El documento describe los conceptos de innovación y creatividad. La innovación transforma los recursos de una organización a través de la creatividad de las personas en nuevos recursos y riqueza. La creatividad se relaciona con encontrar ideas que satisfagan necesidades reales, mientras que la innovación aplica y desarrolla las ideas en nuevos productos y servicios. El marketing ayuda a identificar, diseñar y comercializar las ideas.

1. "La innovación es la manera de transformar los recursos y la riqueza
de una organización a través de la creatividad de la gente en nuevos
recursos y riqueza”.

2. La creatividad se relaciona con la búsqueda y aprovechamiento de las
oportunidades de ideas que satisfagan necesidades reales.
La innovación aplica y desarrolla las ideas y los transforma en productos
y servicios novedosos.
El Marketing aporta la identificación, claridad, diseño y
comercialización.
A veces se tienen buenas ideas, pero se carece de la claridad para
transformarlas en productos y servicios reales

3. 1.- Facultad que permite hallar relaciones y soluciones novedosas partiendo
de información ya conocida.
2. -Proceso que permite a la persona encontrar nuevas respuestas,
alternativas y propuestas.
Se llama creativocreativo al trabajo que realiza alguien
saliéndose de los moldes establecidossaliéndose de los moldes establecidos, es
decir, no reproduciendo exactamente lo que
se le ha enseñado

5. Innovación es la introducción de un producto (bien o servicio) o proceso
nuevo, o significativamente mejorado, de un nuevo método de
comercialización o de un nuevo método organizativo aplicado a las prácticas
internas de la empresa, a la organización del lugar de trabajo o a las
relaciones externas.

6. Enfrentarse a la “Nueva Normalidad”
Un macro entorno ya no tan estable y previsible será la “nueva normalidad”:
Ciclos económicos erráticos, impredecibles (si es que siguen
existiendo)
Alto impacto de elementos exógenos al sistema
Inversionistas cautelosos
Generalizada aversión al riesgo
Consumidor inseguro, aprehensivo, que busca más que todo
seguridad

7. Enfrentarse a la “Nueva Normalidad”
4 grandes cambios en el entorno de marketing:
Consumidores más y mejor informados: se puede saber todo en la
Web…
Las marcas propias versus las marcas del fabricante
Innovaciones más rápidas
Internet, redes sociales no son solo nuevos medios, son nuevas
maneras de interacción entre marcas y consumidores

8. Enfrentarse a la “Nueva Normalidad”
Un imperativo categórico: la Resiliencia a cualquier nivel, especialmente
en marketing:
·􁪽La capacidad para hacer planes realistas y llevarlos a cabo
·􁪽Una visión positiva y confianza en tus fortalezas y habilidades
·􁪽Destrezas en la comunicación y en la resolución de problemas
·􁪽La capacidad para manejar sentimientos fuertes e impulsos
Cuatro factores están asociados a la Resiliencia

9. Resiliencia, significa la capacidad de una persona (o grupo) para
proyectarse en el futuro a pesar de acontecimientos desestabilizadores.
El consumidor en estos años de crisis económica ha sufrido
transformaciones profundas en su forma de comprar, en su estilo de vida,
en pensar mejor cómo gasta su escaso dinero. Esto ha afectado al
marketing directamente
Una empresa resiliente es aquella que, en circunstancias adversas es
capaz de seguir adelante y alcanzar el éxito, renovarse y tomar un nuevo
impulso a su existencia.

10. HABILIDADESY ACTITUDES PARA LA RESILIENCIA
Aceptar la realidad, aceptar que el cambio es parte de la vida.
“Me parece que el secreto de la vida consiste simplemente en aceptarla
tal cual es”
Busca oportunidades para descubrirte a ti mismo.
“El verdadero descubrimiento no consiste en encontrar nuevos paisajes,
sino en mirar con nuevos ojos”
Confía en ti mismo
”Sólo triunfa en el mundo quien se levanta y busca las circunstancias… y
las crea si no las encuentra“
Pensamiento realista, pensamiento constructivo.
“No he fracasado. Simplemente he descubierto diez mil alternativas que
no funcionan”
Desarrolla metas y objetivos, y actúa.
“Cuando llegue la inspiración, que me encuentre trabajando”

11. Marketing del caos
Consiste en
•Identificar el origen de la turbulencia,
•Ver errores cometidos cuando se respondió a la turbulencia,
•Establecer sistemas para alertarnos con anticipación al descalabro,
•Construir estrategias a posta para entornos críticos,
•Desarrollar acciones ultra-competitivas y agresivas para girar rápido el timón del
desastre,
•Basarnos en la excelencia y diferenciación,

12. Lo importante no es cómo te caes, sino cómo te levantas: claves para ser
resiliente
Invierte en tu imagen y en tu reputación.
Sé consistente y auténtico Haz lo que dices y di lo que lo haces.
Haz que tu autoestima esté siempre en un alto nivel.
La humildad en tus enfoques siempre te ayudará.
Aleja de ti La autosuficiencia y la prepotencia
Que la generosidad forme parte de tu escala de valores.
Confía en la creatividad y en tu intuición.
No permitas el "dejar para mañana lo que puedas hacer hoy”
Transmite empatía.
No olvides la importancia del humor.
Stanley Bendelac

13. • De solo marketing pensando en los clientes a todos los empleados de la empresa
pensando en ellos.
• De vender a cualquiera a intentar ser la mejor empresa al servicio de objetivos de
mercado bien definidos.
• De una organización por productos a una organización por nichos de clientes.
• De hacerlo todo en la misma empresa a comprar más bienes y servicios fuera de
ella.
• De utilizar muchos proveedores a trabajar con pocos y más comprometidos.
• De poner el énfasis en activos tangibles a enfatizar activos de marketing
intangibles (marcas de la empresa, fidelizacion del cliente, lealtad al canal y propiedad
intelectual).
Cambios de paradigmas

14. • De construir marcas a través de la publicidad a construir marcas por medio de
comunicaciones integradas en marketing utilizando el (BTL)
• De obtener beneficio con cada venta a construir valor para el cliente a largo plazo.
• De dirigir los esfuerzos a una mayor cuota de mercado a dirigirlos a una mayor
cuota del poder adquisitivo de los clientes.
• De ser locales a ser “glocales” (tanto globales como locales).
• De centrarse en una clasificación financiera a centrarse también en una
clasificación de mercado.
• De centrarse en el beneficio de los accionistas a centrarse en el beneficio de los
stakeholders.
Cambios de paradigmas

15. El nuevo reto de la Innovación
EL OCÉANO ROJO
EL OCÉANO AZUL

16. El nuevo reto de la Innovación
“Las estrategias basadas en la competencia han sido
dominantes en las empresas durante los últimos 25
años.
Se desarrolló un amplio conocimiento de cómo
competir en el espacio de mercado existente,
dividiendo la demanda. Lo llamamos “océano rojo” de
la competencia sangrienta.
Sin embargo que en los negocios también hay
“Océanos azules” muchas de las industrias que hoy
conocemos no existían 30 años atrás.
Quienes buscan crear “Océanos azules”, es decir,
mercados totalmente nuevos, no se comparan con
sus competidores. Esta estrategia pone foco en
generar un salto en el valor, tanto para los
consumidores como para vía, y de esa manera, abrir
un espacio de mercado nuevo.”

17. Cuando queremos aumentar la demanda para un producto o
negocio Se deberán cuestionar dos prácticas estratégicas
convencionales:
• Fijar la mira en los clientes existentes
• Buscar una segmentación cada vez más fina para tomar
en cuenta las diferencias entre los compradores.
(Segmentación más fina)
Mientras más intensa es la competencia, mayor es el grado de adaptación
de los productos y servicios ofrecidos

18. CLIENTE
“OCEANO ROJO”
Lleva a las empresas a
competir en espacios de
mercado existentes (muy
explorados, y en los cuales la
competencia es feroz a través
de la diferenciación o la baja de
costos.
“OCEANO AZUL”
Lleva a las empresas a generar
un nuevo espacio de mercado
haciendo irrelevante la
competencia, creando y
capturando nueva demanda,
alineando todas las actividades
de la organización con el
objetivo de procurar la
disminución de costos, a la vez
que el aumento del valor de los
productos.

19. Innovación de valor se produce
cuando las compañías alinean
innovación con utilidad, precio y
costos.
Tres criterios definen una
buena estrategia de océano
azul, “foco, divergencia y un
mensaje contundente.
Si la curva carece de foco, esto
indica una estructura de costos
altas, y un modelo de negocios
complejo en su implantación y
ejecución.
Focalizar en alternativas en lugar
de competidores y en no clientes
de la industria en lugar de
clientes.
Las empresas deben desafiar
dos practicas estratégicas
convencionales: la focalización
sobre los clientes y tendencia a
segmentar.
El correcto desarrollo de las
secuencia estratégica permite
reducir significativamente el
riesgo inherente a la adopción
de un modelo de negocios.

20. La búsqueda simultánea de mayor valor con bajos costos
Costos
Valor para el Cliente
Value
Innovation
Ahorro en costos
debido a elimina-
ciones y reducciones
Ventajas en costos por
grandes volúmenes
Precios altos por
creación y mejoras

21. El modelo de los 6 caminos proporciona un proceso estructurado para
encontrar nuevas curvas de valor
1. A través de
industrias
2. A través de
grupos
estratégicos
3. A través de
Cadena de
compradores
4. A través de ofertas
complementarias
5. A través de
Atractivos
Funcionales o
emocionales
6. A través
de tiempo/
tendencias
Reducir
¿Qué atributos podrían ser
Reducidos por debajo
Del estándar de la
Industria?
Crear
¿Qué factores
tienen que ser
creados que
nunca hayan
sido ofrecidos
por la
industria
Incrementar
¿Qué atributos podrían ser
Incrementados por sobre
El estándar de la
Industria?
Eliminar
¿Qué atributos
que la Industria no
este apreciando
podrían ser
Eliminados?
Nueva
Curva de
valor

22. El modelo de los 6 caminos proporciona un proceso estructurado para
encontrar nuevas curvas de valor
Seis enfoques básicos para rehacer las fronteras del mercado Cuestionan los 6
supuestos fundamentales sobre los cuales se basan las estrategias de muchas
compañías.
Debemos cuestionar
Definir la industria en los mismos términos centrando todo esfuerzo en ellos.
Enfocarse en los grupos estratégicos generalmente aceptados tratando de
destacar dentro del suyo.
Dirigirse al mismo grupo de compradores.
Definir de manera similar el alcance de los productos y servicios ofrecidos en
su industria.
Aceptar orientación funcional o emocional de su industria.
Concentrarse en el mismo punto en el tiempo al formular su estrategia.

24. Como planificar la innovacion
Por medio de un enfoque de visualización que
induce a centrar la atención en el cuadro
completo en lugar de dejarse atrapar por las cifras
y los modismos, propone un proceso de
planificación de cuatro pasos que permite diseñar
una estrategia encaminada a crear y captar
oportunidades de océanos azules

25. Ver la totalidad de la dinámica de la industria.

26. Tipos de negocios
Los pioneros de una compañía son los negocios que
ofrecen valor sin precedentes, son los estrategas de
los océanos azules y son las fuentes más poderosas
de crecimiento rentable.
Los colonos son aquellos negocios cuyas curvas de
valor se adaptan a la forma básica de la industria en
general, por lo general no contribuyen en mayor
medida al crecimiento de una compañía puesto que
están varados en el océano rojo.
Los emigrantes tienen un potencial intermedio, estos
negocios amplían la curva de la industria puesto que
ofrecen un mejor valor, pero no son innovadores.

27. Enseña a maximizar el volumen del océano azul. Cuestiona la prácticaEnseña a maximizar el volumen del océano azul. Cuestiona la práctica
convencional de segmentar el mercado hasta donde sea posible con elconvencional de segmentar el mercado hasta donde sea posible con el
propósito de satisfacer mejor las preferencias de los clientes existentes.propósito de satisfacer mejor las preferencias de los clientes existentes.
Esta práctica reduce cada vez más los mercados objetivos. PretendeEsta práctica reduce cada vez más los mercados objetivos. Pretende
enseñar la manera de agregar la demanda, no centrándose en lasenseñar la manera de agregar la demanda, no centrándose en las
diferencias entre los clientes sino aprovechando las cosas que tienen endiferencias entre los clientes sino aprovechando las cosas que tienen en
común los no clientes, a fin de maximizar el volumen del océano azul que secomún los no clientes, a fin de maximizar el volumen del océano azul que se
está creando y de la nueva demanda que comienza a generarseestá creando y de la nueva demanda que comienza a generarse
Buscando las diferencias de los clientes

28. Las compañías deben desarrollar un conocimiento profundo del
universo de no clientes.
Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en
clientes, se diferencian por la distancia relativa a la cual se encuentran de
su mercado.
Primer nivel: personas que no tardarán en
convertirse en no clientes, ubicados en el borde del
mercado de la empresa, a las espera de poder saltar
del barco.
Segundo nivel: no clientes que rehúsan
conscientemente elegir el mercado de la empresa.
Tercer nivel: no clientes sin explorar ubicados en
mercados alejados del suyo.

29. ¿Cuáles son las causas más habituales que inhiben el consumo?
El precio. Es uno de los inhibidores más potentes. Los clientes tienen un
límite en su disposición a pagar por un producto o servicio.
La complejidad de uso: La tecnología, omnipresente en casi todos los
productos o servicios es un potente inhibidor si no sabemos controlar los
interfaces de usuario.
El tiempo requerido para su aprendizaje: Muy relacionado con el anterior el
tiempo mínimo para poder usar un producto/servicio es clave para decidir si
compramos o no.
Aspectos Sociales y Medioambientales: Cada vez más estos aspectos hacen
que haya grupos de no clientes por causas no sólo relacionadas con el propio
producto sino con su forma de ser generado, destruido, etc,..

30. Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidad
Limitaciones relacionadas con la riqueza
Limitaciones relacionadas con el tiempo
Limitaciones relacionadas con el acceso

31. Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidad
La gente carece de la habilidad necesaria para “hacerlo por sí sola”. El
diseño de la cadena de entrega o uso de un producto o servicio puede
poner en evidencia las limitaciones relacionadas con la habilidad.
Limitaciones relacionadas con la riqueza
La gente no puede pagar por las soluciones deseadas. El diseño de una
pirámide de consumo nos puede ayudar a identificar las limitaciones
relacionadas con la riqueza.

32. Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con el acceso
Es una limitación que impide el consumo en entornos adecuados. La búsqueda
de soluciones “cerradas” u ocasiones en donde el consumo no puede
desarrollarse puede ayudar a descubrir limitaciones relacionadas con el acceso.
¿Existen soluciones en las que alguien querría consumir un producto existente
pero no puede?
¿Existen soluciones que los clientes desean pero simplemente no resultan
accesibles?
Limitaciones relacionadas con el tiempo
La complejidad de las soluciones existentes, o el período de tiempo necesario
para utilizarlas puede implicar que la inversión no valga la pena. Analizar a los
clientes que dejan de consumir puede mostrar las limitaciones relacionadas con
el tiempo.

33. Limitaciones relacionadas con el tiempo
Existen dos análisis que nos pueden ayudar a identificar las limitaciones
relacionadas con el tiempo.
Evolución del abandono, gente que solía consumir pero ha dejado de hacerlo.
El análisis debe ir enfocado hacia que lo que cambia son las soluciones que
pueden consumir y las limitaciones del consumo de dichas soluciones.
Analizar las tendencias en el tiempo requiere del uso de productos. A medida
que mejoramos nuestros productos también se complican por la incorporación
de nuevos elementos que hacen que sea necesario invertir más tiempo en su
uso.
Cuando reconozcamos una limitación de consumo debemos intentar buscar
una Innovación que elimine la barrera.
Debemos recordar “hacer simple lo complicado, asegurarnos de que la
solución satisface las necesidades del cliente objetivo, no las del experto”.

34. Buscando una relación Ganancia - Ganancia
Se detalla el diseño de una estrategia conducente no solamente a
proporcionar un salto en valor para los compradores masivos, sino también
a construir un modelo empresarial viable para producir y mantener un
crecimiento rentable para la empresa. Se muestra la manera de asegurar
que la empresa construya un modelo de negocios que se beneficie de la
estrategia del océano azul que está erigiendo. Estructura la secuencia en la
que se debe crear una estrategia para garantizar que tanto la empresa
como los clientes salgan ganando al crearse el nuevo terreno comercial. La
secuencia de la estrategia es utilidad, precio, coste y adopción

35. Una idea de océano azulUna idea de océano azul
comercialmente viablecomercialmente viable
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
si
si
si

36. Buscar la Utilidad excepcional del cliente
El Mapa de Utilidad es un cuadrante que por un lado mide el Ciclo de
Experiencia del Comprador (CEC), es decir, los pasos que ha de dar el
comprador en un proceso de compra lo tenemos que poner en
relación con el otro lado del cuadrante, el que mide los 6 Resortes o
Palancas de Utilidades (6RU): productividad del cliente, simplicidad,
comodidad, riesgo, diversión e imagen y amabilidad con el Medio
ambiente

37. Mapa de la utilidad
Ciclo de experiencia del comprador
CompraCompra EntregaEntrega UsoUso ComplementosComplementos MantenimientoMantenimiento EliminaciónEliminación
¿Cuánto tiempo tarda
en encontrar el
producto que necesita?
¿Cuánto tiempo tarda
la entrega del
producto?
¿Exige el producto
capacitación o ayuda
de un experto?
¿Se necesitan otros
productos y servicios
para que este producto
funcione?
¿Requiere
mantenimiento
externo el producto?
¿Se generan desechos
con el uso del
producto?
¿Es atractivo y
accesible el lugar de
compra?
¿Es difícil
desempaquetar e
instalar el producto?
¿Es fácil guardar el
producto cuando no se
está utilizando?
De ser así, ¿son
costosos?
¿Es fácil actualizar y
mantener el producto?
¿Es fácil desechar el
producto?
¿Es seguro el entorno
donde se realiza la
transacción?
¿Deben los
compradores ocuparse
de los arreglos para la
entrega?
¿Son eficaces las
características y las
funciones del
producto?
¿Cuánto tiempo
ocupan?
¿Es costoso el
mantenimiento?
¿Hay problemas
legales o ambientales a
la hora de desechar el
producto?
¿Se puede hacer la
compra rápidamente?
¿Ofrece el producto o
servicio muchas más
opciones y poder que
los requeridos por el
usuario común?
¿Está sobrecargado de
aditamentos?
¿Cuántas molestias
ocasionan?
¿Es fácil obtenerlos?
¿Cuánto cuesta
desechar el producto?

38. Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador
compra Entrega uso complementos Mantenimiento Eliminación
Productividad
Simplicidad
Comodidad
Riesgo
Diversión - Imagen
Medio ambiente
Las seis palancas de la utilidad
Buscar la Utilidad excepcional del cliente

39. Banda de precios del grueso del mercadoBanda de precios del grueso del mercado
Alto grado de protección legal
y de recursos
Difícil de imitar
Cierto grado de protección
legal y de recursos
Poca protección legal y de
recursos
Fácil de imitar
Banda de precios del grueso del
mercado
Banda de precios del grueso del
mercado
Precio alto
Precio intermedio
Precio bajo
Primer paso: identificar la banda de preciosPrimer paso: identificar la banda de precios
del grueso del mercadodel grueso del mercado
Segundo paso: especificar un nivel deSegundo paso: especificar un nivel de
precios dentro de la bandaprecios dentro de la banda
Misma forma Distinta forma, Distinta forma y función,
misma función mismo objetivo
El tamaño del círculo es proporcional al
número de compradores a los que atrae el
producto o servicio

40. Definir la curva de valor
Una curva de valor es una forma de representar gráficamente la dinámica
competitiva del mercado actual, pero no centrándose en datos como la cuota
de mercado o posición relativa, sino en la percepción del valor desde el punto
de vista del cliente

41. Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los
que la industria actual compite e invierte, de los que hablaremos más
adelante, y en el eje vertical el nivel de oferta que el comprador recibe
en cada uno de los factores competitivos, tal como podemos ver en el
ejemplo.

42. El valor de mi negocio para mi cliente
La identificación de los factores competitivos del mercado. Esto implica
hacer una reflexión profunda sobre qué aspectos valora el cliente en la
oferta de nuestro mercado (siendo siempre el primero a considerar, que no el
más relevante, el precio). Pero además de ese… ¿que otros aspectos considera
importantes? ¿la rapidez de entrega? ¿El servicio? ¿la calidad del producto?
¿El histórico de la empresa? ¿Su experiencia? ¿Su imagen?

43. Uno de los aspectos clave a la hora de diseñar una estrategia competitiva
innovadora es comprender el punto de partida, esto es, cual es la
dinámica del mercado actual, concretamente:
Cuales son los aspectos que valora el cliente
Qué nivel de valor obtiene de cada competidor
Qué competidores operan actualmente en el mercado

44. Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Identificar las fronteras del mercado.
Validar las fronteras del mercado.
Identificar a los competidores más relevantes del mercado.
Agrupar a la competencia en función de su estrategia competitiva.
Asignar un valor a la estrategia de cada grupo.
Incluirse uno mismo
Explorar fuera de las variables actuales del mercado.
Usando la matriz ERIC/RICE.
La clave para diseñar modelos de negocios innovadores pasa por utilizar
estrategias competitivas donde la divergencia y el foco en las variables no
utilizadas por el resto de competidores sean claras (siguiendo mi tesis de
que si no eres diferente, acabas siendo barato).

45. Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Alto
Bajo
Atributo A
Atributo B Atributo D Atributo F Atributo H
Atributo C Atributo E Atributo G Atributo I
Competidor/
Producto/
Segmento III
Competidor/
Producto/
Segmento I
Competidor/
Producto/
Segmento II

46. Alto
Bajo
Descuentos Financiación Niveles
de Inven.
Expansión
Regional
Servicio
Técnico
Conoci
mercado
Integración
de producto
Logística
Expectativas nuestro cliente
Nuestra oferta
Nuestra oferta después del rice
Cuadro estratégico
Puntos clave de relación con el cliente

47. ¿Qué es la matriz ERIC?
La matriz ERIC, acrónimo de Eliminar, Reducir, Incrementar, Crear es una
herramienta que nos permite modificar la cantidad o magnitud de entrega
de cada una de las variables que componen la curva de valor de un
producto/servicio o, en este caso; modelo de negocio.

48. ¿Cómo se construye una matriz ERIC?
Hacemos una lista de las variables
Tenemos un listado completo con la identificación de las necesidades de
nuestro grupo de clientes objetivo.
Solos ,o mejor en grupo, vamos analizando cada una de las variables del
punto y viendo cuál sería el valor ideal
Así tendríamos las siguientes opciones:
Eliminar
Reducir
Incrementar
Crear
Vamos colocando estos valores en una nueva gráfica o curva de valor para ir
viendo cómo queda.

49. Reducir
¿Qué atributos podrían ser
Reducidos por debajo
Del estándar de la
Industria?
Crear
¿Qué factores
tienen que ser
creados que
nunca hayan
sido ofrecidos
por la
industria
Incrementar
¿Qué atributos podrían ser
Incrementados por sobre
El estándar de la
Industria?
Eliminar
¿Qué atributos
que la Industria no este apreciando
podrían ser
Eliminados?
Nueva
Curva de
valor

50. Beneficios: de La matriz “eliminar-reducir-incrementar-crear” RICE
1. Se obligan a buscar la diferenciación y el bajo costo para poner fin a la
disyuntiva entre valor y costo.
2. Pueden identificar si están orientadas sólo a incrementar y crear,
elevando su estructura de costos y exagerando en la ingeniería de sus
productos y servicios.
1. Obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las
cuales compite la industria y descubrir la gama de suposiciones que se
hacen a la hora de competir.

51. El cliente tiene que “enterarse” de qué existimos y de qué le “damos”
Realizar un plan de comunicación
Publicidad (Encima y debajo de la línea)
Fuerza de ventas
Marketing Directo
Promociones de ventas
Redes sociales
Producto emplazado
Sponsorizacion y Mecenazgo
Merchandising
Mailing
E- mail con permiso
E- Comerce

52. Muchas gracias
fefeur1@gmail.com