• Teilen
  • E-Mail
  • Einbetten
  • Gefällt mir
  • Speichern
  • Privater Inhalt
Menaxhimi strategjik 2 per test
 

Menaxhimi strategjik 2 per test

on

  • 5,336 Views

Pyetje pergjegjeje

Pyetje pergjegjeje

Statistiken

Views

Gesamtviews
5,336
Views auf SlideShare
5,336
Views einbetten
0

Actions

Gefällt mir
3
Downloads
166
Kommentare
0

0 Einbettungen 0

No embeds

Zugänglichkeit

Kategorien

Details hochladen

Uploaded via as Microsoft Word

Benutzerrechte

© Alle Rechte vorbehalten

Report content

Als unangemessen gemeldet Als unangemessen melden
Als unangemessen melden

Wählen Sie Ihren Grund, warum Sie diese Präsentation als unangemessen melden.

Löschen
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Ihre Nachricht erscheint hier
    Processing...
Kommentar posten
Kommentar bearbeiten

    Menaxhimi strategjik 2 per test Menaxhimi strategjik 2 per test Document Transcript

    • 1MENAXHIMI STRATEGJIK- PJESA E 26. Zgjedhja dhe vlerësimi i alternativave strategjike 1. Kriteret e vlerësimit të strategjisë 2. Zgjedhja e alternatives strategjike 3. Vlerësimi dhe zgjedhja e strategjisë në nivel biznesi 4. Mjedisi i industrisë dhe zgjedhja strategjike 5. Përdor teorinë e lojës për të zgjedhur strategjinë6.1 Kriteret e vlerësimitKriteret e vlerësimit mund ti grupojmë në tre kategori:  Përshtatshmëria  Leverdishmëria  Pranueshmëria6.1.1 PërshtatshmëriaNjë nga qëllimet primare të analizës strategjike është të realizohet një njohje e plotë e organizatës dhemjedisit ku ajo operon.Përshtatshmëria është një kriter për vlerësimin e përputhjes së strategjisë së propozuar me situatën qërezulton nga analizat strategjike.Për të konkluduar lidhur me përshtatshmërinë bëhen disa pyetje që kanë lidhje me opsionetstrategjike: • A shfrytëzon strategjia fuqitë e kompanisë ose shanset e mjedisit? • A është në gjendje strategjia të kapërcej vështirësitë e identifikuara në analizat strategjike? • A përputhet ajo me qëllimet e organizatës?  6.1.2 LeverdishmëriaVlerësimi i leverdishmërisë së një strategjie ka lidhje me zbatueshmërinë e saj. Ndryshimet e propozuaraduhet të jenë të arritshme në termat e burimeve. Ky vlerësim fillon gjatë identifikimit të opsioneve dhevazhdon deri në fazën e planifikimit në detaje dhe zbatimit të strategjisë.Megjithatë gjate fazës së vlerësimit bëhen një sërë pyetjesh që kanë lidhje me leverdishmërinë: 1. A është në gjendje organizata të realizoj detyrat në nivelin e kërkuar? 2. A mund të arrihet pozicioni i nevojshëm i tregut? 3. A mund të përballohen reagimet konkurruese? 4. A është teknologjia në nivelin e duhur për të konkurruar me efektivitet? 5. A mund të sigurohen materialet dhe shërbimet e nevojshme? 6. A mundet organizata të siguroj personelin e nevojshëm?6.1.3 PranueshmëriaPranueshmëria është një kriter që ka lidhje me shpresat e njerëzve, prandaj duhet analizuar me kujdes.Disa nga pyetjet që do të ndihmonin për të përcaktuar pasojat e mundshme të çdo strategjie do tëishin: 1. Cili do të jetë rezultati financiar i kompanisë? 2. Si do të ndryshoj risku financiar? 3. Cili do të jetë efekti në strukturën e kapitalit? 4. A do të ndryshoj funksioni i ndonjë departamenti apo SBU-je? 5. A është e nevojshme të ndryshojnë relacionet e kompanisë me grupet apo individët që kanë lidhje me të?
    • 2 6. A do të jet e pranueshme strategjia në mjedisin e firme?6.2.2 Matrica e zgjedhjes së strategjive të mëdha Ideja bazë ku mbështetet ndërtimi i matricës është se dy variablat e përdorura kanë ndikim të madh nëprocesin e zgjedhjes strategjike.Dy variablat janë e ndertimit te matrcave: (1) Qëllimi kryesor i strategjisë dhe (2) Një tregues i jashtëm apo i brendshëm që ndikon në rritjen e firmës.6.2.4 Analiza e ciklit të jetës së produktitKurba e ciklit të jetës është një tjetër mjet që përdoret në zgjedhjen e strategjisë së një firme. Situata etregut përshkruhet në katër stade duke filluar nga prezantimi i produktit e deri te plakja. Pozicionikonkurrues klasifikohet në pesë kategori, duke filluar nga shumë i dobët tek dominues qëllimi i kësajmatrice është përcaktimi i strategjive më të përshtatshme për secilin dimension.  Pozicioni brenda ciklit të jetës përcaktohet me 8 faktor të jashtëm të stadit të evolucionit të industrisë. Këta janë: ritmi i rritjes së tregut, potenciali i rritjes, gjerësia e linjës së produktit, numri i konkurrentëve, shpërndarja e pjesës së tregut mes këtyre konkurrentëve, besnikëria e konsumatorit, barrierat e hyrjes dhe teknologjia.6.2.5 Matrica BCGMatrica BCG i jep një ndihmë të madhe planifikimit strategjik në tre mënyra: • Së pari, paraqitja grafike ofron një pikturë të fuqive të secilit biznes në portofolin e firmës • Së dyti ajo identifikon kapacitetin e secilit biznes për të prodhuar para dhe gjithashtu nxjerr në pah nevojat për para • Së treti ajo tregon karakteristikat dalluese të secilit biznes duke sugjeruar edhe drejtimet strategjikeHapat që ndërmerren për zbatimin e matricës GE janë: 1. Përcaktimi i faktorëve kritik të brendshëm dhe të jashtëm 2. Vlerësimi i faktorëve të jashtëm 3. Vlerësimi i faktorëve të brendshëm 4. Pozicionimi i biznesit në matricën GE 5. Parashikimi i tendencave të çdo faktori të jashtëm 6. Hartimi i pozicionit të dëshiruar për secilin faktor të brendshëm 7. Pozicionimi i dëshiruar i secilit biznes në matricën GE.Faktorët e brendshëm janë ata të cilët në pjesën më të madhe janë të kontrolluar nga firma.Një mënyrë identifikimi është përdorimi i listave standarde të faktorëve të brendshëm dhe të jashtëmFaktorët ekonomik • Inflacioni • Niveli i pagave • Oferta e lendeve të para • Oferta e fuqisë punëtoreFaktorët teknologjik • ProduktivitetiFaktorët qeveritar • Legjislacioni • Taksimi • Mbështetja qeveritareFaktorët social • Ekologjia • Etika e punës • Mbrojtja e konsumatorit
    • 3 • Ndryshimet demografikeFaktorët e industrisë • Vëllimi i tregut • Rritja e tregut • Çmimet • Fuqitë kompetitive • Oferta e energjisë • Oferta për rritje7. Zbatimi i strategjisë 1. Struktura e organizatës 2. Proceset e organizatës 3. Sjellja e organizatës 4. Hartimi i strategjive funksionale  7.1 Struktura e organizatësÇdo organizatë ka një strukturë formale. Struktura formale konsiston në departament, divizionet,detyrat dhe relacionet brenda organizatës. Ajo gjithashtu përkufizon linjën e autoritetit, përgjegjësinëdhe kanalet e komunikimit.  7.1.1 Roli i strukturës organizacionaleAlfred Chandler (1968) bazuar në studimet e bëra në këtë fushë ka konkluduar me tre hipoteza:  Struktura ndjek strategjinë e organizatës; d.m.th. në organizatat efektive strategjia ushtron më tepër influencë se struktura.  Në çdo organizatë struktura dhe strategjia ndjekin në mënyrë të pandërprerë njëra tjetrën.  Organizatat ndryshojnë strukturën e tyre vetëm kur detyrohen nga konkurrenca.Chandler është i njohur me pohimin e tij: ”struktura ndjek strategjinë” duke argumentuar se organizatatndryshojnë strukturën e tyre për të përdorur më me efektivitet burimet dhe për të siguruar fitime tëlarta (fig. 7.2.)  Madhësia e organizatës dhe stadi i rritjesNë vazhdim të idese së tij ai ka propozuar pesë stade të rritjes së organizatës: 1. Stadi sipërmarrës. Vendimet merren kryesisht nga drejtuesi i organizatës. Struktura organizacionale është më tepër informale me një koordinim minimal të kërkesave. Komunikimet gjithashtu bëhen mbi baza informale. 2. Stadi i zhvillimit funksional. Vendimet merren më tepër nga menaxherët e tjerë se sa nga drejtuesi i organizatës. Struktura bazohet në specializimin sipas funksioneve të organizatës. Komunikimi bëhet më i rëndësishëm dhe më i vështir. Problemet që lindin në këtë stad e qojnë organizatën drejt stadit të tret. 3. Stadi i decentralizimit. Menaxhimi i kapërcen problemet e rritjes nëpërmjet decentralizimit të bizneseve funksionale. Struktura zhvillohet mbi bazë produktesh apo funksionesh. Qëllimi është që brenda organizatës të krijohen minibiznese që mund të menaxhohen si në stadin sipërmarrës. Megjithatë edhe këtu lindin probleme, menaxherët e lartë humbin kontrollin e plotë të organizatës. Këto probleme krijojnë kushte për kalimin në dy stadet e fundit. 4. Stadi i kompletimit të stafit. Ky stad përfshin shtimin e stafit në nivel korporate me qëllim që të ndihmoj menaxherët e lartë në planifikimin dhe kontrollin e minibizneseve. Problemi që lind që në këtë rast është vonesa e vendimeve apo informacioneve si rezultat i kohës që nevojitet për rishikimin e propozimeve nga stafi i lartë.
    • 4 5. Stadi i ricentralizimit. Ricentralizimi është i ngjashëm me stadin e zhvillimit funksional. Kompjuterizimi i informacionit dhe sistemet e sofistikuara të kontrollit bëjnë të mundur kalimin në këtë stad.tri metodat e prodhimit: 1. Prodhimi individual ose në seri (prodhimet me porosi) 2. Prodhim masiv (operim me linja prodhimi) 3. Prodhim i vazhdueshëm (uzinat kimike apo të letrës)  7.1.3 Vlerësimi i strukturës së organizatësNë strukturën e organizatës ndikojnë shumë faktor. Megjithatë struktura nuk mund të ndryshoj sa herëndryshon ndonjë nga këta faktorë.Sipas Drucker rritja e niveleve të menaxhimit bën koordinimin dhe komunikimin tepër të vështirë. Njëtjetër simptomë e një strukture jo efektive është kur i kushtohet vëmendje më e madhe procedurave tëzgjidhjes së konflikteve ndërfunksionale apo kur është bërë normë që problemet të zgjidhen me anën embledhjeve dhe takimeve ku marrin pjesë shumë njerëz. Një strukturë organizacionale efektivendihmon në zgjidhjen e shpejtë të konflikteve midis departamenteve dhe gjithashtu ajo minimizonnevojën për mbledhje apo takime.Në analizë të fundit, efektiviteti i strukturës së organizatës pasqyrohet në mënyrën se sa mirë organizatai realizon objektivat e saj. Një strukturë efektive duhet të ndihmoj në plotësimin e objektivave tëorganizatës.  7.2 Proceset organizacionale përfshijnë sistemet e shpërndarjes së burimeve, sistemet e informacionit, sistemet e vlerësimit dhe matjes dhe sistemet e planifikimit të personelit.  Këto procese janë të rëndësishme për zbatimin e strategjisë.  Sistemet e shpërndarjes së burimeveShpërndarja e burimeve shpesh nënkupton sistemet e buxhetimit, planifikimit dhe kontrollit. Këtosisteme janë përgjegjëse për rritjen e performances së firmës në tregje të ndryshme.  Sistemet e informacionitProcesi që një organizatë përdor për furnizimin e drejtuesve dhe menaxherëve të saj me informacionin enevojshëm njihet si sistem i menaxhimit të informacionit (MIS).  Sistemet e matjes dhe vlerësimitSistemi i matjes dhe vlerësimit është një komponent mjaft i rëndësishëm.  Sistemet e planifikimit të personelitNë mënyrë që organizata të ketë një personel të motivuar mirë, menaxherët duhet të jenë tëkujdesshëm në planifikimin e personelit, i cili përfshin: 1. Rishikimin e objektivave dhe qëllimeve të organizatës 2. Përcaktimin e kërkesave për burime njerëzore 3. Hartimin e programeve për plotësimin e nevojave 4. Zbatimin e programeve të planifikimit të personelit  Konflikti në organizata 1) Konflikti hierarkik. Ky ka të bëjë me mosmarrëveshjet midis superiorëve dhe vartësve, gjë që reflekton pozicionin e tyre në hierarkinë formale të organizatës. 2) Konflikti funksional. Konfliktet midis specialistëve të departamenteve në një organizatë janë të zakonshme. P.sh. vendimi i departamentit të cilësisë për të nxjerr një sasi prodhimi skarco kur departamenti i prodhimit dëshiron që ai ti shitet konsumatorëve. 3) Konflikti formal/informal. Organizatat i realizojnë aktivitetet e tyre në mënyra të ndryshme që mund të jenë në kundërshtim me rregullat formale. 4) Konflikti i institucionalizuar. Në rast se ndodhin shpesh konflikte të interesave midis palëve të ndryshme, atëherë politikat, procedurat dhe praktikat krijohen në mënyrë të tillë që të mundësojnë bashkëjetesën e palëve.
    • 5 5) Konflikti i statusit. Sikundër edhe në shoqëri, njerëzit janë të interesuar për prestigj dhe respekt nga të tjerët edhe në organizata njerëzit janë të interesuar për statusin e tyre. 6) Konflikti politik. Vendimet mund të kenë pasoja në pushtetin e një individi apo grupi në organizatë dhe ekziston një dimension politik i vendimeve. Klima e organizatësKlima e organizatës mund të konsiderohet si një tërësi cilësish apo nënsistemeve të saj dhe që shfaqennë mënyrën se si organizata apo nënsistemet e saj sillen me anëtarët apo mjedisin e tyre.Çfarë e kushtëzon klimën e një organizate? Likert (1961) rendit 6 faktorë: 1. Komunikimi. 2. Praktikat e marrjes së vendimeve. 3. Interesimi për njerëzit. 4. Influenca në departamente. 5. Menaxhimi i teknologjisë. 6. Motivimi.  7.4 Zhvillimi i strategjive funksionaleStrategjitë funksionale përshkruajnë mënyrat ose metodat që do të përdoren nga çdo departament iorganizatës për zbatimin e strategjisë në nivel korporate ose në nivel biznesi. Strategjitë funksionalendryshojnë nga strategjitë në nivel korporate apo biznesi në disa aspekte: 1. Strategjitë funksionale zakonisht mbulojnë një periudhë më të shkurtër kohe se strategjitë e korporatës. 2. Strategjitë funksionale janë më specifike dhe më të orientuara nga veprimi se strategjitë në nivel korporate apo biznesi. Strategjia e korporatës hartohet për të dhënë një drejtim të përgjithshëm, ndërsa strategjia funksionale përcakton një drejtim më specifik. 3. Hartimi i strategjive funksionale kërkon një pjesëmarrje më të gjerë nga nivelet e ulëta të menaxhimit.8. Kontrolli i strategjisë 1. Procesi i kontrollit strategjik 2. Matja e rezultatit të organizatës 3. Matja e rezultatit të njësive funksionale 4. Udhëzime për një kontroll të saktë 5. Menaxhimi nxitës strategjikZbatimi i strategjisë është një proces i gjatë që kërkon shumë kohë për arritjen e rezultatevepërfundimtare. Gjatë gjithë kësaj kohe bëhen investime dhe ndërmerren një sërë projektesh eveprimesh për zbatimin e strategjisë..Procesi i kontrollit mund të shihet si një model me pesë stade (fig 8.1). 1. Përcakto çfarë do të matësh. 3. Krijo standardet e rezultatit. 4. Mat rezultatin aktual. 5. Ndërmerr veprimet e korrigjimit a. Është deviacioni vetëm një lëkundje e rastit?8.1 Disa fusha kyçe të performancës 1. Perfitueshmëria. Fitimet totale minus një zbritje për investimet kapitale. 2. Pozicioni i tregut. Pjesa e tregut për çdo produkt apo shërbim. 3. Produktiviteti. Këtu përdoren dy tregues – shpenzimet për paga dhe shpenzimet për amortizim. 4. Udhëheqja e produktit. Në secilin nga departamentet funksionale çdo vit llogariten shpenzimet, cilësia dhe pozicioni i tregut për secilin produkt ekzistues.
    • 6 5. Zhvillimi i personelit. Hartohen raporte për të vlerësuar mënyrën se si po plotësohen nevojat e tashme dhe të ardhme për personel. 6. Qëndrimet e punonjësve kundrejt organizatës maten në mënyrë direkte me anën e vrojtimeve të rregullta dhe në mënyrë indirekte nëpërmjet rrethgjirimit. 7. Përgjegjësitë publike. Këtu përdoren disa tregues për vlerësimin e përgjegjësive ndaj punëtorëve, furnitorëve dhe komuniteteve lokale. 8. Bilanci midis qëllimeve afatshkurta dhe afatgjata. Në bazë të analizave vlerësohet nëse qëllimet afatshkurtra janë mbivlerësuar në kurriz të qëllimeve afatgjata.  8.4 Revizionet strategjike Revizionet e aktiviteteve të ndryshme përdoren si një mënyrë e matjes së rezultatit të organizatës. Ato kanë për qëllim vlerësimin e aktiviteteve funksionale, të përgjegjësisë sociale si dhe të efektivitetit të përgjithshëm të organizatës.  Revizioni i kushteve paraprake. Revizioni i kushteve paraprake verifikon në mënyrë sistematike e të vazhdueshme nëse janë të vlefshme kushtet paraprake në të cilat është bazuar strategjia. Nëse një nga këto kushte nuk është i vlefshëm, strategjia duhet ndoshta të ndryshoj..  Revizioni i zbatimit. Revizioni i zbatimit vlerëson nëse duhet të ndryshoj strategjia e firmës nisur nga rezultatet dhe veprimet e ndryshme për zbatimin e strategjisë së përgjithshme. Llojet kryesore të revizionit të zbatimit janë: a) studimi i ndryshimeve strategjike dhe b) rishikimet e momenteve më të rëndësishme.9. Menaxhimi i ndryshimeve 1. Fazat e përbashkëta të një ndryshimi të suksesshëm 2. Arsyet e rezistencës ndaj ndryshimit 3. Taktikat për kapërcimin e rezistencës 4. Dhjetë faktorët kyç të ndryshimit  9.1 Dhjetë faktorët kyç të ndryshimit 1. Ndryshimi duhet parë si një proces me shtrirje të plotë mbi organizatën. 2. Menaxhimi i ndryshimit kërkon mbështetjen e drejtimit të lartë të organizatës. 3. Ndryshimi është një aktivitet që përfshin shumë disiplina. 4. Ndryshimi ka të bëjë me njerëzit. 5. Ndryshimi kushtëzon procesin. 6. Ndryshimi është një proces i vazhdueshëm. 7. Ndryshimi efektiv i ndryshimit kërkon menaxher kompetent. 8. Në termat e metodologjisë, nuk ekziston një rrugë e vetme që të konsiderohet më e mira. 9. Ndryshimi ka lidhje me pronësinë. 10. Ndryshimi shkakton nxitje dhe krijon shanse.