget assegnato
• Assicurare i piani di lavoro delle attività • Nr. interventi / Nr. interventi da piani di lavoro
chirurgiche
• Assicurare l’economicità complessiva • Margine operativo per intera struttura
della struttura
29

30. Descrizione e declinazione delle kpa /
individuazione dei kpi
Aree di attività KPA KPI
Gestione Costi • Assicurare una corretta gestione dei • Consumi per gg di degenza (suddiviso per reparto)
costi • Consumi per nr. interventi
• (Costo esami diagnosti interni + costo esami diagnostici esterni) / Tot
ricoveri (suddiviso per reparto)
• Altri costi variabili per gg. di degenza (suddiviso per reparto)
Sviluppo e mix • Assicurare l mix di attività definito a • Prestazioni di ricovero (actual Vs. bdg)
livello di budget • Prestazioni ambulatoriali (actual Vs. bdg)
• Peso medio DRG
• % fatturato MDC neurologici riabilitazione / tot fatturato riabilitazione
Economicità • Assicurare l’economicità complessiva • Margine operativo per reparto
dei reparti
• Assicurare l’economicità complessiva • Margine operativo per intera struttura
della struttura
30

31. Le possibili ricadute organizzative
 Quale deve essere il “raggio d’azione” per
l’implementazione del BSC?
 Quale deve essere il livello di coinvolgimento
dell’organizzazione e la formazione degli attori coinvolti?
 Quali altre ricadute organizzative comporta? (modelli di
incentivazione, negoziazione obiettivi, processo di budget)
 Quale deve essere l’architettura informativa necessaria?
31

32. Il documento delle direttive
32

33. Il documento delle direttive
33

34. Il documento delle direttive
34

35. Raggio d’azione
 livello ottimale di analisi e di sviluppo è a livello “corporate”
 Il coinvolgimento delle Unità Operative/Servizi deve essere
maggiormente accentuato nel monitoraggio di indicatori legati ad
aspetti relativi all’appropriatezza, al risk management, e il governo
clinico (area processi)
 aree di staff che operano a livello trasversale: qualità, formazione,
controllo di gestione, direzione infermieristica, sistemi informativi
UO UO UO
Risk Management Risk Management Risk Management
Appropriatezza Appropriatezza Appropriatezza
Governo clinico Governo Clinico Governo Clinico
Qualità Formazione Sistemi Informativi …….
35

36. L’architettura informatica
Medris NAVISION
Anagrafica Sanitaria Anatomia Patologica DB - Coge
(ambulat. + SDO)
SQL - Coan
RIS/PACS - Magazzino
Interfacce
E-REQUEST DB Oracle
Gastro E-RIS
E-VISIT
LIS DB Oracle
DB Access
Cedolini paga
(Antex) DB proprietario
Reportistica
Web DB
report SQL
Report Builder
(client)
Upload
manuale
36

37. Le altre ricadute organizzative
La programmazione La revisione del sistema di
annuale incentivazione
 Attuale fase di programmazione:  rafforza l’evidenza che la struttura è
un’organizzazione no-profit
 il documento delle direttive
 il budget generale e i piani di settore  facilita la ricerca e l’individuazione di
(formazione, qualità, investimenti) una coerenza tra strategia e le “azioni
 il budget di struttura e/o le schede di richieste” ai singoli o ai gruppi
assegnazione degli obiettivi per i singoli  può essere articolata in funzione delle
responsabili di U.O. diverse Unità Operative / Servizi,
 Il documento delle direttive come superando quindi la possibile
strumento di 1) analisi del contesto 2) obiezione dei modelli di incentivazione
definizione strategie 3) focus BSC indifferenziati per tutta la struttura
 può essere articolata per gruppi di
Documento
Direttive
lavoro o aree di riferimento (Reparto,
Servizio, Ufficio) ed accentua
Valutazione
Obiettivi e
budget
l’attenzione sulle azioni.
 Costringe all’individuazione di
indicatori oggettivamente misurabili e
Monitoraggio e
confrontabili con uno standard
controllo Negoziazione
37

38. L’avvio di un progetto Pilota: il reparto di
riabilitazione
 Maggiore sensibilità del Responsabile della UO
 Maggiore apporto della UO in termini di fatturato (70 p.l.
oltre al servizio annesso di fisiokinesiterapia)
 La mission dell’Unità Operativa è “Assistere i pazienti
affetti da menomazioni disabilitanti che necessitano di
presa in carico riabilitativa e degli strumenti peculiari di
questa disciplina (lavoro in team, progetto, programma) e
perseguire una maggiore stabilizzazione delle condizioni
cliniche, raggiungendo il minor grado di disabilità
compatibile con la menomazione del paziente fornendo
tutti gli strumenti necessari per migliorare il
reinserimento sociale e familiare del paziente”.
38

39. Gli stekeholders
Punto di riferimento per cura pazienti disabili acuti
Az. ULSS
12 e Az.
ULSS 13
Revisione LEA
Legislatore Ospedale Convenzione che riserva 5 ricoveri
Nazionale dell’Angelo
giornalieri: 3 ortopedici e 2 neurologici
Riabilitazione
e FKT
necessità di essere maggiormente
assistiti nel processo di Utenti e Az. ULSS
familiari 12 liste d’attesa delle prestazioni
continuità assistenziale: fase ambulatoriali (nello specifico visite
acuta => fase riabilitativa => fisiatriche, palestra e terapie fisiche) e
prioritarizzazione delle prestazioni
fase post-riabilitativa. stesse.
Regione
1) Delibera Regionale nr. 600/06
definisce una tripartizione delle classi
di priorità: A (breve entro 10 gg.), B
(differibili entro 60 gg.), C
criteri di appropriatezza più rigidi => progressivo mutamento della tipologia di utenza (programmabili entro 180 gg.).
divenuta via via caratterizzata da patologie più severe con presenza, in molti
2) necessità dell’Azienda ULSS 12
casi, di comorbidità migliorare risposta alle prestazioni
fisiatriche con classe di priorità B.
39

40. Riabilitazione: la strategia (1)
Crescita interna I processi
 La tipologia di paziente più  Il fatto di avere pazienti più “pesanti” e complessi con minore risorse
fragile, impone un’adeguata familiari e sociali, implica la necessità di compilare per tempo la
formazione (gestione dei scheda SVAMA (Scheda per la Valutazione Multidimensionale
decubiti, alimentazione dell'Anziano), identificare nel momento del ricovero le risorse familiari
paziente fragile, cura e ambientali, segnalare il paziente allo SCOT (Servizio continuità
disfasia da parte del ospedale territorio);
logopedista ecc.).  indicatore: tempo trascorso tra il ricovero la compilazione del
certificato medico di invalidità e la compilazione della SVAMA con
 A tali iniziative di conseguente segnalazione.
formazione dovranno far
seguito specifici protocolli  Il fatto di avere pazienti più complessi, incide negativamente sia
di cura con effetti benefici sull’efficienza (implicano giorni di degenza più lunghi) sia
sui processi e sui percorsi sull’efficacia/ outcome (è più difficile diminuire il grado di disabilità
assistenziali; al momento della dimissione rispetto al momento di ingresso).
 Obiettivo di migliorare l’efficienza rispettando i gg. di ricovero
 inoltre si è proceduto a entro i valori soglia: indicatore nr. gg dei ricoveri che superano i
qualificare maggiormente valori soglia rispetto al totale gg. di ricovero
l’apporto del logopedista
 Obiettivo di miglioramento dell’efficacia/outcome: diminuzione
con la stipula di una del livello di disabilità al momento della dimissione.
convenzione con un nuovo Indicatore: scala di barthel
professionista che prevede
un numero maggiore di ore  In funzione di quanto sopra evidenziato, un obiettivo importante è
prestate. quello di condizionare il processo di cura; pertanto un outcome
rilevante che è stato individuato è quello che misura il numero di
pazienti che tornano a casa, rispetto a quelli che vengono
istituzionalizzati, sul totale dei pazienti dimessi.
40

41. Riabilitazione: la strategia (2)
Gli stakeholders Prospettiva finanziaria
 Essere punto di riferimento Ospedale  Accorciare i tempi di ricovero entro i
dell’Angelo e ULSS 13 per pazienti invio valori soglia, evitando quindi
pazienti disabili acuti. l’abbattimento della tariffa
 Sviluppare accordi con strutture di giornaliera.
primo livello per assicurare la  La maggiore complessità dei casi trattati ha
continuità assistenziale degli utenti un’inevitabile impatto nell’utilizzo di
affetti da patologie neurologiche, risorse; in particolare il consumo dei
politraumatismi complessi e patologie farmaci è un dato da tenere costantemente
degenerative. monitorato. Si ritiene che il rapporto tra
 Assicurare una maggiore elasticità delle consumo farmaci diviso i gg. di
liste d’attesa delle visite fisiatriche: ricovero sia maggiormente significativo
attualmente sono attivate 4 agende rigide rispetto al rapporto consumo farmaci per
nominali con priorità definite ex ante (2B e nr. di ricoveri.
8 C per ogni agenda). L’obiettivo è quello,  Con un maggiore apporto del logopedista,
tramite apposita modifica organizzativa è possibile modificare il mix
delle attività di reparto, di aumentare le aumentando il numero dei casi
prestazioni con priorità B per neurologici rispetto a quelli ortopedici.
assecondare la domanda. L’indicatore  Introduzione di nuove prestazioni
individuato è il nr. di “B” sul totale delle ambulatoriali legate alla tossina
prestazioni botulinica (obiettivo 3/4 pazienti a
settimana ambulatoriali) con ricadute su
aumento ricoveri neurologici.
41

42. I dati storici degli indicatori e ipotesi
obiettivo 2011
Prospe'va
BSC
Indicatore
Dato
Dato
Dato
Dato
1°
Ipotesi
2007
2008
2009
sem
2010
obie'vo
2011
Prospe'va
utente
/
stakeholders
Prioritarizzazione
prestazioni
Nr.
visite
fisiatriche
con
priorità
“B”
/
tot.
Visite
fisiatriche
==
5%
3%
4%
7%
Flussi
da
Ospedale
Angelo
Nr.
pazienF
provenienF
da
OdA
2,71%
17,00%
40,93%
38,06%
40%
Prospe'va
Finanziaria
CosF
Consumo
farmaci
/
gg.
Ricovero
2,21
2,78
2,86
4,35
4,00
Mix
Gg
degenza
neurologici
/
tot.
Gg.
di
degenza
34,02%
43,55%
43,23%
44,93%
40%
Volumi
tasso
di
occupazione
del
reparto
98,00%
97,50%
96,00%
97,00%
98%
Nr.
prestazioni
tossina
botulinica
==
==
==
==
10/seV.
Prospe'va
dei
processi
Efficienza
gg.
ricovero
sopra
soglia
/
totale
gg.
ricovero
0,49%
0,81%
1,11%
1,38%
1%
tempo
medio
trascorso
(gg.)
tra
il
ricovero
e
la
segnalazione
allo
SCOT
n.d.
n.d.
5
4
3
Outcome
scala
di
barthel
neurologici
3,37
6,4
7,94
12,56
12,5
Scala
barche
ortopedici
4,05
7,52
9,1
12,06
12,5
Outcome
%
numero
di
pazienF
che
tornano
a
casa
/
nr.
pazienF
dimessi
97%
97%
93%
95%
95%
Prospe'va
crescita
Formazione
Nr.
protocolli
/
nr.
evenF
formaFvi
specifici
==
==
2
1
3
 la BSC, essendo rivolta prevalentemente su indicatori interni, tesi a misurare la crescita
dell’organizzazione, deve avere un orizzonte temporale di medio periodo che, a titolo di
esempio, può essere quello di un triennio.
 A tale proposito l’ipotesi di obiettivo annuale (2011) è giustificata dalla necessità di verificare
in progress il funzionamento del progetto pilota stesso.
42

43. Il registro degli indicatori
43

44. Il registro degli indicatori
44

45. 45