2. Avertissement important
Veolia Environnement est une société cotée au NYSE et à Euronext Paris et le présent document contient des « déclarations
prospectives » (forward-looking statements) au sens des dispositions du U.S. Private Securities Litigation Reform Act de
1995. Ces déclarations ne sont pas des garanties quant à la performance future de la Société. Les résultats effectifs peuvent
être très différents des déclarations prospectives en raison d’un certain nombre de risques et d’incertitudes, dont la plupart
sont hors de notre contrôle, et notamment : les risques liés au développement des activités de Veolia Environnement dans
des secteurs très concurrentiels qui nécessitent d'importantes ressources humaines et financières, le risque que des
changements dans le prix de l'énergie et le niveau des taxes puissent réduire les bénéfices de Veolia Environnement, le
risque que les autorités publiques puissent résilier ou modifier certains des contrats conclus avec Veolia Environnement, le
risque que les acquisitions ne produisent pas les bénéfices que Veolia Environnement espère réaliser, le risque que le
respect des lois environnementales puisse devenir encore plus coûteux à l'avenir, le risque que des fluctuations des taux de
change aient une influence négative sur la situation financière de Veolia Environnement telle que reflétée dans ses états
financiers avec pour résultat une baisse du cours des actions de Veolia Environnement, le risque que Veolia Environnement
puisse voir sa responsabilité environnementale engagée en raison de ses activités passée, présentes et futures, de même
que les risques décrits dans les documents déposés par Veolia Environnement auprès de la U.S. Securities and Exchange
Commission. Veolia Environnement n’a pas l’obligation ni ne prend l’engagement de mettre à jour ou réviser les déclarations
prospectives. Les investisseurs et les détenteurs de valeurs mobilières peuvent obtenir gratuitement auprès de Veolia
Environnement copie des documents enregistrés par Veolia Environnement auprès de la U.S. Securities and Exchange
Commission.
INVESTOR DAY October 2008 2
4. Un plan d’actions renforcé
Evolution de l’organisation du Groupe favorisant sur une
base géographique la mise en commun des activités de
services support et la mutualisation des compétences,
dans un objectif de réduction des coûts et de plus grande
efficacité commerciale et opérationnelle
Cash flow libre net positif(1) en 2009
– Sélectivité renforcée des investissements et accélération du
programme de respiration des actifs
• Objectif : entre 2 et 2,5 Mds€ d’investissements nets en 2009
– Contrôle accru du Besoin en Fonds de Roulement
Amélioration de la productivité
– amélioration de la contribution des acquisitions récentes
– Plan accéléré et amplifié de réduction des coûts de 400 M€ sur 2
ans
(1) Net de tous investissements et cessions INVESTOR DAY October 2008 4
5. Un contrôle accru des investissements et du BFR
Dans le cadre du renforcement de la sélection des investissements :
– critère minimal de TRI > WACC + 3%
– un focus particulier sur le payback : un ROCE avant impôts supérieur à 10%
en moins de 5 ans.
– Maintien des investissements de maintenance autour de 5% du PAO
En Mds € 2005 Proforma 2006 2007
Investissements industriels
1,2 1,4 1,6
de maintenance
PAO 25,6 28,6 32,6
Investissements de maintenance
4,7% 5,0% 4,9%
/ PAO
Pilotage renforcé de la gestion du BFR :
– Focus sur cinq grands pays du Groupe : France, UK, Allemagne, Italie
et USA
– Un modèle peu consommateur de BFR (notamment par la contribution
des activités de VWS et du Transport)
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6. Pilotage de la performance du Groupe pour doubler le rythme
de réalisation des gains
Les acquis des programmes Efficacité 2010
2004-2008
900 projets d’amélioration Mise sous tension opérationnelle
de la performance Mise en œuvre de toutes les
Lancement de programmes mutualisations possibles
de mutualisation des fonctions
supports ROCE
10%
200 M€ de gains
RESOP nets
récurrents par an
~100 M€ de gains
RESOP nets
Début récurrents par an Fin Fin
2004 2008 2010
INVESTOR DAY October 2008 6
7. Amélioration de la performance : 3 chantiers majeurs
s’appuyant sur les fondamentaux du Groupe
Chantiers performance Fondamentaux
Une organisation structurée autour de
ses 4 activités opérationnelles
Organisation
Maximiser les synergies géographiques
entre activités
Opérations
Mettre sous tension l’ensemble des
structures opérationnelles
Stratégie de gestion d’actifs
Optimiser et accélérer le programme de
rotation d’actifs (contrats insuffisamment
rentables)
Une culture entrepreneuriale orientée
client
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8. 1. Chantier « Organisation »
Objectifs
Déployer les structures communes sur l’ensemble
Organisation des zones géographiques
Accélérer la mise en œuvre de la roadmap des
Centres de Services Partagés
Un programme Rationaliser les structures et sièges
moyen terme qui générera
des économies dès 2009
Enjeux
Réduction des coûts des fonctions supports (effets
d’échelle, benchmarks, automatisation des
tâches…)
Meilleure maîtrise et pilotage homogène des
120 M€ activités (normes communes, alignement sur les
meilleures pratiques, processus et outils communs)
Professionnalisation des équipes (renforcement et
partage des expertises, développement de
filières…)
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9. 1. Chantier « Organisation »
Actions engagées Nouvelles actions
Plusieurs organisations mutualisées Programme groupe CSP sur la part
déjà opérationnelles : 7 M€ en 2009 transactionnelle des fonctions Finance,
– CSP comptabilité fournisseurs pilote RH et IT :
sur 4 régions France – France : organisation opérationnelle en
– CSP Dalkia Compta / Paie en Pologne 2009 et montée en charge sur 3 ans :
20 M€ en 2010 (50 M€ en cible)
– Extension des CSP en commençant par
Des projets de réduction des coûts de les principaux pays (USA, UK, Allemagne,
structure : …) : 10 M€ en 2010 (45 M€ en cible)
– Programme SG&A Veolia Création d’un plateau projet
Transport: 30 M€ en 2010
« mutualisation » dès nov. 2008 pour :
– Plan de réduction des coûts – piloter la mise en place, par zone
des sièges : 30 M€ en 2010 géographique, d’une organisation
(75 M€ en cible) mutualisée pour les fonctions supports
aux activités opérationnelles
Une méthode de comparaison de – rationaliser les structures des sièges
l’efficacité des fonctions sièges, Groupe, divisions, zones et pays en 2009
divisions et pays (benchmark) Mise en place d’un système intégré de
gestion
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10. 2. Chantier « Opérations »
Objectifs
Opérations Mettre sous tension l’ensemble des
Processus structures opérationnelles
opérationnels Transformer la fonction Achats pour :
– maximiser les effets d’échelle du
Achats Groupe
– mettre sous contrôle les
approvisionnements
Enjeux
130 M€ Processus opérationnels :
– Amélioration continue des coûts
d’exploitation (productivité
opérationnelle, maintenance, travaux)
– Alignement sur les meilleurs pratiques
(KPIs métiers, benchmarks)
100 M€ Achats :
– Réduction des prix à iso qualité
– Maîtrise des consommations
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11. 2. Chantier « Opérations » : Processus Opérationnels
Actions engagées Nouvelles actions
90 nouveaux projets de performance Mise en tension opérationnelle
opérationnelle : 30 M€ en 2010 (début 2009):
Exemples : – Mise en place systématique d’indicateurs
– Efficacité P1 Dalkia opérationnels par ligne de métier
– Amélioration du rendement des réseaux – Mise sous tension du processus budget-
d’eau résultats au travers d’objectifs
– Amélioration de la performance sociale opérationnels
– Programme de réduction des sinistres Plan d’excellence opérationnelle :
dans chaque division… – Accélération des programmes par ligne
Le lancement de démarches de partage de métier, par exemple :
• Optimisation des parcours (collecte,
des meilleures pratiques internes transport, interventions…)
Exemple : Bonnes pratiques Eau France • Maintenance (sites industriels, parc
L’usage de nouvelles technologies véhicules..)
comme levier de productivité Accélération de la mise en place des
La mise en place de règles et d’outils initiatives locales :
communs à l’ensemble du groupe pour – 2 000 projets à lancer sur 2009-2010
suivre les projets – 150 animateurs efficacité (1 pour 250M€
de CA)
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12. 2. Chantier « Opérations » : Achats
Actions engagées Nouvelles actions
1200 contrats cadre en place Transformation en 2009 de la fonction
– couvrant 30% des 14Md€ de dépenses achats…
– Centralisation des achats généraux par
– 480 contrats nouveaux zone
ou renégociés sur le dernier – Coordination renforcée des achats métiers
semestre (20 M€ en 2010) …afin
– Exemples : Téléphonie mobile, PC, – D’augmenter le nombre et le taux de
voyages… couverture des contrats cadres
– De globaliser les volumes entre activités
La mise en place de plates-formes achats – De profiter de l’implantation mondiale du
transverses sur les principaux pays groupe pour identifier de nouvelles sources
– Plates-formes opérationnelles en France, à bas coût
UK, USA , Allemagne et Australie Amélioration et homogénéisation des
pratiques d’achats de sous-traitance
La construction d’un réseau d’acheteurs
Renforcement du pilotage et du contrôle
monde coordonné par une direction des approvisionnement
centrale Groupe Exemples France :
Le lancement d’initiatives d’amélioration – Recentrage des approvisionnements par la
mise en place de plates-formes (10 M€ en
du contrôle des approvisionnements 2010, 20 M€ en cible)
– Gestion de flotte de véhicules légers
(9 M€ en 2010)
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13. 3. Chantier « Stratégie de gestion d’actifs »
Objectifs
Développer une nouvelle démarche stratégique
pour définir et hiérarchiser les priorités de chaque
Stratégie de division
gestion d’actifs Renforcer et homogénéiser le suivi et le
traitement des contrats insuffisamment rentables
Enjeux
Réduction du nombre de contrats insuffisamment
rentables
Cadrage stratégique du programme de rotation
d’actifs
Actions
Plan stratégique par division (avec durcissement
des critères d’investissement par ligne d’activité)
50 M€
Cartographie en cours des contrats
insuffisamment rentables et lancement d’actions
ciblées
(redressement / cessions)
Programme de cessions d’actifs
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14. Amélioration de la performance : synthèse
Chantiers
Objectifs Gains attendus
performance
2009 2010
Renforcer l’organisation 50 M€ 120 M€
géographique et maximiser
Organisation
les synergies entre activités
Mettre sous tension
Opérations l’ensemble des structures 110 M€ 230 M€
opérationnelles
Optimiser et accélérer le
Stratégie de programme de rotation
gestion d’actifs d’actifs (contrats 20 M€ 50 M€
insuffisamment rentables)
180 M€ 400 M€
Coûts de mise en œuvre (OPEX et CAPEX) pour l’ensemble du plan :
60 à 80 M€ (hors coûts de déploiement du système intégré de gestion)
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