1. MAESTRÍA EN GERENCIA DE SALUD PARA EL DESARROLLO LOCAL MODULO : NOMBRES: Dirección y liderazgo en salud Máster Humberto Chacón Q. SEMESTRE: Tercero PERIODO: Octubre 2011- Marzo 2012

9. RECORDANDO NUESTROS APRENDIZAJES PREVIOS Economía Global Competitividad Incertidumbre Estrategias de orientación Capital Humano Mediación

13. Los retos de la dirección y del liderazgo El papel de los líderes como salvadores, debe cambiar a: Orientadores L íderes que orienten y direccionen a las personas a enfrentar los conflictos como consecuencia de los nuevos problemas, para los que generalmente no existen panaceas, y que por lo tanto, requieren asumir su responsabilidad por resolverlos.

14. Las relaciones entre poder, autoridad, gerencia y liderazgo El liderazgo se debe concebir como un conjunto de “actividades”, que tienen como objetivo, lograr que las personas enfrenten sus problemas de manera voluntaria, y buscar sus posibles soluciones, mediando para que los niveles de distress que el manejo del cambio produce, no desborde sus límites de aceptación. LIDERAZGO CON AUTORIDAD Atrae la atención en virtud de la posición y jerarquía LIDERAZGO SIN AUTORIDAD La autoridad no es la base previa para ejercerla, aunque la tendencia es ganarse y enfatizar la autoridad informal

15. Las tendencias de la dirección y del liderazgo en el siglo XXI

16. Algunas ideas sobre dirección, liderazgo y género Los estudios del liderazgo se han centrado más en los hombres, fundamentalmente porque a lo largo de la historia, éstos predominantemente han asumido posiciones de autoridad; y las mujeres inicialmente se han caracterizado más por ejercer el liderazgo sin autoridad. Los estudios indican que las diferencias del liderazgo masculino y femenino, particularmente son un reflejo del desarrollo de los valores que se adquieren en la infancia y la adolescencia. La idea no es copiar comportamientos, sino más bien propiciar procesos de aprendizaje, que deriven aportes tanto de hombres como de mujeres, los cuales son necesarios para la sociedad (Zamora, A. y Poriet, Y, 2008 pág. 63-71).

18. RECORDANDO NUESTROS APRENDIZAJES PREVIOS Componentes de la planificación estratégica 1---------2---------3---------4---------5--------- ??? ¿Recuerde las características de la visión 1---------2---------3---------4---------5--------- ???

21. La construcción de organizaciones de alto desempeño El modelo SCORES El liderazgo se asume en cada uno de los niveles de la organización. S C O R E S Información compartida y Comunicación abierta Visión convincente Aprendi zaje continuo Concentración incesante en los resultados con los clientes Sistemas y estructuras que infunden energía Poder compartido y alta participación

22. El poder de la visión Una visión convincente crea una cultura de grandeza La visión es el comienzo Una visión puede existir en cualquier parte de una organización Creación de una visión que realmente funcione Una cultura organizacional fuerte y concentrada comienza con una visión convincente y está apoyada por cada uno de los elementos cruciales y tiene la particularidad de crear una cultura fuerte, en la cual queda alineada la energía de todos los miembros de la organización. La visión produce extraordinaria energía, entusiasmo y pasión, porque las personas sienten que influyen en los resultados . La visión es una guía para las decisiones cotidianas, de manera que los involucrados apunten hacia el mismo objetivo Propósito significativo Imagen del futuro Valores claros ¿En qué servicio u negocio se encuentra uno? ¿Cómo será el futuro si tiene éxito? ¿Qué guía su comportamiento y sus deci- siones diariamen- te?

24. REFLEXIONES INICIALES Los directores y líderes han de comprender que la persona es, ante todo, alguien que recibe una llamada a ser feliz, a realizarse con otras; que está llamada a encontrar su plenitud personal en los diferentes contextos de acción comunitaria en los que participa. En este sentido, las instituciones u organizaciones que ofrecen servicios de salud en el Ecuador, a través de sus directores y líderes deben colaborar para que la vocación por el desarrollo personal-institucional sea posible.

25. RECORDANDO NUESTROS APRENDIZAJES PREVIOS Planeamiento Entrenamiento Evaluación Empoderamiento Flexibilidad Cómo define usted desde la teoría de la gestión y administración

26. El buen trato a los usuarios El buen trato a sus colaboradores Dirección y liderazgo situacional El auto liderazgo Las alianzas para el desempeño dirección y liderazgo situacional de equipos Liderazgo organizacional Dirección y liderazgo para el cambio CONOCIENDO Y COMPRENDIENDO

27. En las instituciones u organizaciones de alto desempeño, todo comienza y termina con el usuario o cliente. Es un cambio radical en comparación con las organizaciones cuyo diseño empresarial pone al usuario o cliente como el receptor final de la cadena. Sheldon Bowles y Ken Blanchard afirman que existen tres secretos para tratar bien a los clientes y convertirlos en incondicionales: Decidir, descubrir y cumplir El buen trato a los usuarios

28. Decidir El buen trato a los usuarios Descubrir Cumplir Decidir qué desea hacer. ¿Qué tipo de experiencia quiere que tengan sus clientes al momento de interactuar con cada una de las unidades o personas de su institución u organización? . Descubrir cualquier sugerencia que los usuarios o clientes puedan tener y que mejore su experiencia al momento de relacionarse con la institución u organización en la que usted trabaja. Es crear experiencias inolvidables. Superar las expectativas del cliente no es sólo una teoría: es una práctica.

29. Facultar es la clave ¿Qué es facultar? Compartir información con todos Permitir que las personas “lleven su cerebro al trabajo” y proporcionarles la posibilidad de utilizar su conocimiento, experiencia y motivación para crear un triple balance final sólido. Es desencadenar el poder de las personas. Es la creación de un clima organizacional que libere el conocimiento, la experiencia y la motivación que residen en las personas. Proporcionar a los equipos la información que necesitan para tomar decisiones adecuadas. Las personas con información precisa se sienten obligadas a actuar de modo responsable El buen trato a sus colaboradores

30. Si el facultamiento es la clave para tratar bien a los colaboradores y motivarlos para tratar bien a los usuarios o clientes, es imperativo contar con una estrategia para cambiar el énfasis puesto al líder como jefe y evaluador, al de socio y animador. Los directores o gerentes completos son flexibles y capaces de adaptar su estilo de liderazgo a la situación. Dirección y liderazgo situacional

31. Dirección y liderazgo situacional Cuatro estilos básicos de liderazgo Dirección Entrenamiento Apoyo Delegación Éstos se corresponden a los cuatro niveles básicos de desarrollo: principalmente entusiastas (D1), aprendiz desilusionado (D2), ejecutor capaz pero cauteloso (D3) y triunfador independiente (D4). El nivel de desarrollo varía de una meta a otra o de una tarea a otra.

32. Dirección y liderazgo situacional Las tres habilidades de un líder situacional EL DIAGNOSTICO La competencia: es la suma de conocimientos y habilidades que un individuo lleva consigo para el cumplimiento de una meta o una tarea. La mejor manera de determinar la competencia es mirar el desempeño de una persona. El compromiso: la motivación y la confianza de una persona con respecto a una meta o tares. LA FLEXIBILIDAD Cuando se cuenta cómodamente con la capacidad de utilizar una diversidad de estilos de liderazgo. Para ser eficaces, los líderes deben estar en capacidad de utilizar los cuatro estilos de liderazgo. LA ALIANZA PARA EL DESEMPEÑO La alianza abre la comunicación entre usted y sus colaboradores directos y aumentan la calidad y la frecuencia de sus conversaciones, ”… el liderazgo no es algo que usted hace a las personas, sino algo que usted hace con las personas”

33. Las alianzas para el desempeño El liderazgo eficaz es un viaje de transformación de cuatro etapas EL AUTOLIDERAZGO Está en primer lugar porque el liderazgo eficaz comienza por dentro. Antes de aspirar a liderar a cualquier otra persona, usted debe conocerse a sí mismo y saber que necesita para tener éxito. EL LIDERAZGO UNO A UNO Si usted no sabe quién es y no está dispuesto a ser vulnerable, jamás podrá desarrollar una relación de confianza. La confianza entre usted y las personas que lidera es esencial para el trabajo conjunto . EL LIDERAZGO DE EQUIPO Liderar un equipo es siempre más complicado que liderar a las personas uno a uno. El liderazgo de equipo exige confianza y cooperación. EL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL Que un líder puede funcionar bien como líder organizacional, depende de la perspectiva, la confianza y la comunidad alcanzadas durante las tres primeras etapas del viaje de transformación del líder

35. Las alianzas para el desempeño supone confianza mutua entre dos personas que trabajan juntas para lograr metas comunes SISTEMA EFICAZ DE ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO PLANEAMIENTO DEL DESEMPEÑO Una vez que todos tienen claridad en cuanto a la visión y la dirección organizacionales, los líderes acuerdan con sus colaboradores directos las metas y los objetivos en los cuales deben concentrarse. ENTRENAMIENTO PARA EL DESEMPEÑO Ahora los líderes hacen todo lo que pueden por ayudar a sus colaboradores directos a triunfar. Es allí donde el liderazgo de servicio entra en juego. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Es allí donde un director y un colaborador se sientan y evalúan el desempeño de este último a lo largo del tiempo. Les permite saber con exactitud qué se espera de ellas.

36. Dirección y liderazgo situacional de equipos Todos los equipos son sistemas únicos vivos y complejos Las investigaciones han demostrado que los equipos pasan por etapas de desarrollo a medida que crecen ETAPAS DEL MODELO DE DESARROLLO DE EQUIPOS ORIENTACIÓN El reto de esta etapa es hacer arrancar al equipo con pie derecho, desarrollar un sólido estatuto de equipo y forjar relaciones y confianza INSATISFACCIÓN El reto de esta etapa es ayudar al equipo a hacer frente a los problemas de poder, control y conflicto, y comenzar a trabajar en conjunto de manera eficaz. INTEGRACIÓN Los miembros de los equipo aprenden apreciar las diferencias entre ellos. Esta etapa puede ser bastante corta, dependiendo de la facilidad con la cual se resuelvan los sentimientos de insatisfacción y se integren nuevas habilidades. PRODUCCIÓN El reto de esta etapa es sostener el desempeño del equipo de un reto a otro y el crecimiento continuo . TERMINACIÓN El reto de esta etapa es mantener la productividad y la moral necesarias y manejar el cierre, el reconocimiento y la celebración .

37. Dirección y liderazgo situacional de equipos ¿Por qué los equipos? El equipo se ha convertido en la herramienta para impulsar a las instituciones y organizaciones hacia el futuro y para entregar productos y servicios de calidad. CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO P Propósito y valores Compartir un arraigado sentido de propósito y un conjunto común de valores y tener una visión convincente. E Empoderamiento Confían en la capacidad del equipo para superar los obstáculos. Tienen autoridad para actuar, tomar decisiones y elegir con fronteras claras. Cuentan con autonomía oportunidades y capacidades de poner en juego su poder personal y colectivo. R Relaciones y comunicación Los individuos sienten que pueden asumir riesgos y compartir sus pensamientos, opiniones y sentimientos sin temor. F Flexibilidad Los integrantes de un equipo son interdependientes y se dan cuenta de que todos son responsables del desempeño, el desarrollo y el liderazgo. O Óptima productividad Generan una productividad óptima, reflejada en la calidad y cantidad del trabajo que llevan a cabo. Todos cargan con su propio peso y todos se enorgullecen de los logros del equipo. M Moral Es el resultado de todo lo anterior. Si se presentan todos los demás elementos del modelo PERFORM la moral es alta.

38. Dirección y liderazgo situacional de equipos Los cuatro estilos de liderazgo de equipo varían en cuanto a la cantidad de dirección y la cantidad de apoyo que se ofrecen y la cantidad de liderazgo que suman los miembros del equipo ETAPAS DEL MODELO DE DESARROLLO DE EQUIPOS Y ESTILOS DE LIDERAZGO ADECUADOS Orientación Es adecuado un estilo de liderazgo directivo Insatisfacción Es adecuado un estilo de liderazgo de entrenamiento Integración Es adecuado un estilo de liderazgo de apoyo Producción Es adecuado un estilo de liderazgo de delegación Terminación Es adecuado un estilo de liderazgo de apoyo

40. Dirección y liderazgo para el cambio Estrategias del liderazgo para el cambio Estrategia 1 Amplíe las oportunidades de participar e influir Proporcionar oportunidades de participar e influir produce un producto sostenible y de largo plazo hacia una nueva forma de hacer las cosas, no una obediencia de corto plazo Estrategia 2 Explique las razones empresariales para el cambio Ayuda a los colaboradores a comprender el cambio que se propone, los motivos para el cambio, y porque la situación actual ya no es una opción viable. Estrategia 3 Prevea el futuro Cuando los líderes prevén el futuro, crean una visión inspiradora que motiva a los miembros de la organización y desencadena su poder y su potencial. Estrategia 4 Experimente para ganar la alineación Cuando los líderes permiten participar a otros en el planeamiento y la experimentación, alinean el esfuerzo de colaboración y ayudan a construir la infraestructura necesaria para apoyar el cambio Estrategia 5 Haga posible y estimule Cuando los líderes hacen posible y estimulan a los colaboradores de toda la organización a abrazar el cambio, los asociados pueden desarrollar nuevas habilidades y tener un compromiso más profundo con toda la organización. Estrategia 6 Ejecute y Refrende Cuando los líderes ejecutan y refrendan el cambio crean condiciones para la responsabilidad y los prontos resultados Estrategia 7 Incruste y Extienda Cuando los líderes incrustan y extienden el cambio deseado pueden alcanzar y sostener los cambios deseados Estrategia 8 Explore posibilidades Al permitir a otras participar en la exploración de posibilidades, de inmediato se reducen las preocupaciones de información al anunciarse el nuevo cambio, porque los colaboradores están en la jugada en cuanto a decidir qué se debe cambiar.

42. REFLEXIONES INICIALES En manos de los líderes se encuentra una gran parte del éxito de las instituciones u organizaciones de salud. La presencia del líder siempre ha sido y seguirá siendo importante para el desarrollo de la sociedad y de sus instituciones u organizaciones. En la actualidad un líder es caracterizado como alguien con quienes los colaboradores se sienten a gusto trabajando, que se caracteriza por sus valores, que ve a su colaborador como un igual, que lo comprende, que busca no sólo el bienestar individual, sino el del equipo, un líder es una persona con deseo de mejora continua .

43. RECORDANDO NUESTROS APRENDIZAJES PREVIOS Los cuatro niveles básicos de desarrollo: Dirección Aprendiz desilusionado Entrenamiento Triunfador independiente Apoyo Ejecutor capaz pero cauteloso Delegación Principalmente entusiastas Diferencias identificadas Trabajo de Grupo Trabajo en equipo Etapas Estilos de liderazgo adecuados Orientación Insatisfacción Integración Producción Terminación

45. Dirección y liderazgo de servicio El liderazgo estratégico es el “qué”. Se encarga de asegurar que todos vayan en la misma dirección. Se refiere al aspecto de liderazgo relacionado con la visión y la orientación, o a la parte del liderazgo del liderazgo de servicio. El liderazgo operativo es el “cómo”. Es el aspecto de ejecución del liderazgo, o la parte de servicio del liderazgo de servicio. El liderazgo estratégico es un componente crítico para establecer el tono y la orientación, solo tiene un impacto indirecto sobre la vitalidad organizacional La clave real está en el liderazgo operativo.

46. Las personas llamadas al servicio entienden que las posesiones solo son temporales. Los líderes por llamado también entienden que sus cargos son prestados por todos los interesados de la organización en particular las personas que responden ante ellas. Los líderes por llamado también están dispuestos a desarrollar a otros. El liderazgo consiste en llevar a las personas de un lugar a otro, el líder debe concentrarse en atraer y desarrollar a sus colaboradores, de modo que puedan vivir de acuerdo con la visión. También se debe atender a los usuarios o clientes de manera que se creen usuarios o clientes incondicionales. Los grandes líderes se reinventan de modo permanente a nivel personal. Siempre están interesados en mejorar sus propios conocimientos y habilidades Dirección y liderazgo de servicio

47. El liderazgo de servicio jamás ha sido más aplicable al mundo de liderazgo que hoy. La parte del servicio, del liderazgo de servicio, entusiasma a los colaboradores y usuarios, la vitalidad organizacional y el éxito están prácticamente garantizados. El liderazgo de servicio no es solo otra técnica administrativa, es un modo de vida para quienes tienen alma de servicio en las organizaciones dirigidas por líderes servidores. Dirección y liderazgo de servicio El liderazgo de servicio debe ser un mandato, no una opción

48. Construyendo nuestro punto de vista sobre dirección y liderazgo Es importante desarrollar un punto de vista claro sobre liderazgo, porque las investigaciones han demostrado que los líderes eficientes tienen un punto de vista sobre liderazgo claro y susceptible de enseñarse y están dispuestos a enseñarlo a otros, particularmente aquellas personas con las que trabajan Si usted puede enseñar a otras personas puntos de vista sobre liderazgo, aquellas no solo obtendrán el beneficio de entender de donde viene usted, sino que también tendrán claridad en cuanto a qué espera usted de ellas y que puedan ellas esperar de usted

49. Los valores son creencias que se sienten con intensidad porque se escogen sobre otras alternativas. Se ha dicho que lo más importante en la vida es decidir. El éxito es un valor; la integridad y las relaciones son también valores. Su principal valor suele ser su valor esencial, algo que usted desea que esté presente, sin importar lo que esté haciendo. Debe definir tal valor de un modo tan específico como sea posible. Construyendo nuestro punto de vista sobre dirección y liderazgo

51. EVALUACIÓN A DISTANCIA ACTIVIDAD 2 A partir de la línea de base de la situación de dirección y liderazgo de la institución que usted labora, analice y desarrolle una propuesta sobre el liderazgo deseado para la organización, fundamente con los elementos conceptuales revisados en el presente módulo, no más de dos páginas.

52. EVALUACIÓN A DISTANCIA ACTIVIDAD 3 En base a l modelo SCORES (anotación), de los doctores Carew, Kandarian, Parisi-Carew y Stoner, realice un diagnostico de la institución en la que usted labora utilizando cada uno de los elementos del método indicado y estructure una propuesta para mejorar su desempeño en base al marco de la Misión y visión del MSP y del MAIS.

53. Éxitos en sus estudios Gracias por su participación