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La planification … et la réalité
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Planification des projets complexes
• « Incertitude imprévisible » - unknown
unknowns (unk-unks) (De Meyer, Loch, Pich, Sommer):
– Ignorance de la survenue possible d’un
événement, ou alors
– Des éléments connus ou prévisibles interagissent
de manière inattendue.
• « Arrogance épistémique » (Taleb – le cygne noir):
– Nous surestimons notre savoir et sous-estimons
notre ignorance.
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Complexité
INTRODUCTION
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Pourquoi traiter de la complexité
dans une haute école de gestion?
• …
• …
• …
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CEOs and complexity
“Today’s complexity is only expected to rise and more than half
of CEOs doubt their ability to manage it.”
2010 IBM Global CEO Study, Capitalizing on Complexity
“More than 90 percent of senior executives across 22 countries
say their organization’s success depends on managing today’s
complex business issues, primarily the regulatory landscape and
information management, but less than half believe the actions
they are taking to manage complexity have been very effective”
KPMG, Confronting Complexity: How business globally is taking on the challenges and
opportunities, 2011
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Complexity (KPMG 2011)
• Complexity is global
reaching across both mature and developing markets, as well as
across industry sectors.
• Complexity is increasing
¾ of the respondents say complexity has increased for their
organizations over the past 2 years, and a majority expect things to
become even more complicated in the coming 2 years.
• Complexity is not static
about ½ of respondents expect the causes of complexity to shift
over the next 2 years, and a majority say their companies will need
to take different or additional actions to manage complexity.
• Increased risk
is the greatest challenge presented by complexity, along with
increased costs and the need for new skills.
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La complexité dans l’entreprise 2.0z
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IBM 2010 Study, the findings
1. Ability to manage the level of complexity CEOs are facing.
According to the study, more than 50 percent of respondents felt doubt toward their ability
to manage office complexity. An estimated 79 percent of respondents indicated a belief
that the current level of complexity will significantly increase in the future.
2. Ability of the organization’s leaders to demonstrate ongoing creativity as a leadership
quality.
The study found that today's thriving organizations look for ways to shake up the status
quo, break through long-held beliefs and legacy structures, and practice immediacy in
decision-making and innovation.
3. Developing deeper engagement with customers in both a co-creative and integrative
manner in order to develop and refine products and services.
The most successful organizations reported an ongoing relationship with customers to
draw upon more intelligence for innovative products and services, according to the IBM
study.
4. Managing complexity through a focus on building operational dexterity.
Thriving organizations that expect to deliver increased revenues quarter after quarter focus
on simplification and continuous change.
http://saybrook.typepad.com/complexity/2011/07/capitalizing-on-complexity.html
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Complexité
COMPLEXE OU COMPLIQUÉ?
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Exercice 1: décrivez votre projet
Gr 1: construire et faire fonctionner
Gr 2: construire et faire fonctionner
Gr 3: maintenir en vie
Questions:
• Caractérisez les éléments de • Travail en groupes, 10’
votre système • Présentation au plénum (affiche),
• Quelle est votre stratégie pour 5’ par groupe
aboutir votre projet?
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Compliqué versus complexe
Compliqué Complexe
Compréhension du système La réduction en sous-unités
possible en réduisant ne permet pas la
l’ensemble en sous-unités compréhension de
l’ensemble
Maîtrisable par un effort Le tout est plus que la
proportionnel au degré de somme des parties
complication
Dynamique et hasard
Prédictibilité (émergence)
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Eléments de complexité (résumé)
1. Beaucoup de variables / données
2. Grande incertitude sur les variables
3. Interactions entre les variables (dynamique)
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Exercice 2: modèles existants
Etudiez et préparez une Modèles:
présentation des modèles • Gr. 1: Loch, Pitch & Meyer
suivants pour le reste de la • Gr. 2: Cynefin Framework
classe:
• Auteurs, année • Gr 3: Stacey’s complexity
graph
• Modèle: présentation et • Gr 4: VSM (Standford
implication d’un point de Beer)
vue managérial
• Avantages / inconvénients
• Travail en groupes, 90’
• Présentation au plénum
(affiche, ppt), max 10’
par groupe
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Le modèle Cynefin de Snowden
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Le graphe de complexité de Stacey
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Les types d’incertitude de
De Meyer, Loch, Pitch
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Le «viable system model» (VSM)
de Standford Beer
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www.necsi.edu
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Complex adaptive systems
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Eléments de complexité
• Une collection d’objets (ou « agents ») interagissant entre eux
• Des objets dont le comportement est affecté par la mémoire
ou la rétroaction (feedback)
• Des objets capables d’adapter leurs stratégies en fonction de
leur histoire
• Un système évolutif et paraissant « vivant »
• Un système comportant des phénomènes émergents,
généralement surprenants et parfois extrêmes
• Phénomènes émergeant en l’absence de toute forme de
contrôle central
• Un mélange compliqué de comportements ordonnés et
désordonnés Neil Johnson, Rotman Magazine Fall 2010
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Les systèmes complexes adaptatifs
(CAS)
3 principes clés (K. Dooley):
• L’ordre est émergent plutôt que
prédéterminé
• l’histoire du système est irréversible
• son futur est imprévisible
Caractéristiques:
• Non-linéarité
• Emergence
• Adaptation
• Incertitude
• Coévolution
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Effet de l’observateur
L’observateur influence le
système!
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Exercice 3: Travaux de groupe
Définir, expliquer et donner un exemple concret
(applicable en entreprise) des caractéristiques
suivantes:
• Emergence
• Auto-organisation
• Percolation • Travail en groupes, 30’
• Présentation au plénum
• Feedback (affiche, ppt), max 10’ par
• Evolution groupe
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Complexité
PROJETS COMPLEXES
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Sources de complexité dans les projets
• Détails: nombre de variables et d’interfaces
• Ambiguïté: manque de conscience des événements et des
causalités
• Incertitude: impossibilité de prévoir les conséquences des
actions
• Imprédictibilité: impossibilité de savoir ce qui va arriver
• Dynamique: grande vitesse de changements
• Structure sociale: nombres et genres d’interactions
Jerry Mulenberg, Proceedings NASA Projet Management Challenge Conference (2008)
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Mon projet comporte-t-il des
éléments de complexité? Checklist
Problème à résoudre comportant une Haut degré d’interactions sociales
grande nouveauté et ouvert Contexte de projet très dynamique et
Objectifs et prestations à fournir non instable
complètement définissables par Dynamiques du système difficilement
avance prévisibles:
Délais et coûts pas en soi – Déterminé, mais imprévisible
(auto-organisation)
déterminants pour juger du succès
du projet – Pas de relations causes à effets
clairement identifiables
Incertitudes et inconnues non Situations décisionnelles floues,
réductibles alternatives difficilement
Contradictions et paradoxes différenciables: conditions de départ
inévitables troubles, inconnues sur les
Absence d’un point de vue duquel répercussions des décisions
une vue d’ensemble du projet serait Le management fait partie intégrante
possible (inclus le top management) du système – donc du problème
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La démarche en gestion de projet
Démarche traditionnelle: Démarche systémique:
• Décomposer • Observer et comprendre les
• Maîtrise des éléments constitutifs choses compliquées et
surprenantes qui émergent des
interactions entre divers éléments
qui, eux-mêmes, peuvent être
assez simples.
• Ne nécessite pas la
compréhension ultime des
éléments constitutifs du système!
HEG FR, Ph. Vallat, 2012 Complexité 31
Exercice: quel mode de penser?
• Quels modes de penser pour
quels problèmes?
• Questions:
Gr 1: simple
Gr 2: compliqué
Gr 3: complexe
Gr 4: chaotique
• Travail en groupes, 15’
• Présentation au plénum (affiche),
5’ par groupe
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Sources
• Holland, J.H., 2006. Studying Complex Adaptive Systems. Journal of Systems Science and Complexity, 19(1),
p.1-8.
• Morin, E., 2005. Introduction à la pensée complexe [Nouv. éd.]., [Paris]: Seuil.
• Anon, Apprendre à gérer la complexité « InternetActu.net.
http://www.internetactu.net/2010/12/14/apprendre-a-gerer-la-complexite [Consulté janvier 5, 2011].
• Kurtz, C.F. & Snowden D.J., The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated
world.
http://domino.watson.ibm.com/tchjr/journalindex.nsf/495f80c9d0f539778525681e00724804/25c2fefcccf
dfa6085256d6a007ca1f8?OpenDocument [Consulté avril 19, 2011].
• Brenda Zimmerman, Ralph Stacey's Agreement & Certainty Matrix,
http://www.plexusinstitute.com/edgeware/archive/think/main_aides3.html [Consulté nov 18, 2011].
• DeMeyer, Loch und Pich in Managing Project Uncertainty, MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW, 2002,
http://www.anchor.ch/Managing_Project_Uncertainity.pdf [Consulté nov 18, 2011].
• Taleb, N., 2008. Le cygne noir : la puissance de l’imprévisible, Paris: Les Belles Lettres.
• www.necsi.edu
• www.idiagram.com
• slideshare.net/jurgenappelo
• 2010 IBM Global CEO Study, Capitalizing on Complexity
• KPMG, Confronting Complexity: How business globally is taking on the challenges and opportunities, 2011
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Gestion des systèmes complexes - cours de Philippe Vallat est mis à disposition selon
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