LEZIONE di RODOLFO BALDASCINO al MASTER IN OPERATIONS MANAGEMENT STOA'

2. • Aviation Industry: caratteristiche di settore
• GEVEN SPA: company profile overview
• Caratteristiche della dinamica competitiva e di
marketing
• Processo di Marketing Management: peculiarità
• L’importanza del network nel settore
• Sviluppo del mercato e impatti della crescita sullo
sviluppo delle strutture organizzative

3. Aviation Industry: caratteristiche di settore

4. AVIATION INDUSTRY: caratteristiche di base
• Alto livello tecnologico e combinazione di know-how molteplici
• Altissime barriere all’entrata di tipo tecnologico ed economico/politico
• Accentuata importanza strategica del settore per i vari paesi (sviluppo del
trasporto passeggeri, valore della mobilità per il cittadino nei paesi emergenti)
• Profondo coinvolgimento dei poteri pubblici nei nuovi programmi (sostegno
finanziario)
• Altissimo livello di concentrazione dal lato dell’offerta: costruttori ed integratori
• Forte concentrazione dal lato della domanda: meno di 3000 clienti finali
(aerolinee, lessors)
• Dinamica competitiva ad alto contenuto relazionale: logica del networking
• Media/Lunga durata delle relazioni di business: logica della partnership
• Altissimo livello di regolamentazione del settore: principio della certificazione
di tutto ciò che vola

5. AVIATION INDUSTRY: caratteristiche di base
ISTITUZIONI GOVERNATIVE CON INFLUENZA SUL SETTORE: MINISTERI TRASPORTI,INDUSTRIA, DIFESA
ORGANISMI DI CONTROLLO DEL TRAFFICO AEREO: ATC, ENAV
AUTORITA’ DI REGOLAMENTAZIONE AERONAUTICHE: FAA, EASA, ENAC
LESSORS
(GECAS, ILFC)
CARGO TRAFFIC
COSTRUTTORI DI DISTRIBUZIONE:
INTEGRATORI • AGENZIE VIAGGIO
EQUIPAGGAIMENTI COSTRUTTORI COMPAGNIE AEREE LEISURE TRAVELLERS
1 LIVELLO • BIGLIETTERIE
E COMPONENTI
• INTERNET
BUSINESS TRAVELLERS
MANUTENTORI & RIPARATORI (MRO)
SOCIETA’ DI GESTIONE AEROPORTUALE
ORGANIZZAZIONI E ASSOCIAZIONI INTERNAZIONALI: IATA, ICAO
Nel Sistema del Valore dell’Aviation Business nessuno dei soggetti coinvolti riesce ad
esercitare un controllo e/o una significativa influenza su tutte le variabili critiche. Spesso
l’end-user identifica la compagnia aerea come unico responsabile del servizio finale
erogato, ignorando la complessità del sistema a monte e il fatto che, spesso, eventuali
deficienze sono fuori dal raggio d’azione dei vettori. Alti livelli di coordinamento ed
integrazione sono fondamentali per raggiungere i massimi livelli qualitativi e l’efficienza
richiesti dal mercato.

6. AVIATION INDUSTRY: caratteristiche di base
Analisi della distribuzione del valore
Elementi della filiera del trasporto aereo
Compagnie CRS
Compagnie Servizi di Aeroporti Sistemi di Ricettività
Costruttori di Catering
aeree terra Prenotazione turistiche
leasing
> 30%
22/26%
16% 15% 11/14%
R.O.I.
6% Costo del 10/13% 10% Costo del
capitale capitale
8-9% 7-8%
“Vuoi sapere come diventare milionario nell’Aviation
RENDIMENTI SUL Business? Bene, per prima cosa devi essere
CAPITALE INVESTITO
INFERIORI AL COSTO DEL miliardario, poi investire i tuoi soldi in una compagnia
CAPITALE aerea. Presto sarai un milionario!”
R. Branson, Chairman & Owner Virgin Atlantic Airlines

7. AVIATION INDUSTRY: LA PIRAMIDE PRODUTTIVA OGGI
I costruttori (assemblatori finali) di velivoli commerciali al mondo sono
oggi fondamentalmente due: Boeing (USA) ed il consorzio europeo Assemblatori Finali:
Airbus. Ad essi si aggiungono i produttori di “regional jet” come Boeing, Airbus,
Bombardier ed Embraer e quelli di turboprop come ATR. Bombardier, Embraer
PRIMES
Tuttavia essi non possono essere considerati i produttori di un
aeromobile nel senso tradizionale del termine. Infatti si avvalgono di
un gran numero di partner e sub-fornitori, attuando logiche di 5-8 Players
collaborazione industriale estremamente complesse.
SMALL PRIMES
Essi agiscono come coordinatori del progetto generale, di cui
sono i realizzatori e affidano la progettazione e realizzazione di
parti e sottoinsiemi ad altri attori della filiera produttiva, che si AEROSTRUCTURAL Around
stratificano ed organizzano a diversi livelli. SUBSYSTEM SUPPLIERS 50 Players
Ancora più complesso risulta essere il discorso relativo RISK SHARING PARTNER
alla condivisione dei rischi economico finanziari e ai
ritorni derivanti dalla vendita del velivolo e dal grado di
successo commerciale del programma.
COMPONENTS SUPPLIERS
More than 1000 Players

8. GEVEN SPA - Aircraft Seating & Interiors
company profile overview

9. GEVEN has a long experience in providing
seating and interiors solution for:

10. CHAIRMAN
Accountable Manager
G. Veneruso
MANAGING DIRECTOR
A. Veneruso
SENIOR ADVISOR
F. Sirgiovanni
Business Program
Quality Accounting & Finance Human Resources RSPP (Safety)
Development Management
A. Celoro A. Rivieccio V. Manzo G. Iorio
D. De Chiara L. Cirillo
Information Product Support Procurement & Operations Production &
Marketing & Sales Engineering Maintenance
Techology R. Macciocca Supply Chiain
R. Baldascino F. Liccardo G. Verrazzo
G. D’Amato B. Panico F. Nigro

11. Plant, factories and corporate / administrative offices are
located at Nola, in the industrial area of Naples

12. • To be recognized as one of the major world players in
Aircraft Seating and Interiors
• Delight our Customers with innovative state-of-the-art
solutions that are delivered on time and offer value for
money.
• Use our experience to assess the needs of our clients and
exceed their expectations.

13. We are committed to offer our Customers
the best in terms of:
• Quality
• Potential for differentiation and enhanced passenger
comfort
• Reliability and safety
• Innovation
• Modern design and styling
• After-sale service, AOG and warranty

14. The company is holding the following approvals:
• EN 9100 : 2003 (UNI EN 9100 : 2008) quality man approval TÜV
• UNI EN ISO 9001 : 2000 quality management syst. Approval TÜV
• PART 21 (G) Production Organization EASA Approval n. IT. 21G.0009
• PART 145 Maintenance Organization EASA Approval n. IT. 145.0029
• PART 21 (O) Alternative Procedure to DOA n. AS-AP-003 (AP109)
Custom Approvals:
• AIRBUS BFE Approved Supplier
• AERONAVALI Approved Supplier
• ALENIA AERONAUTICA Approved Supplier
• AIRBUS MILITARY Assessed Supplier
• EADS CASA Assessed Supplier
• ATITECH Approved Supplier
• BOEING Approved Supplier
• EMBRAER Approved Supplier
• PIAGGIO Aero Industries Approved Supplier

15. We Test and Certify our products in-house with the
following Approvals:
Crash Test Facility for seat certification under the
requirements issued by:
FAA/EASA (Aviation)
IMO HSC code (Maritime)
Static Test Facility for seat certification under the
requirements issued by:
FAA/EASA (Aviation);
IMO code HSC (Maritime)
Flammability Laboratory for material certifications according
to FAA/EASA/BOEING/AIRBUS requirements

16. “Dynamic” certification tests are performed in order to obtain TSO
C127a and seat installations required by FAR/CS 23 & FAR/CS 25
High Intensity lights
Instrumented Anthropomorphic Test article seat
Test Devices “dummies”
Sled

17. • Spare parts Initial Provisioning (IP) planning
• Engineering support to include product improvements &
upgrades (SB/AD)
• On-site technical assistance
• Inventory support and Consignment Stock
• Dedicated AOG desk 24/7 hot-line
• Maintenance personnel training programs
• Warranty management & MRO services

28. GEVEN has recently carried-out some important VIP/Corporate cabin
out-fit programs in cooperation with established Completion
Centers for AIRBUS aircraft in corporate version

29. GEVEN is an EASA authorized maintenance repair station
(Part145) and is able provide repair, overhaul and
refurbishment for various aircraft interiors

30. Caratteristiche della dinamica competitiva e di
marketing nel settore degli aircraft interiors

31. • Alto livello di competitività ed estrema concentrazione
dal lato dell’offerta
• Alta concentrazione dal lato della domanda: 3 categorie
di clienti potenziali (OEMs, Leasing Companies, Airlines)
• Elevatissimo contenuto relazionale delle azioni e degli
scambi di mercato (a tutti i livelli dell’organizzazione:
tecnico, commerciali, top management): logica del
networking
• Produzione Industriale anticiclica, tipicamente gestita su
commessa e/o per progetto (alto livello di discontinuità
produttiva: rischi connessi alla stabilizzazione dei flussi
produttivi)

32. • Necessità di ottimizzare la gestione della Supply Chain
per conseguire flessibilità produttiva e non appesantire
la struttura dei costi fissi
• La gestione della qualità di processo che influenza la
qualità finale di prodotto è molto complessa: attività di
monitoraggio, auditing e supporto allo sviluppo per la
subfornitura (logica della partnership, elementi di
verticalizzazione)
• Spinto regime regolamentare e certificativo di processi e
prodotti
• Dal marketing indifferenziato al marketing “ad
personam”

35. Processo di Marketing Management: peculiarità

36. MACRO PROCESSO AZIENDALE
Scelte di
MERCATO Marketing & Vendite Engineering
Make or Buy
Customer Care &
Purchasing Manufacturing CLIENTI
Product Support
Le aziende che operano nel settore della subfornitura aeronautica devono
necessariamente dotarsi di una struttura organizzata per processi al fine di massimizzare
l’efficacia delle azioni dei singoli, migliorare le interfacce fra le diverse funzioni (logica
client-server interni) e ottimizzare i lead time di mercato e di risposta al cliente finale.

37. BUDGET PLURIENNALE DI PIANO
Analisi contesto Analisi Interna
Analisi Esterna Definizione delle
competitivo e
Macro alternative strategiche
specifico S.W.O.T.
Scelta della Implementazione del Piano e Piani Annuali Operativi
Strategia definizione delle Politiche di Marketing d’azione
BUDGET ANNUALI
GLI STRUMENTI PER ADOTTARE UN SISTEMA DI RELAZIONI STABILI CON I CLIENTI
1. Rendere sistematico in azienda il processo di elaborazione del Piano Strategico di
Marketing, delle sue implementazioni operative
2. Introdurre l’utilizzo del “Budget di Funzione” a costi e a ricavi su base annuale e della
relativa tecnica dello scorrimento per il controllo del grado di efficacia delle azioni, del
livello di raggiungimento degli obiettivi di piano e quindi per apportare eventualmente
azioni correttive

38. Relazioni interfunzionali nel processo di marketing management: dialettica e
resistenze interneIMPLEMENTAZIONE OPERATIVA ED INTERFACCE
PIANI ANNUALI OPERATIVI D’AZIONE
Analisi di mercato Individuazione
Negoziazione Supporto
e monitoraggio Puntuale Offerta Delivery
Contratto Post-Vendita
dei clienti target
MARKETING & SALES
Altre PROGRAM MANAGEMENT
Funzioni
Coinvolte CUSTOMER SUPPORT
Direzione Produzione Direzione Produzione Direzione
Tecnica Direzione Tecnica Direzione Tecnica
Tecnica Tecnica
Qualità Produzione
Qualità Acquisti Acquisti
Qualità

39. AMBIENTE ESTERNO CLIENTI
Firma
MARKETING & VENDITE Contratto
Consegna
PROGRAM MANAGEMENT Prodotti
AMBIENTE INTERNO CUSTOMER SUPPORT
ALTRE FUNZIONI AZIENDALI E TOP MANAGEMENT
Customer Retention

40. MARKETING & VENDITE
•SCOUTING E FASE DI RICERCA (ANALISI DI MERCATO)
•STABILIRE E MANTENERE CONTATTO
•CONSOLIDARE LA RELAZIONE
•ASSEGNAZIONE DELLE COMMESSE PER GARA
• RICEZIONE RICHIESTA DI OFFERTA (RFP/RPQ)
•PREPARAZIONE OFFERTA (TECNICA ED ECONOMICA)
•SELEZIONE E NEGOZIAZIONE
•FINALIZZAZIONE E FIRMA CONTRATTO

41. PROGRAM MANAGEMENT
•FIRMA DEL CONTRATTO
•KICK-OFF MEETING (KOM)
•INITIAL TECHNICAL COORDINATION MEETING (ITCM)
•PRELIMINARY DESIGN REVIEW (PDR)
•CRITICAL DESIGN REVIEW (CDR)
• FIRST ARTICVLE INSPECTION (FAI)
•PRODUCT DELIVERY
• PERIODIC PLANS AND DEVELOPMENT REVIEW MEETING

42. POST-DELIVERY CUSTOMER SUPPORT
•CONTRACT MANAGEMENT
•INVOICING AND PAYMENT
•TECHNICAL ASSISTANCE
•TRAINING E SUSTAINING PROGRAMS
•MODIFICATION AND PRODUCT CONTINUOUS IMPROVEMENT
•WARRANTY MANAGEMENT
•SPARE PART SUPPORT
•AOG SERVICES

43. Sviluppo del mercato e impatti della crescita sullo
sviluppo delle strutture organizzative

44. •CAPACITA’ DI RISPONDENZA AI REQUISITI TECNICI
•CAPACITA’ DI CUSTOMIZZAZIONE DEL PRODOTTO
•FLESSIBILITA’ PRODUTTIVA E RIDOTTI LEAD-TIME DI SVILUPPO,
CERTIFICAZIONE E CONSEGNA
•UTILIZZO DELLA LEVA PREZZO COME FATTORE COMPETITIVO (CON ALTO
VALORE TATTICO)
•LOGICA DI PACCHETTO/PRODOTTO COMPLESSO: ASSISTENZA POST-
VENDITA E SUPPORTO AL PRODOTTO
•MANTENIMENTO DI UN CORRETTO EQUILIBRIO FRA OFFERTA,
PERCEZIONE DEL CLINETE E PREZZO DI MERCATO RISPETTO ALLA
CONCORRENZA

45. LE DIRETTIVE DEL CAMBIAMENTO
• Sostenuta fase di crescita e sviluppo dell’azienda nel periodo
2005-2011: da 80 a 230 dipendenti
• Affermazione di una valida linea di prodotti sul mercato
• Storie di successi: ATR, Airbus; storia della commessa
ALITALIA
• Accesso ai cataloghi degli a/c OEMs (Airbus ed ATR)
• Evoluzione della percezione da parte del mercato del “brand e
del prodotto” GEVEN: da “new comer” a “big player”
• Modifica “inconscia” del mix del vantaggio competitivo
• Nuove esigenze della struttura (garantire maggiori e più
costanti volumi, allungamento dei lead-time, riduzione della
flessibilità nella personalizzazione dei prodotti)
NECESSITA‘ DI CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO

46. • CRISI: necessità di cambiamento per
assicurare la sopravvivenza
• CRESCITA: necessità di cambiamento per
assicurare coerenza ed equilibrio, stabilità
e futuro

47. • Resistenze interne al cambiamento: abitudini
sedimentate e difficoltà ad interiorizzare regole e
“vincoli” nuovi
• Paura del cambiamento: incertezza sui ruoli e sulle
posizioni nella nuova organizzazione (perdita di potere e
sicurezza)
• La scelta della struttura organizzativa (quella giusta!)
• L’importanza e la capacità di esercitare la delega (quella
vera!) ai vari livelli organizzativi
• L’assioma del cambiamento: obiettivi-strumenti-poteri-
responsabilità

49. THANK YOU FOR YOUR KIND ATTENTION
AND PLEASE ALLOW US … TO MAKE YOUR IDEAS FLY