fisioterapia

1. Universidade Federal de Minas Gerais
Escola de Ed. Física, Fisioterapia e Terapia Ocupacional
Mariana Coutinho
Natália de Aguiar
Tatiana Gobbi
Tatiana Maciel
Administração
Belo Horizonte
07 de novembro de 2008

2. Introdução
 Organização = grupo de pessoas
trabalhando juntas para alcançar um
propósito em comum, isto é, produzir bens
e/ou serviços que satisfação às
necessidades dos clientes.
 O sucesso no processo gerencial requer:
_capacidade de reconhecimento de
problemas e de oportunidades,
_decidir acertadamente e tomar as
providências necessárias

3. Introdução
Quatro funções básicas da gerência:
 planejamento,
 organização,
 liderança e
 controle.

4. Planejamento
 Primeira função básica da gerência
 Processo de estabelecer objetivos e decidir como
realizá-los.
Passos que devem ser seguidos:
 defina seus objetivos
 determine onde está em relação aos seus objetivos
 desenvolva premissas com relação às condições
futuras
 analise ações alternativas e faça um plano para realizar
os objetivos
 implemente o plano e avalie resultados

5. Planejamento
 Feito de forma contínua, em qualquer ambiente de
trabalho,
 Usa-se o julgamento e a intuição,
 É freqüente a ajuda de outras pessoas
 Aperfeiçoa o foco, a flexibilidade, a coordenação, o
controle e a administração do tempo
 Diga não quando o pedido vai desviá-lo do trabalho que
está fazendo;
 Não se atole em detalhes e rotinas que podem ser
deixadas para outros;
 Não deixe que “visitas-supresa” usem muito do seu
tempo;
 Priorize tarefas no trabalho em ordem de importância e
urgência;
 Faça as tarefas do trabalho em ordem de prioridade.

6. Planejamento
 Planos de curto prazo :1 ano ou menos
 Planos de prazo intermediário: de 1 a 2 anos
 Planos de longo prazo: 5 anos ou mais
 Planos estratégicos: necessidades de longo prazo e
estabelecem diretrizes de ação completas
 Planos operacionais: o que precisa ser feito para
implementar planos estratégicos e para alcançar
objetivos estratégicos.

7. Planejamento
 Planos Permanentes: orientações contínuas de ações
destinadas a abranger situações recorrentes
 Planos para uso único: usados apenas uma vez para
atender às necessidades de situações específicas, de
objetivos específicos num intervalo de tempo definido
 Planejamento de dentro para fora: focalizar no que já
está fazendo, tentando fazê-lo da melhor forma que
puder.
 Planejamento de fora para dentro: analisa o ambiente
externo e faz planos para explorar as oportunidades e
minimizar os problemas que elas apresentam.

8. Planejamento
 Planejamento de cima para baixo: a gerencia do topo
define os objetivos amplos e permite que os níveis
inferiores façam planos dentro dessas limitações.
 Planejamento de baixo para cima: começa com planos
que são desenvolvidos nos níveis mais baixos, sem
limitações. São então passados para cima, até a
gerência do topo.
 Planejamento contingencial: identificar cursos de ação
alternativos que possam ser implementados se e
quando um plano original se torna impróprio.

9. Planejamento
As bases importantes para o bom
planejamento são:
 previsão,
 planejamento de cenário,
 benchmarking,
 participação e envolvimento
 uso de staff de planejadores.

10. Planejamento
A Administração por Objetivos (APO) envolve um
acordo formal entre supervisor e subordinados
com relação a:
 objetivos de desempenho do subordinado por
um determinado período de tempo;
 planos através dos quais ele será realizado;
 padrões para medir s eles foram ou não
alcançados
 procedimentos para a revisão dos resultados.

11. Planejamento
 Estratégia é um plano de ação completo que dá o rumo crítico e orienta a
alocação de recursos para alcançar objetivos organizacionais a longo
prazo
 A gerência estratégica é o processo de liderar o esforço de planejamento
estratégico e assegurar que as estratégias sejam bem implementadas para
garantir o sucesso organizacional
 As estratégias devem apoiar diretamente a realização da missão e dos
objetivos organizacionais
 Estratégia corporativa: se preocupa com a organização como um todo. O
seu propósito é dar rumo e orientar a alocação de recursos para o
empreendimento como um todo.
 Estratégia de negócio: é a estratégia para uma única unidade de negócio
ou linha de produto. Evolve decisões como o tipo de produtos, a
localização das instalações.
 Estratégia funcional: orienta as atividades dentro de uma área de
operações funcional especifica.

12. Planejamento
 Analisar os pontos fortes e os fracos, as ameaças e as
oportunidades
 Para pôr estratégias em ação com sucesso, toda a
organização e todos os seus recursos devem estar
mobilizados em apoio a elas.
 Á medida que os gerentes adquirem experiências, as
estratégias são incrementadas e aperfeiçoadas.
 A tomada de decisão, como parte da solução do
problema, é o processo de escolher um curso de ação
preferido entre um conjunto de alternativas.

13. Planejamento
3 tipos diferentes de lidar com problemas:
 gerentes evitadores de problemas
 gerentes solucionadores de problemas
 gerentes farejadores de problemas
 Pensamento sistemático: aborda o problema de
um modo racional e analítico. Envolve fracionar
um problema complexo em fragmentos e então
cuidar deles de uma forma lógica e integrada.
 Pensamento intuitivo: mais flexível e
espontâneo, criativo.

14. Planejamento
O processo de resolver problemas envolve os seguintes
passos:
 Descobrir e definir o problema
 Gerar e avaliar soluções alternativas
 Escolher uma solução preferida e conduzir a “dupla
verificação ética”
 Implementar a solução
 Avaliar resultados

15. Planejamento
 Decisões programadas : decisões já disponíveis oriundas de
experiências passadas.
 Decisões não-programadas: surgem com problemas não-
familiares, sendo ajustadas especificamente à situação.
 Uma vez que as alternativas foram geradas e avaliadas, é
preciso fazer uma escolha final entre elas. Para uma tomada
de decisão adequada é necessário: criatividade, apoio de
decisão baseado em computador e pensamento
multidimensional.
Os bons gerentes usam cada uma das seguintes abordagens de
decisão:
 Decisão individual
 Decisão consultiva
 Decisão em grupo

16. Organização
Planejamento
Controle Organização
Direção

17. Organização
 “É o processo de dispor pessoas e
outros recursos para realizar tarefas a
serviço de um propósito comum,
sendo esta disposição representada
por uma pequena unidade ou uma
grande divisão ou todo um
empreendimento.”

18. Organização
 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL é
definido formalmente como um
sistema de redes de tarefas, relações
de quem se reporta a quem e as
comunicações que inter-relacionam o
trabalho de indivíduos e grupos. É
uma ferramenta essencial para
alcançar as metas almejadas pela
empresa.

19. Organização
 ORGANOGRAMAS: digramas que
descrevem o arranjo formal das
posições de trabalho dentro da
organização. Nos organogramas
encontramos as estruturas formais
em seu estado oficial, ou seja, no
modo como a organização pretende
funcionar.

20. Organização
 ORGANOGRAMA

21. Organização

22. Organização
 DESENHO ORGANIZACIONAL: é
aquele que melhor organize os
recursos para atender à missão e aos
objetivos, colocando no lugar as
estruturas que facilitem o alcance das
metas de um modo verdadeiramente
contingencial, ou seja, de forma a se
ajustar as circunstâncias peculiares de
qualquer subunidade.

23. Organização

24. Organização

25. Organização
 Subsistema organizacional é uma
divisão em departamento, unidades
de trabalhos que são chefiadas por
um gerente e que opera como uma
parte menor de uma grande
organização. O ideal é que o
trabalho do subsistema sirva às
necessidades da grande
organização na diferenciação e
integração.

26. Organização
 DIFERENCIAÇÃO é o grau de distinção que
existe entre várias partes de uma organização;
pode ser uma diferenciação interpessoal que
afetam na comunicação, tomada de decisão e a
na interação social; na diferenciação na
estrutura formal, afeta o comportamento dos
subsistemas, em que um funcionário está
acostumado a trabalhar com flexibilidade em
um cenário orgânico, se frustra diante de um
ambiente mecanicista com regras rígidas.

27. Organização
 Já INTEGRAÇÃO é o nível de coordenação
alcançado entre componentes internos de uma
organização. Assim, as empresas quando
adquirem maior grau de diferenciação,
necessitam cada vez mais de integração, e esta
se torna cada vez mais difícil. Menos
diferenciação permite a coordenação através
dos relacionamentos de autoridade e mais
desenhos organizacionais mecanicistas. Uma
grande diferenciação requer coordenação
através de desenhos orgânicos com ênfase nas
equipes multifuncionais e relações laterais.

28. Organização
 A CULTURA ORGANIZACIONAL funciona
como uma força por trás de tudo, capaz de
moldar comportamentos, reforçar crenças
comuns e estimular os membros a aplicar
seus esforços para alcançar importantes
objetivos organizacionais. A cultura pode
ser observável, é aquela encontrada nos
ritos, rituais, histórias, heróis e símbolos da
organização. Já a cultura nuclear consiste
nos valores compartilhados que são a base
da organização.

29. Organização
 PROGRAMAS DE TRABALHO
ALTERNATIVO

30. Liderança
 “Gerente” X “Líder”
 “Você gerencia coisas; você lidera
pessoas”.
Grace Hooper

31. Liderança
 A liderança cria os compromissos e o entusiasmo necessários
para as pessoas aplicarem todo o seu talento na ajuda para a
realização dos planos
 “Grandes líderes”, diz-se “conseguem que coisas
extraordinárias sejam feitas nas organizações inspirando e
motivando os outros na direção de um propósito comum”

32. Liderança
 A visão: ingrediente essencial da liderança eficaz
 sentido claro do futuro e uma compreensão das ações necessárias
para chegar lá, com sucesso.
 A liderança visionária é composta por cinco princípios:
 1)Desafie o processo: Seja um pioneiro; estimule a inovação e
apóie as pessoas com idéias.
 2)Seja entusiasmado: Por meio do entusiasmo pessoal, inspire os
outros a compartilhar uma visão comum.
 3)Ajude as ações dos outros: Seja um jogador do time e apóie os
esforços e talentos dos outros.
 4) Dê o exemplo: Seja um modelo de ação coerente sobre como
os outros podem e devem agir.
 5)Comemore as conquistas: Leve emoção para o local de trabalho
e entusiasme “corações” e “mentes”.

33. Liderança
Liderança e poder
 Poder á a habilidade para conseguir com que
outra pessoa faça alguma coisa que você quer
que seja feita e para fazer com que as coisas
aconteçam da maneira que você quer.
 A necessidade de poder, essencial para o
sucesso do executivo, é um desejo de
influenciar e controlar os outros para o bem do
grupo ou da organização como um todo.
 Esta fase “positiva” do poder é o fundamento da
liderança eficaz.

34. Liderança
 As fontes de poder se dividem em duas categorias. Os
gerentes eficazes adquirem e usam poder de ambas as fontes
quando lideram outras pessoas no cenário de trabalho.

35. Liderança
A Busca por traços da liderança
 Traços físicos como altura, peso, físico e aparência não
fazem diferença na determinação da liderança de sucesso.
 Entre os traços pessoais considerados importantes como
fundamentos para a liderança de sucesso estão:
 determinação,
 Honestidade
 integridade,
 autoconfiança,
 inteligência,
 conhecimento
 e flexibilidade.

36. Liderança
Comportamentos e liderança
 Preocupação com tarefas e com pessoas
 Um líder preocupado com a tarefa tende a se
comportar desse modo:
 - Planeja e define o trabalho a der feito
 - Atribui responsabilidades por tarefas
 - Estabelece padrões de trabalho claros
 - Pressiona pela conclusão das tarefas
 - Monitora os resultados do desempenho

37. Liderança
 Um líder preocupado com pessoas tende a se
comportar desse modo:
 - Age de forma amistosa e dá apoio aos
seguidores
 - Desenvolve relacionamentos sociais com os
seguidores
 - Respeita os sentimentos dos seguidores
 - É sensível às necessidades dos seguidores
 - Mostra confiança nos seguidores

38. Liderança
TEORIAS CONTIGENCIAIS DA LIDERANÇA
 “Quando e sob que circunstâncias um
determinado estilo de liderança é
preferível aos outros?
 Uma tentativa de entender as condições
para liderança numa ampla variedade de
situações.

39. Liderança
O modelo contingencial de Fiedler
 A boa liderança depende do casamento entre o estilo de
liderança e as demandas da situação.
 A chave para a liderança de sucesso é colocar os estilos
existentes para trabalhar em situações à quais eles se
“ajustam” melhor
 Nenhum dos dois estilos, liderança orientada para a tarefa
e liderança orientada para relacionamentos, é eficaz o
tempo todo.

40. Liderança
A Teoria de Liderança Situacional de Hersey-Blanchard
 Sugere que os líderes de sucesso ajustem seus estilos
dependendo da presteza dos seguidores para atuar em uma
dada situação.
 Os possíveis estilos de liderança resultantes são:

42. Liderança
Teoria de Liderança Caminho-objetivo de House
 Sugere que um líder eficaz é o que esclarece caminhos
através dos quais os seguidores podem atingir objetivos
relacionados tanto à tarefa quanto pessoais.
 Identifica quatro tipos de liderança:
 Liderança diretiva:
 Deixa os subordinados saberem o que se espera;
 dá diretrizes sobre o que tem que ser feito e como;
 programa o trabalho a ser feito;
 mantém padrões fixos de desempenho;
 esclarece o papel do líder no grupo.

43. Liderança
 Liderança de apoio:
 Faz coisas que tornam o trabalho mais agradável;
 trata os membros do grupo como iguais;
 é amistoso e acessível;
 mostra preocupação pelo bem-estar dos subordinados.
 Liderança orientada para a realização:
 Estabelece metas desafiadoras;
 aspira aos mais altos níveis de desempenho;
 enfatiza o aperfeiçoamento contínuo do desempenho;
 exibe confiança quanto ao alcance de altos padrões.
 Liderança de participação:
 Envolve os subordinados na tomada de decisões;
 consulta os subordinados;
 pede sugestão aos subordinados;
 usa essas sugestões quando toma decisões.

44. Liderança
O modelo de participação do líder de Vroom-Jago
 Se destina a ajudar o líder a escolher o melhor método de tomada
de decisão para qualquer situação problemática
 Decisão autoritária: tomada pelo gerente e então comunicada ao
grupo.
 Decisão consultiva: tomada pelo gerente depois de ouvir
informações, conselhos e opiniões dos membros do grupo.
 Decisão de grupo: todos os membros participam da tomada de
decisão e trabalham com o gerente na busca do “consenso” ou do
curso de ação a ser tomado.
 A liderança eficaz acontece ocorre quando o método de decisão
usado ajusta-se corretamente às características do problema a ser
resolvido.

45. Liderança
Liderança carismática
 Liderança transacional: gerentes que aplicam as visões tanto
do comportamento quanto das teorias contingenciais.
 Mas a liderança transacional satisfaz apenas parte das
necessidades de liderança da organização.
 Os tempos dinâmicos de hoje exigem algo mais.
 “superlíderes”
 Líderes carismáticos: desenvolvem relações líder-seguidor
especiais e que inspiram os liderados de modos
extraordinários.
 fazem com que seus seguidores não apenas atinjam suas
expectativas de desempenho, mas atinjam acima e além delas.

46. Liderança
 Liderança transformacional: descreve alguém que usa
carisma e qualidades relacionadas para gerar aspirações e
mudar pessoas e sistemas organizacionais para novos
padrões de alto desempenho.
 Inclui qualidades especiais como: visão, carisma,
simbolismo, delegação de poder, estimulação intelectual,
integridade.

47. Liderança
Sexo e liderança
 Mulheres e homens: líderes eficazes.
 Contudo, podem tender para abordagens de liderança um
tanto diferentes.
 Mulheres: mais dispostas a comportamentos
considerados geralmente democráticos e participantes,
como mostrar mais respeito pelos outros, cuidar dos
outros e dividir o poder e as informações com outros.
 Homens: mais transacionais em suas tendências de
liderança, agindo mais diretiva e assertivamente e usando
a autoridade com um sentido mais tradicional de
“comando e controle”.

48. Liderança
Aspectos éticos da liderança
 Os líderes altos padrões éticos para guiar o
comportamento dos seguidores.
 Os aspectos éticos da liderança são importantes e são
preocupações de todo dia.
 A “integridade” honestidade do líder, sua credibilidade e
coerência para pôr valores em ação.
 Os líderes, de acordo com Gardner, têm a obrigação moral
de oferecer as centelhas necessárias para despertar o
potencial de cada individuo, para impelir cada pessoa a
“tomar a iniciativa no desempenho das ações de liderança”.

49. Controle
O controle como uma função gerencial
O controle é a quarta função gerencial,e seu objetivo é direto –
assegurar que o desempenho atual atenda ou ultrapasse os
objetivos.Um fundamento básico para o controle é a informação que
é bem usada para a tomada de decisão e para a solução de
problemas.
A importância do controle
O controle complementa o planejamento,a orientação e a
liderança,cuidando para que as coisas certas aconteçam, do
modo certo e no tempo certo.
Quando bem feito,o controle ajuda a assegurar que os
rumos gerais de indivíduos e grupos sejam compatíveis com
os planos organizacionais de curtos e longos prazos

50. Controle
Passos no processo de controle
O processo de controle envolve os seguintes passos:
1)Estabelece objetivos e padrões.
2)Mede o desempenho real.
3)Compara resultados com objetivos e padrões.
4)Toma as medidas necessárias
Tipos de controles
A)CONTROLES PREVENTIVOS
São realizados antes que comece a atividade de trabalho.
B)CONTROLES CONCOMITANTES
Focalizam o que acontece durante o processo de trabalho

51. Controle
C)CONTROLES DE FEEDBACK
Acontecem depois que uma ação está completa
Estratégias de controle gerencial
CONTROLE INTERNO VERSUS CONTROLE EXTERNO
O controle interno é o autocontrole.É exercido por pessoas
motivadas a tomar conta de seu próprio comportamento na
função
O controle externo amplia o processo de controle em diversos
modos.Envolve a supervisão ativa dia-a-dia,envolve sistema e
tecnologia.

52. Controle
TORNANDO OS CONTROLES EFICAZES
Os bons gerentes entendem que os sistemas de controle
verdadeiramente eficazes são:
-Estratégicos e orientados para resultados
-Compreensíveis
-Imediatos e orientados para a execução
-Flexíveis
-Apoiadores do autocontrole
-Positivos em sua natureza
-Justos e objetivos

53. Controle
Os sistemas organizacionais e o controle
Cada componente dos sistemas de controle da organização deve
ajudar a previsibilidade do desempenho em todos os aspectos das
operações.
-CONTROLES ADMINISTRATIVOS
-O CONTROLE ATRAVÉS DA COMPENSAÇÃO E BENEFÍCIOS
-OS SISTEMAS DE DISCIPLINA PARA EMPREGADOS
Gerência e controle de operações
O controle é um elemento essencial no processo de gerência
de operações,em que a ênfase está sempre na utilização de
pessoas,recursos e tecnologia para obter melhor vantagem.

54. Controle
GERÊNCIA DE COMPRAS
O controle de custos para uma organização,como para
qualquer consumidor,deve incluir preocupações quanto ao
que ele paga pelo que compra.
CONTROLE DE ESTOQUE
Como os estoques podem representar um recurso
importante de investimento,precisam ser bem administrados.O
objetivo básico do controle de estoque é assegurar que
qualquer estoque exista no tamanho exato para as tarefas em.

55. Controle
CONTROLE DE PROJETO
Entre as técnicas usadas para facilitar a gerência de projeto
está a técnica de avaliação e revisão de programa,PERT,que
identifica e controla os muitos eventos separados necessários
para concluir um projeto.
CONTROLE ESTATÍSTICO DE QUALIDADE
Envolve processos de verificação,materiais,produtos e
serviços para assegurar que eles atinjam altos padrões.Feito
corretamente melhora a produtividade,reduzindo o desperdício
no lado dos insumos e os refugos no lado da produção.

56. Controle
Informação e controle gerencial
A informação é a base para o controle gerencial.
Qualquer sistema de controle deve comunicar a informação
certa no tempo certo e para as pessoas certas,se quiser
funcionar com eficácia.
DADOS,INFORMAÇÕES E SISTEMAS DE INFORMAÇÕES
Um sistema de informações coleta,organiza e distribui dados
de tal modo que eles tornem significativos como
informação.Os sistemas de informação são também
essenciais no processo de controla;Eles dão a base para a
documentação,a armazenagem e a disseminação dos
resultados do desempenho

57. Controle
NECESSIDADES DE INFORMAÇÃO DOS
GERENTES
Os sistemas de informações assistem na gerência do
complexo relacionamento entre uma organização e seu
ambiente,facilita a coleta de dados e processa-os
transformando-os em informações de inteligência para uso
dos principais tomadores de decisões,facilita a coleta de
dados internos para divulgação às entidades do ambiente na
forma de informação ao público.
Desenvolvimentos nos sistemas de informações
gerenciais
Um sistema de informações gerencial,SIG,coleta,organiza e
distribui dados de tal modo que eles atendam às
necessidades de informações dos gerentes.

58. Controle
-COMPONENTES DE UM SIG COMPUTADORIZADO
A maioria dos sistemas de informações gerenciais está
agora computadorizada e é capaz de processar grandes
quantidades de dados,em formas fáceis para os gerentes
usarem.
-SISTEMA DE APOIO A DECISÕES
Permite ao usuário interagir diretamente com o computador
para ajudá-lo na tomada de decisões e na resolução de
problemas complexos e às vezes desestruturados

59. Controle
-SISTEMA DE INFORMAÇÕES PARA EXECUTIVOS
São projetados para ajudar a atender às necessidade de
informações e tomada de decisões de gerentes seniores.
A tecnologia da informação e o novo local de
trabalho
INFLUÊNCIA DOS SISTEMAS ESPECIALISTAS
O ESCRITÓRIO ELETRÔNICO E O TRABALHO EM REDE
A tecnologia da informação e o desempenho
A tecnologia da informação baseada em computador deve
aumentar a eficiência e eficácia do desempenho no local de
trabalho.

60. Controle
GERÊNCIA E AS IMPLICAÇÕES ORGANIZACIONAIS
Com as novas tecnologias,as organizações estão
capacitadas a funcionar com menos níveis de gerência e
descentralização,sem perda do controle
A OBTENÇÃO DE EFICÁCIA NOS SISTEMAS DE
INFORMAÇÃO
Em geral, os fundamentos para a eficácia dos
sistemas de informações são encontrados:
-Na qualidade técnica do sistema
-No apoio gerencial ao sistema
-No envolvimento do usuário no projeto dos
sistemas

61. Controle
Informação e controle orçamentário
-Os orçamentos alocam recursos,financeiros e outros,para
atividades identificadas nos planos.
-Os sistemas de informações dão suporte ao processo
orçamentário e facilitam o uso de dados financeiros para o
controle gerencial.
-Gerentes eficazes alcançam os objetivos de desempenho
dentro dos orçamentos estabelecidos

62. Bibliografia
 SCHERMERHORN, John R; NAUMES, William; NAUMES,
Margaret J. Administração. 5.ed. Rio de Janeiro: LTC, c1999.
395p