Успешные стратегии для продуктов, которые побеждают

1. Четыре Шага к
Озарению
Успешные стратегии для продуктов, которые
побеждают

2. Четыре Шага к
Озарению
Успешные стратегии для
продуктов, которые побеждают
Стивен Г. Бланк
Перевод с английского
Второе издание

3. СОДЕРЖАНИЕ
Путь героя V
Победители и проигравшие 7
Глава 1. Путь, ведущий к катастрофе: Модель Product Development 1
Глава 2. Путь, ведущий к озарению: Модель Customer Development 14
Глава 3. Обнаружение Клиентов 25
Глава 4 Подтверждение Клиентов 65
Глава 5 Создание Клиентов 101
Глава 6. Построение Компании 133
Библиография 171
Приложение А: Команда Customer Development 177
Приложение Б: Контрольный список Customer Development 183
Об Авторе 250

4. ПРЕДИСЛОВИЕ РЕДАКТОРА
Когда я в 2005 году я впервые попал в Силиконовую Долину, первое, что меня удивило - это
насколько люди легко делятся знаниями, информацией и контактами. Если бы мне в 2000 году кто-то
сказал, что я буду свободно общаться, работать и устраивать совместные проекты с людьми, одно слово
которых, может переворачивать рынки, я бы рассмеялся ему в лицо.
В 2006 году я впервые увидел применение методологии Customer Development в нескольких
стартапах, и с тех пор я стал ее убежденным сторонником. А в 2009 году Стивен Бланк принимал участие
в конференции СВОД, в оргкомитете которой я принимал участие. Именно после личного знакомства со
Стивом я решил заполучить права на перевод этой книги. Несколько месяцев я вынашивал стратегии, с
какой стороны подойти к Стиву. Когда, наконец, решился ему написать, то удивился тому энтузиазм)',
который он проявил по отношению к моей инициативе. Только то, что в ходе долгих, но легких
переговоров, когда я сильно переживал по поводу нашего контракта, Стив записал видео-приветствие
для российских и украинских предпринимателей, в котором анонсировал нашу инициативу как
свершившийся факт, говорит о том. насколько Стив поддерживал нас.
После подписания соглашения был сложный год поиска команды переводчиков и редакторов, в
ходе которых книга несколько раз начинала переводиться сначала. Сама тема, глубина с которой она
раскрывалась, для многих оказывалась непреодолимой преградой. После многих месяцев поисков и
экспериментов, мы смогли найти компромисс между правильной терминологией, пониманием этого
бизнеса и духом самой книги (который постарались передать).
И теперь, когда книга готова к изданию на русском языке, она станет хорошим подспорьем в
создании новых бизнесов в области высоких технологий для российских и украинских
предпринимателей.
Особое спасибо хочу сказать Инне Пономаренко, которая выполнила работу по переводу. Выпуск
этой книги был бы невозможен без Коли Савина.
Отдельно хочу поблагодарить трех человек, на поддержку которых я опирался в ходе ведения
переговоров со Стивом. Это Аня Дворникова, Стае Хирман и Илья Стребулаев. Не могу упомянуть Колю
Митюшина, Диму Репина и Илью Антипова, которые активно пропагандировали методологию Customer
Development на протяжении всех лет, которые я их знаю.
P.S. Все-таки, я настоятельно рекомендую читать книгу в оригинале, смотреть видео Стива и читать
его блог.
Ваш, Денис Долгополый
iii |Четыре шага к озарению

5. ВСТУПЛЕНИЕ
Путь героя
Легендарных! герой обычно является основателем — основателем новой эпохи, основателем новой
религии, основателем нового города, основателем нового образа жизни. Для того, чтобы найти что-то
новое, надо оставить позади старое и отправиться на поиски эмбриональной идеи, которая будет
иметь потенциал дать жизнь новому.
— Джозеф Кэмпбелл. «Герой с тысячью лиц»
Джозеф Кэмпбелл популяризировал понятие архитипического путешествия, которое повторяется в
мифах и религиях всех мировых культур - от Моисея и неопалимой купины до Люка Скайуокера,
встречающего Оби-Ван Кеноби. Путешествие всегда начинается с того, что герой слышит призыв к
поиску. В начале пути дорога не ясна, и конца ее не видно. Каждый герой встречает свой уникальный
набор препятствий, однако острый взгляд Кэмпбелла распознал, что схема всех историй всегда
одинакова. Речь идет не о тысяче разных героев, а об одном герое с тысячью лиц.
Путь героя - уместное сравнение для описания истории стартапа. Все новые компании и новые
продукты начинаются с почти мифологического видения - надежды на создание нового. Конечную цель
способны распознать лишь немногие. Именно это яркое и пылающее видение отличает предпринимателя
от СЕО большой компании и запуска новых проектов на базе существующих компаний.
Предприниматели-основатели должны доказать, что их видение - это не галлюцинация, а реальный
бизнес; для достижения успеха они должны отказаться от status quo и вступить на то, что им
представляется новым путем, который часто окутан неопределенностью. Препятствия, трудности и
опасности ждут впереди; их путь к успеху - это не только испытание финансовых ресурсов. Это
испытание выносливости, гибкости и пределов смелости.
Большинство предпринимателей считают, что их путешествие уникально. Однако восприятие
Кэмпбеллом пути мифологического героя применимо и для стартапов: детали историй могут быть
разными, но их структура всегда остается одинаковой. Большинство предпринимателей продвигаются
по пути стартапа без «дорожной карты» и считают, что ни одна модель или шаблон не могут быть
применены к их новому предприятию. Они не правы. Путь стартапа хорошо «протоптан» и изучен.
Секрет лишь в том, что этот путь никем не описан.
Те из нас, кто относят себя к серийным предпринимателям, не раз вступали на путь героя и
увлекали за собой сотрудников и инвесторов. На этом пути мы поступали по собственному усмотрению,
принимая хороший или плохой совет, а то и игнорируя советы совсем. Запуская пятый или шестой
проект, некоторые из нас начали распознавать вырисовывающиеся закономерности, предопределяющие
наши успехи и поражения. Существует верный и повторяемый путь к успеху - путь, который устраняет
или снижает наиболее вопиющие риски и позволяет стартапу трансформироваться в большую успешную
компанию. Один из нас решил описать этот путь на последующих страницах.
Открытие пути
Методология Customer Development родилась в то время, когда я консультировал два венчурных
фонда. Эти фонды совместно вложили $12 млн. в мой последний неудачный стартап. (Моя мать все
время спрашивала, не собираются ли они заставить меня вернуть им деньги. Когда я ответил, что они не
только не хотят деньги обратно, но и пытаются разобраться, готовы ли профинансировать мою
следующую компанию, мать выдержала длинную паузу, а затем произнесла с выраженным русским
акцентом: «Только в Америке улицы вымощены золотом».) Оба фонда обращались ко мне за советом по
поводу своих портфельных компаний. К моему удивлению, мне понравилось следить за развитием
стартапов с позиции стороннего наблюдателя. К всеобщему восторгу, я смог быстро разглядеть, что
необходимо исправить. В то же время, две новые компании пригласили меня вступить в их советы
директоров. Проводя время между заседаниями советов директоров и консалтингом, я наслаждался моим
первым корпоративным «внетелесным опытом».
Не участвуя в проектах непосредственно, я превратился в беспристрастного наблюдателя. С новой
точки зрения я начал открывать нечто более глубокое, прежде скрытое от моих глаз - среди хаоса
существовали закономерности. Моменты, которые я наблюдал в своих собственных стартапах, по-
видимому, повторялись в других. Одни и те же вопросы возникали вновь и вновь: корпоративные
менеджеры или предприниматели, учредители или профессиональные нанятые менеджеры, технология
или маркетинг, маркетинг или продажи, отставание от графиков, недовыполнение планов продаж,
v| Четыре шага к озарению

6. закончившиеся деньги, поднятие новых раундов финансирования. Я начал постигать, как венчурные
капиталисты мирового класса вырабатывают распознавание закономерностей для общих типов проблем.
«Ах да, компания X, у них проблема 343. Вот шесть возможных способов разрешения проблемы с
такими - то вероятностями». На самом деле, никто не был настолько хорош, но некоторые венчурные
капиталисты действительно обладали «золотой интуицией» для разрешения такого рода операционных
вопросов.
Тем не менее, что-то беспокоило меня в глубине души. Если хороший венчурный капиталист может
распознать и даже иногда предсказать наиболее вероятные типы проблем, не означает ли это, что
проблемы стартапов носят скорее структурный, а не эндемический характер? Нет ли чего-либо
фундаментально неверного в том. как предприниматели организовывают и управляют стартапами?
Возможно, проблемы стартапов спровоцированы действиями самих предпринимателей и могут быть
устранены при условии применения другой структуры? Как бы то ни было, когда я задал этот вопрос
моим друзьям из венчурного капитала, они сказали: «Ну, это просто природа стартапов. Мы работали со
стартапами целую вечность - другого способа управления стартапами не существует».
После моего восьмого и, вероятно, окончательного стартапа E.piphany мне стало понятно, что
лучший метод управления стартапами все-таки существует. Прозрение Джозефа Кэмпбелла
относительно повторяющихся закономерностей в мифологии в равной степени применимо к построению
успешного стартапа. Все стартапы (будь то новое подразделение внутри крупной корпорации или
канонический стартап в гараже) могут развиваться более успешно при условии выполнения серии шагов,
которые способны устранить многие ранние блуждания в темноте. Оглядываясь назад, видя стартапы,
которые достигли успеха, я нахожу отражение этих закономерностей снова, и снова, и снова.
Так что же делает одни стартапы успешными и заставляет другие продавать мебель? А вот что:
стартапы, которые выживают в течение первых нескольких тяжелых лет, не следуют традиционной
продукто-ориентированной модели, за которую ратуют продукт-менеджеры и венчурные капиталисты.
Путем проб и ошибок, наймов и увольнений успешные стартапы изобретают процесс, параллельный
процессу Product Development. В частности, победители изобретают и живут по принципам изучения и
обнаружения клиентов. Я называю этот процесс Customer Development, он является родным братом
Product Development, каждый успешный стартап. сознательно или бессознательно, использовал его.
Данная книга описывает модель Customer Development в деталях. Эта модель представляет собой
парадокс: ей следуют все успешные стартапы, но никто никогда не сформулировал ее. Ее основные
положения опровергают общепринятую мудрость, и в то же время ими руководствовались стартапы,
добившиеся успеха.
Это путь, который скрыт у всех на глазах.
ВведениеПуть героя | vi

7. ВВЕДЕНИЕ
Победители и проигравшие
Что если все, что вы знаете о запуске продукта на рынке неверно? Что бы вы сделали иначе, если бы
дознали, что только 1 из 10 новых продуктов трансформируется в прибыльный бизнес? Будете ли
^ о д о л ж а т ь действовать так же, неделя за неделей, год за годом? Удивительный факт: компании -
"ольшие и малые, корпоративные гиганты и совершенно новые стартапы - терпят поражение в 9 из 10
^опыток запуска новых продуктов. Они переплачивают миллиарды долларов в надежде продвинуть
-:овые продукты на рынки, где их никто не ждет. Тем не менее, снова и снова они наступают на одни и
те же грабли.
Этот феномен повторяется в любых категориях продуктов: высоко - или низкотехнологичных,
рассчитанных на потребителей (В2С) или на бизнес (В2В). Некоторые провалы при запуске нового
продукта стали легендарными:
Volkswagen Phaeton. Volkswagen внимательно изучил уроки Toyota при запуске элитного бренда
Lexus и проигнорировал их. Расходы на сегодняшний день: $500 млн.
Kodak Photo CD. Kodak предложил клиентам с пленочными камерами возможность сохранять
фотографии на компакт-диске и просматривать их на телевизоре. Проект на 10 лет опередил свое
время и был реализован на клиентах, которые не были готовы. Жизнеспособный рынок
потенциальных ранних последователей (англ. Early Adopters) в лице корпоративных
маркетинговых департаментов был проигнорирован. Расходы: $150 млн.
Segway. Думали, что их рынок - все пешеходы в мире, перепутали PR мирового класса с
клиентами с чековыми книжками. До сих пор в поиске своего настоящего рынка. Расходы на
сегодняшний день: $200 млн.
Apple Ньютон. Были правы по поводу потенциала рынка Компактных Персональных
Компьютеров, но опередили время на пять лет. Запускали продукт, как если бы рынок для него
уже существовал. Расходы: $100 млн.
Jaguar Х-Туре. Создали более демократичное авто категории Форд, приклеили на него вывеску
Jaguar, тем самым оттолкнули элитных клиентов бренда. Расходы: $200 млн.
WebVan. Продукты питания по требованию: приложение-киллер (англ. killer арр) в Интернете.
Компания «сорила деньгами», как пьяный моряк. Даже в период Интернет-пузыря расходы и
инфраструктура росли быстрее, чем клиентская база. Потери: $800 млн.
• Проигрыватели Sony MiniDisc. Уменьшенная копия CD, были невероятно популярны в Японии.
США - не Япония. Расходы, понесенные за 10 лет усилий по продвижению продукта на рынок:
$500 млн.
R.J. Reynolds - бездымные сигареты Premier и Eclipse. Понимали потребности широкой
аудитории (некурящих), но не поняли, что их клиентам продукт будет неинтересен. Расходы:
$450 млн
• Спутниковые телефонные системы Motorola Iridium. Инженерный триумф. Были созданы для
поддержки миллионных клиентских баз. Не удосужились поинтересоваться, нужны ли такие
телефоны клиентам. Расходы $5 млрд. Да, миллиардов. Спутники - очень дорогая технология.
Я мог бы продолжать и продолжать. У вас тоже, вероятно, найдется пара любимых примеров,
которые могли бы дополнить этот список. А если бы я сказал, что подобных бедствий можно было
избежать? Что если бы я сказал, что существуют методы, резко усиливающие шансы нового продукта
обрести свой дом и, как минимум, гарантирующие, что продукт будет с готовностью встречен жаждущей
группой платежеспособных клиентов, мечтающих прикоснуться к новинке, с любовью взращенной в
теплицах исследовательских департаментов (R & D)?
Методы, сторонником которых я являюсь в настоящей книге, легко объяснить и понять, но они
противоречат действиям большинства компаний. Немногие менеджеры готовы отказаться от
традиционных приемов вывода нового продукта на рынок. Эти менеджеры и предприниматели обретают
своих желанных и жаждущих клиентов.
Несколько примеров правильных и успешных запусков новых продуктов:
Swifter от Proctor & Gamble. Вращающиеся одноразовые насадки для швабры. Результатом
тщательного планирования и глубоких потребительских исследований стал рынок размером в
$2.1 млрд. в 2003 году, с перспективой удвоиться в ближайшие пять лет.
vii I Четыре шага к озарению

8. Toyota Prius. Выявили прибыльную нишу для электрических гибридных автомобилей.
Классический случай прорывной инновации обеспечит рост продаж, a Toyota продолжит
«съедать» существующие автокорпорации США на обед. В течение первых пяти лет продажи
выросли до $5 млрд. К 2015 году доля гибридов может вырасти до 35°/о авторынка США.
General Mills Yoplait GoGurt. Йогурт в тубе. Цель состояла в удержании основной базы
потребителей - малышей и дошкольников — как можно дольше. Результатом исследований стала
упаковка йогурта в тубы, что облегчает употребление продукта на ходу.
РАЗНИЦА МЕЖДУ ПОБЕДИТЕЛЯМИ И ПРОИГРАВШИМИ
Каждая компания имеет определенную методологию для разработки, запуска и управления
жизненным циклом продуктов. Эти процессы включают подробные планы, контрольные точки и цели
для каждого шага в продвижении продукта на рынок: оценка размера рынка и объемов продаж,
разработка маркетинговых спецификаций и определение приоритетных функций продукта. Досадный
факт: даже при соблюдении всех этих процедур, 9 из 10 запусков новых продуктов завершаются
провалами.
Разница между победителями и проигравшими проста. Продукты, при разработке которых
руководство с самого начала регулярно общается с потребителями - побеждают. Продукты, запуск
которых передан отделам маркетинга и продаж, лишь косвенно причастным к процессу разработке
изначально - проигрывают. Да, все настолько просто.
Реальность для большинства компаний сегодня такова: существующие методологии вывода
продукта на рынок сосредоточены на деятельности внутри компании. Безусловно, обратная связь от
потенциальных потребителей может быть одной из «контрольных точек» процесса, но она не является
двигателем этого процесса.
Данная книга - это не еще один набор процессов для разработки продукта, который просто
дополняет существующие. Процент «смертности» среди новых продуктов свидетельствует о том, что
этот подход не работает; король просто голый. Существующие процессы запуска новых продуктов не
предполагают возможности прогнозирования и принятия во внимание поведения клиента, поэтому мы
должны построить новый набор процессов разработки продукта, который восполнит этот недостаток.
Моя книга является радикальным пересмотром всего процесса вывода нового продукта на рынок.
Она четко утверждает, что параллельно процессу разработки продукта компании должны вести еще один
процесс, который гарантирует, что клиенты и их потребности будут поставлены во главу угла в
процессе вывода нового продукта на рынок - и это произойдет еще до того, как продукт будет запущен и
поступит в продажу.
Урок ясен: прислушиваясь к потенциальным будущим клиентам, выходя в «поле» для изучения
потребностей клиентов и рынков прежде, чем связать себя неукоснительными обязательствами в части
пути развития и конкретных характеристик продукта, - компании выполняют те действия, которые
отличают победителей от проигравших. Фактически, эти компании проводят процесс развития клиента -
Customer Development Process, описанный в этой книге.
Д Л Я КОГО ПРЕДНАЗНАЧЕНА ЭТА КНИГА?
Когда я начинал писать эту книгу, я думал, что ее аудитория небольшая, а сфера применения -
узкая. Я был уверен, что моими читателями будут стартап-предприниматели.
Ориентируясь на эту аудиторию, я начал встречаться с венчурными капиталистами и знакомиться с
их портфельными компаниями для тестирования концепции Customer Development. Многие из
выбранных стартапов миновали первоначальную стадию развития. Вначале я предположил, что модель
Customer Development будет им, в целом, интересна, но не слишком полезна для СЕО и других топ-
менеджеров этих компаний. Эта группа людей была занята решением повседневных операционных
вопросов. Изучение загадочного текста, повествующего о том. чем они должны были заниматься в
прошлом году, по моему предположению, должно быть последней их заботой. Однако, чем дольше я
общался с этими людьми, чем глубже я проникал в суть вопросов, стоящих на повестке дня - тем больше
понимал, что все они находятся под прессингом одного и того же набора проблем: «Где наш рынок? Кто
наши клиенты? Как нам строить правильную команду? Как мы масштабируем продажи?» А это и есть
важнейшие вопросы методологии Customer Development.
Не удивительно, что существует большой объем литературы об успешных и неудачных историях
запусков новых продуктов в больших компаниях. Чем больше я читал эти истории и общался с
представителями крупных компаний, тем сильнее я убеждался, что модель Customer Development еще
более применима к существующим компаниям, планирующим запуск новых продуктов на новые рынки.
Проблема понимания клиентов и идентификации рынка столь же актуальна для большой компании, как
и для стартапа. Однако, большинство крупных компаний создали для решения этой проблемы строго
ВведениеПуть героя | VJM

9. ламентированные процессы и процедуры, что противоречит принципам модели Customer
- cvelopment. Другими словами, направляющие принципы для запуска новых продуктов на новые рынки
;
ьляются антитезой отточенных норм, соблюдаемых крупными и успешными предприятиями. На самом
.теле, эти нормы представляют собой идеальный рецепт для провала, когда речь идет о запуске
. тартапо-подобных» инициатив внутри большой компании. Стоимость запуска новых продуктов на
новые рынки в больших компаниях может превышать на несколько порядков бюджет, который бы
тотратил на эти цели стартап. Безусловно, ожидаемая отдача огромна, но последствия ошибок для
•:р пной компании могут быть катастрофическими.
Наконец-то, я определил аудиторию для своей книги: это может быть любая команда, запускающая
-:овый продукт - от небольшого стартапа до крупной корпорации. Эта книга не только для СЕО, но и для
зсех менеджеров и сотрудников предприятий на ранней стадии развития. Это книга для всех
учредителей, инженеров, вице-президентов по продажам, вице-президентов по маркетингу, и т.д. - для
зсех. кого волнует ответ на вопрос: «Как найти клиентов и рынки?». Эта книга поможет вам сделать
лроцесс Customer Development более основательным. Здесь я довольно смело использовал термины
•<npc<)npuHiLfcime.'ib» и «стартап». Эти определения в равной степени охватывают и отважные души из
списка компаний Fortune 1000, и трех подростков, запускающих стартап в гараже.
Эта или любая другая дорожная карта приведет вас к заветному результату, лишь в том случае, если
вы будете дисциплинированно ей следовать, руководствуясь видением и страстью, характерными для
лучших предпринимателей. Успешные серийные предприниматели, как и великие художники, входят в
число избранных, наделенных этими редкими врожденными качествами. Неустанное исполнение
видения, как важный фактор успеха - это не та вещь, которой можно научиться по книгам. Лучший
способ научиться этому - быть выброшенным из офисов многочисленных потенциальных клиентов в
процессе изучения их потребностей. Это значит подняться с пола, вернуться к клиенту, который сказал
«Нет», и найти способ превратить это «нет» в «да».
Эта книга будет лишь указывать путь. Завершение вашего собственного «путешествия героя» -
зависит только от вас.
Д Л Я КОГО НЕ ПРЕДНАЗНАЧЕНА ЭТА КНИГА?
Бывают случаи, когда использование методологии Customer Development является неуместным.
Есть бизнесы, в которых афоризм «построй, и они придут» на самом деле работает. Например, в
биотехнологических стартапах, если бы вам удалось найти лекарство от одного из видов рака, стратегия
Customer Development была бы тратой времени. Не нужно много ума. чтобы понять - спрос на этот
продукт со стороны конечных потребителей был бы огромным.
Риск в биотехнологических стартапах находится на начальном этапе развития продукта (при выборе
правильной исследовательской гипотезы и превращении ее в успешное и эффективное лекарство) а не на
этапе признания и принятия продукта клиентом. В области биотехнологий успех или провал стартапа
определяется не столько пониманием потребностей клиентов или принятием клиентами продукта,
сколько способностью компании разработать продукт, который работает, и провести его через процедуру
утверждения FDA (Федеральной Комиссией по контролю лекарственных препаратов и пищевых
продуктов). Клиенты будут в буквальном смысле умирать, чтобы получить этот продукт.
Прежде, чем добраться до этапа III - клинических испытаний (контроль безопасности и
эффективности - последний шаг перед подачей заявки на утверждение нового препарата FDA), типичная
компания потратила $50 млн. и четыре с половиной года на клинические испытания. Для этой компании
основным вопросом является не выявление потребностей клиента посредством Customer Development, а
способность найти правильного партнера, получить лицензию и задействовать правильные каналы
сбыта.
Подобный подход иногда применим и для компаний в областях здравоохранения и энергетики, где
рынки и клиенты понятны и гарантированы. В прошлом большинство предпринимателей на ранней
стадии развития стартапа руководствовались философией «построй - и они придут». Наше утверждение
состоит в том. что эта философия распространяется лишь на избранных, а не на большинство.
Для тех. чьими главными вопросами является принятие продукта клиентом и рынком, данная книга
станет путеводителем.
ixI Четыре шага к озарению

10. Глава 1 . Путь, ведущий к катастрофе: М о д е л ь Product
Development
«... широки врата и пространен путь, ведущие в погибель, и многие идут ими»
— Матфей 7:13
Каждый путешественник, отправляясь в путь, сначала выбирает дорогу. Хорошо протоптанная
т о п а - очевидный выбор для большинства путешественников. То же верно и для стартапов, которые
г о д я т с я в поиске успеха: продвижение по пути общепринятых знаний, вслед за десятками стартапов,
-редставляется очевидным и правильным решением. Однако, совет, который был предложен две тысячи
~ет тому назад - не потерял своей актуальности для стартапов и сегодня. Широкие дороги часто ведут
-рямо к «погибели». Как и почему это происходит, мы обсудим в данной главе.
Позвольте мне начать с поучительной истории. В расцвете dot-com пузыря компания Webvan
выделялась как один из наиболее захватывающих новых стартапов. Они выступили с идеей, которая
потенциально могла коснуться каждого домохозяйства. Подняв один из крупнейших финансовых
раундов на то время (более $800 миллионов частного и публичного капитала), компания намеревалась
сделать революцию в $450-миллиардной отрасли продуктового ритейла путем он-лайн заказа и доставки
продуктов на дом в тот же день. WebVan была уверена, что их сервис будет «killer application)) для
Интернета. Людям не нужно будет покидать свои дома для совершения покупок. Они смогут просто
нажать кнопку и сделать заказ. СЕО компании WebVan заявил в интервью журналу Forbes, что Webvan
будет «устанавливать правила для крупнейшего потребительского сектора в экономике».
В дополнение к проведенным мега-раундам предприниматели Webvan, казалось, все делали
правильно. Помимо создания простого для пользования веб-сервиса, компания ринулась возводить
огромные автоматизированные склады и приобретать парки грузовых автомобилей. В качестве СЕО был
нанят опытный профессионал из менеджмент-консалтинга. Компания пользовалась поддержкой ведущих
венчурных фондов. Более того, большинство их первоначальных клиентов действительно любили их
сервис. Всего лишь через 24 месяца после IPO Webvan была банкротом и прекратила деятельность. Что
произошло?
Это не была ошибка исполнения. WebVan сделала все, о чем ее попросили инвесторы и совет
директоров. В частности, компания была горячо привержена традиционной модели Product Development,
обычно используемой в стартапах. в том числе в части принципа «становись большим быстро» - мантре
того времени. WebVan религиозно следовала принципам модели Product Development. Ее неспособность
спросить: «Где же клиенты?», проливает свет на загадку, как испытанная модель может привести даже
хорошо управляемую и хорошо профинансированную компанию к катастрофе.
ДИАГРАММА PRODUCT DEVELOPMENT
Каждая компания, планирующая вывести на рынок новый продукт, в той или иной форме
использует Модель Product Development. (Рис. 1.1). Зародившись в начале двадцатого века, эта продукто-
центричная модель описала процесс, который эволюционировал в производственных отраслях. Она
утвердилась в секторе товаров народного потребления в 1950-е и распространилась на технологический
бизнес в последней четверти двадцатого века. Эта модель стала неотъемлемой частью стартап -
культуры.
На первый взгляд диаграмма кажется полезной и правильной, она иллюстрирует процесс
продвижения нового продукта в руки ожидающих его клиентов. По иронии, эта модель идеально
подходит для запуска нового продукта на установившихся, четко-определенных рынках, где мы
понимаем нашу конкурентную позицию и знаем клиентов.
Ирония заключается в том, что мало какой стартап подходит под эти критерии. Очень немногие
понимают, где их рынок. Тем не менее, они продолжают использовать модель Product Development не
только для управления процессом разработки продукта, но и в качестве дорожной карты для поиска
клиентов и для планирования начала продаж и поступления доходов. Эта модель стала универсальным
инструментом управлениями планами, графиками и бюджетами в стартапах. Инвесторы используют
диаграмму Product Development для старта и планирования этапов финансирования. Все участники
экосистемы используют дорожную карту, которая была разработана для движения в совершенно других
условиях, однако они удивляются, когда, в конечном итоге, теряются в пути.
11 Ч е т ы р е шага к о з а р е н и ю

11. г f
]
Альфа/Бета Запуск/Первый
і Концепция/ Старт Развитие Продукта
Тестирование релиз
Рисунок 1.1. Диаграмма Product Development
Чтобы увидеть, что не так с использованием модели Product Development в качестве руководства по
созданию стартапа. давайте сначала рассмотрим, как модель используется в настоящее время для запуска
нового продукта. Мы увидим последовательность действий на каждом этапе с двух позиций: в общей
практике и в конкретном примере Webvan. которой удалось потерять $800 млн. в течение 3 лет. Затем мы
рассмотрим срез «токсичных» последствий модели для стартапов.
Что не так со старой моделью в целом, и как эти недостатки аккумулировались и привели к взрыву
на миллиард долларов в случае с Webvan? Давайте проследим за работой модели пошагово.
К о н ц е п ц и я и старт
На этапе концепции и старта основатели формулируют свой энтузиазм и видение в виде набора
ключевых идей, которые быстро превращаются в бизнес-план, иногда на обратной стороне пресловутой
салфетки. Видение компании является первым тезисом, изложенным на бумаге.
Далее должны быть описаны вопросы, касающиеся продукта. Какова концепция нашего продукта
или услуги? Возможен ли этот продукт? Необходимы ли дальнейшие технические исследования,
подтверждающие, что продукт может быть построен? Каковы характеристики и преимущества продукта?
Во-вторых, кто наши будущие клиенты, где их можно найти? Данные статистических и
маркетинговых исследований, а также интервью с потенциальными клиентами определяют, достойна ли
идея воплощения в жизнь.
Шаг номер три поможет выяснить, как продукт в конечном итоге достигнет клиента и
потенциальные каналы дистрибуции. Именно на этом этапе компании начинают задумываться о
будущих конкурентах и собственных конкурентных преимуществах. Они впервые создают схему
позиционирования, чтобы донести преимущества их стартапа до венчурных капиталистов.
Обсуждение вопросов дистрибуции приводит к основным догадкам о ценообразовании. В
сочетании с материальными затратами, инженерным бюджетом и расписанием, это становится первыми
наметками финансовой части бизнес-плана компании. Если стартап планирует привлечь венчурный
капитал, финансовая модель должна быть в равной степени привлекательной и правдоподобной. Если
речь идет о создании нового подразделения внутри крупной компании, необходимы прогнозные оценки
возврата инвестиций. Креативное изложение мыслей, энтузиазм и множество встреч объединяются в
фазе концепции и старта в надежде убедить инвесторов профинансировать стартап или новое
подразделение.
WebVan сделала все изложенное очень качественно. Стартовав в декабре 1996 года с убедительной
историей и прекрасным опытным основателем, Webvan подняла $10 миллионов от ведущих венчурных
капиталистов Силиконовой долины в 1997 году. В течение последующих двух лет, вплоть до своего IPO,
компания привлечет дополнительные частные раунды, на невероятную общую сумму $393 млн.
Развитие продукта
На второй стадии, когда происходит непосредственное развитие продукта, все перестают
разговаривать и начинают работать. Будущие департаменты расходятся по виртуальным углам по мере
того как компания начинает специализироваться по функциям.
Инженерный департамент сосредоточен на создании продукта - он разрабатывает продукт,
определяет первый релиз и нанимает сотрудников для создания продукта. Он берет чистый лист с
названием «Product development)) и чертит подробные диаграммы по методу ''критического пути»
(Глоссарий), намечает основные вехи. Вооружившись этой информацией, инженерный департамент
оценивает сроки и стоимость разработки.
Тем временем, департамент маркетинга уточняет размер рынка, определенный в бизнес-плане
(рынок представляет собой набор из компаний с общими атрибутами), и нацеливается на первых
клиентов. В хорошо организованном стартапе (признаком такового есть любовь к процессу), люди из
маркетинга могут запустить одну-две фокус-группы на их предполагаемом рынке и подготовить
Документ по Маркетинговым Требованиям для инженеров. Маркетинговый департамент начинает
создавать демонстрационную версию для продаж, готовит материалы для продаж (презентации, таблицы
Глава 1. Путь, ведущий к катастрофе: Модель Product Development!2

12. данных) и нанимает PR-агентство. На этой стадии, при подходе к альфа-тестированию, компания
традиционно нанимает вице-президента по продажам.
В случае с Webvan, инженерный департамент продвигался по двум направлениям: создание
автоматизированных складов и проектирование веб-сайта. Автоматизированные склады были
технологическим чудом, далеко выходившими за пределы чего-либо существовавшего в розничных
сетях. Автоматизированные конвейеры и карусели переносили продукты с полки склада к работникам
упаковочного отдела, готовившим их к доставке. WebVan также разработала собственные решения по
управлению запасами и складами, маршрутами и материалами, равно как и программное обеспечение
для управления всем процессом от заказа товара клиентом до доставки. Это программное обеспечение
«разговаривало» с веб-узлом Webvan. генерировало и передавало инструкции для выполнения заказов
различным механизированным отделам дистрибуционного центра. По факту назначения времени
доставки, специальное приложение для планирования маршрута определяло наиболее эффективный
.маршрут для доставки товаров на дом клиенту.
В то же время Webvan начала планировать программу маркетинга и продвижения, призванную
укрепить бренд Webvan, подтолкнуть клиентов попробовать сервис на первом целевом рынке, завоевать
лояльность клиентов и максимизировать численность возвращающихся клиентов и повторных покупок.
Основой программы было построение бренда Webvan и лояльности клиентов посредством программы
PR, продвижения и рекламной кампании.
А л ь ф а -/ б е т а т е с т и р о в а н и е
На третьем этапе - этапе альфа/бета тестирования, инженерный департамент взаимодействует с
небольшой группой внешних пользователей, чтобы убедиться, что продукт работает как положено, и
проверяет его на наличие ошибок. Маркетинговый департамент разрабатывает полный план
маркетинговых коммуникаций, обеспечивает департамент продаж полным комплектом вспомогательных
материалов и запускает машину PR. PR-агентство оттачивает позиционирование и начинает заключать
контракты со средствами массовой информации, в то время как маркетинговый отдел запускает
брендинговые мероприятия.
Департамент продаж подписывает первых клиентов на бета-версию (которые добровольно готовы
заплатить за привилегию тестирования нового продукта), начинает строить избранные каналы
дистрибуции, нанимает штат продавцов и масштабирует департаменты продаж за пределами штаб-
квартиры. Венчурные инвесторы начинают измерять прогресс стартапа посредством количества заказов
на первую потребительскую версию продукта.
Следует надеяться, что где-то к этому времени инвесторы настолько довольны продуктом компании
и ее прогрессом с клиентами, что они планируют дать больше денег. СЕО обновляет презентацию для
инвесторов и отправляется на поиски дополнительного капитала.
WebVan запустила бета-тестирование сервиса доставки покупок в мае 1999 года среди примерно
1100 человек. В то же время вокруг компании началась маркетинговая шумиха в результате блиц PR -
хода, в рамках которого сотни статей восхваляли новичка рынка он-лайн продуктового бизнеса. Частные
инвесторы влили сотни миллионов долларов капитала в компанию.
Запуск продукта и первый релиз
Запуск продукта и первый релиз для клиентов - последний шаг в этой модели. Это то, к чему
компания шла изначально. С работающим продуктом (ну. или почти работающим) компания переходит в
режим «большого взрыва» в части расходования средств. Отдел продаж усиленно выстраивает
национальную службу продаж, и нанимает продавцов; каналам продаж выделены квоты и поставлены
цели. Маркетинг находится на пике. Компания организует большое мероприятие для прессы, служба
маркетинга запускает серию программ для стимулирования конечного спроса (участие в выставках,
семинарах, использования рекламы, электронной почты и т. д.). Совет директоров начинает измерять
производительность компании по продажам в сравнении с показателями бизнес-плана (который, скорее
всего, был написан минимум годом ранее, когда предприниматель искал первоначальные инвестиции).
Построение канала продаж и финансирование маркетинга может стоить немалых денег. Если
исключить возможность ранней ликвидности (через IPO или слияние), компании необходимо
позаботиться о следующих раундах финансирования. СЕО наблюдает за запуском продукта и
масштабированием продаж, и все же выходит с протянутой рукой к сообществу инвесторов. (Во времена
Dot-com пузыря, инвесторы форсировали IPO во время запуска продукта, чтобы получить деньги и
убежать, прежде чем компанию постигнет успех или провал.)
Если вы когда-нибудь были вовлечены в стартап. операционная модель, несомненно, кажется вам
знакомой. Это модель, ориентированная на продукт и процесс, использованная бесчисленным
множеством стартапов для продвижения их первого продукта на рынок.
31 Четыре шага к озарению

13. WebVan запустила свой первый региональный вэб-магазин в июне 1999 года (всего через месяц
после начала бета-тестирования) и подала заявку на проведение ІРО спустя 60 дней. Компания подняла
$400 млн. и имела рыночную капитализацию $8.5 млрд. долларов в день. Ее ІРО больше, чем три
ведущие розничные сети вместе взятые.
ЧТО НЕ ТАК С ЭТОЙ КАРТИНОЙ?
Учитывая, что модель Product Development используется почти всеми организациями,
запускающими новые продукты, вопрос: «Что с ней не так?», может показаться столь же еретическим
как и вопрос: «Что не так с тем. как мы дышим?» Тем не менее, для Webvan и тысячи других стартапов,
модель стала по-настоящему провальной.
Первый намек кроется в ее названии - это модель Product Development - не модель маркетинга, не
модель продаж, не модель найма, не модель обретения клиентов, и даже не модель финансирования. Тем
не менее, стартапы традиционно использовали модель Product Development для управления всеми
неинженерными видами деятельности. Неправильное название - это только намек на десять основных
недостатков модели Product Development.
1. Где клиенты?
Начнем с того, что модель Product Development полностью игнорирует фундаментальные истины о
стартапах и новых продуктах. Наибольший риск и. как следствие, основная причина неудач в стартапах
проявляется не при разработке новых продуктов, а при разработке клиентов и рынков. Стартапы терпят
поражение не потому, что у них нет продукта; они терпят поражение из-за недостатка клиентов и
выверенной финансовой модели. Только этот факт подсказывает нам, почему неверно использовать схему
Product Development в качестве единственного руководства для стартапа. Давайте посмотрим на модель
Product Development и зададим вопрос: «А где же клиенты?»
2. Акцент на дате первого релиза
Модель Product Development заставляет отделы маркетинга и продаж сосредоточиться на дате
начала продаж. Большинство компетентных руководителей этих сфер смотрят на дату первого релиза,
затем смотрят на календарь на стене и начинают планировать в обратном направлении исходя из
финишной даты, чтобы сделать работу вовремя, чтобы фейерверки прозвучали в день запуска продукта.
Недостаток этого мышления заключается в том. что «дата первого релиза» - это дата
предполагаемого «завершения» создания продукта согласно модели Product Development. На самом деле,
факт релиза не означает, что компания понимает своих клиентов, и то, как им следует продавать продукт.
(Прочтите предыдущее предложение еще раз. Это принципиальная идея). Почти в каждом стартапе,
независимо от степени готовности, отделы продаж, маркетинга, и развития бизнеса «устанавливают
часы» на дату первого релиза. Что еще хуже, инвесторы стартапов привязывают свои финансовые
ожидания к этой дате.
Инвесторы единым хором твердят: «Ну, конечно же, именно так все и должно быть. Продвижение
продукта на рынок - это то, чем занимаются отделы маркетинга и продаж в стартапах. Именно так
стартапы зарабатывают деньги». Это смертельно плохой совет. Игнорируйте его. Сосредоточив
внимание только на дате первого релиза, стартапы пускаются в стратегию «Марш! Внимание! На
старт!». Безусловно, ваш новый отдел или новая компания хочет продвинуть продукт на рынок и продать
его. Это невозможно до тех пор, пока вы не поймете, кто покупатели вашего продукта, и почему они
будут его покупать. Модель Product Development настолько сфокусирована на создании и продаже
продукта, что игнорирует весь процесс того, что я называю обнаружением клиента (Customer Discovery)
- и это основная и. фактически, фатальная ошибка.
Подумайте о любом стартапе. в котором вы работали или который вам просто знаком. Разве этот
стартап не был сосредоточен на дате начала продаж? Разве вся энергия, драйв и фокус не были
направлены на завершение создания продукта и вывод его на рынок? Подумайте о том, что происходит
после завершения вечеринки по случаю начала продаж, когда из шампанского вышли пузырьки, и шары
сдулись. Отдел продаж теперь должен найти то количество клиентов, которое компания обозначила в
своем бизнес-плане. Не исключено, что отдел продаж располагал парой «бета-клиентов», но
репрезентативны ли они для масштабируемого массового рынка? (Массовый рынок - это рынок,
резидентами которого является большинство людей в любом сегменте. Это, чаще всего, прагматичные
покупатели, нерасположенные к риску). Часто только после даты первого релиза стартапы
обнаруживают, что их первые клиенты не масштабируются в массовый рынок рынок, или что продукт не
решает значимую проблему, или что затраты на дистрибуцию непомерно высоки. Это само по себе
плохо, но, вдобавок ко всему, эти стартапы обременены дорогими раздутыми отделами продаж, в
которых нарастает фрустрация из-за неудачных попыток проводить заведомо проигрышную стратегию
Глава 1. Путь, ведущий к катастрофе: Модель Product Development|4

14. продаж, и отделами маркетинга, отчаянно пытающимися создавать спрос без истинного понимания
потребностей клиентов. И в то время, как маркетинг и продажи бьются в поисках устойчивого рынка,
компания прожигает свой самый ценный актив - денежные средства.
В случае с Webvan, dot-com мания активизировала неутомимое стремление компании приблизить
начало продаж, но ее односторонний подход был типичным для большинства стартапов. На момент
начала продаж в Webvan было около 400 сотрудников. Компания наняла еще более 500 в течение
ближайших шести месяцев. К маю 1999 года компания открыла свой первый распределительный центр
стоимостью $40 млн., построенный и масштабированный для клиентской базы, основанной лишь на
предположениях, и взяла на себя обязательства построить еще 15 таких же распределительных центров.
Зачем? Потому что бизнес-план Webvan гласил, что такова цель компании — независимо от того, что
думают клиенты.
3. Акцент на исполнении плана в ущерб процессам обучения и открытия
В стартапах акцент делается на «сделать это и сделать это быстро». Поэтому вполне естественно,
что, по мнению руководителей направлений маркетинга и продаж, их нанимают ради того, что они
знают, а не ради того, чему они могут научиться. Такие руководители считают, что именно их опыт
значим для нового предприятия. Поэтому они должны применять знания в работе и выполнять
программы маркетинга и продаж, которые работали для них прежде.
Обычно это неправильное предположение. Прежде чем мы сможем продать продукт, мы должны
задать себе самые основные вопросы и ответить на них: «Какие проблемы решает наш продукт?
Являются ли эти проблемы важными для клиентов, насколько важными? Если мы продаем продукт для
бизнеса, кто в компаниях сталкивается с проблемой, которую решает наш продукт? Если мы продаем
продукт конечным потребителям, как мы до них дотянемся? Насколько велика проблема? Кому мы
делаем первый звонок по поводу продажи? Кто еще должен одобрить покупку? Сколько клиентов нам
нужно приобрести, чтобы наш бизнес стал прибыльным? Каков средний размер заказа?»
Большинство предпринимателей скажет вам, что они уже знают все ответы на поставленные
вопросы и не видят причин отвечать на них снова. Это человеческая природа - знать на самом деле и
предполагать, что ты знаешь - разные вещи. Немного скромности никому не помешает. Ваш прошлый
опыт не всегда релевантен для вашей новой компании. Если вы действительно знаете ответы на вопросы
клиентов, процесс Customer Development будет продвигаться быстро и подтвердит ваше понимание.
Компания должна ответить на поставленные выше вопросы, прежде чем сможет успешно
активизировать продажи. Для стартапов на новых рынках критичными для успеха или поражения
являются не только действия по операционному исполнению плана, но еще и действия, направленные на
обучение и открытие.
Почему важно это различие? Взгляните еще раз на схему Product Development. Обратите внимание
на то, что она представляет собой приятный линейный процесс слева направо. Product Development
(предназначен ли он для крупных компаний или потребителей) представляет собой пошаговый процесс,
ориентированный на исполнение. Каждый шаг является частью логической последовательности, которая
1
может быть представлена в виде Метода Оценки и Пересмотра Планов ПЕРТ (метод управления
проектами, используемый для определения количества времени, необходимого для завершения проекта),
с вехами и ресурсами, отведенными для завершения каждого шага.
Тем не менее, тот, кто когда-либо выносил новые продукты на суд потенциальных клиентов, может
подтвердить, что день, когда вы продвинулись к клиенту на два шага вперед и отступили на один шаг
назад - уже может считаться успешным. В самом деле, происходящее за пределами здания может быть
представлено в виде серии рекурсивных кругов — рекурсивность подчеркивает повторяющийся характер
того, что на самом деле происходит с точки зрения обучения и открытия. Информация и данные о
клиентах собираются на рынке постепенно, шаг за шагом. Иногда эти шаги могут повести вас в
неправильном направлении, или заманить в тупик. Вы будете звонить неправильным клиентам, не
понимая мотивации покупателей и степени важности различных характеристик продукта. Способность
учиться на подобных ошибках отличает успешные стартапы от тех. чьи имена забыты.
Как все стартапы, сфокусированные на исполнении плана. Webvan наняла вице-президента по
мерчендайзингу. вице-президент по маркетингу и вице-президент по управлению продуктами — три
группы, которые были сориентированы на исполнение стратегии продаж, а не на процесс познания и
выявления потребностей клиентов. Через шестьдесят дней после начала продаж, в этих трех группах
работало более 50 человек.
1
Program Evaluation and Review Technique (PERT)
51 Четыре шага к озарению

15. 4. Отсутствие значимых ориентиров для отделов маркетинга, продаж и развития
бизнеса
С одной стороны, одной из лучших характеристик модели Product Development является то. что она
обеспечивает однозначную структуру с четко определенными ориентирами. Значение альфа -, бета-
тестов и первого релиза довольно очевидно для большинства инженеров. Если продукт не работает, вы
останавливаетесь и исправляете его. С другой стороны, деятельность отделов маркетинга и продаж до
появления первого клиента является узко-профильной, нечеткой и характеризуется отсутствием
поддающихся количественной оценке конкретных целей. У них нет механизма остановки и исправления
ошибок (нет даже механизма проверки факта наличия ошибки).
Какие цели желательны и необходимы для стартапа? Это ключевой вопрос. Большинство
руководителей от маркетинга и продаж, как правило, фокусируются на операционной части, потому что.
по крайней мере, она поддается измерению. К примеру, в продажах самым важным показателем является
валовой доход. Отдел продаж использует валовой доход как маркер прогресса в понимании клиентов.
Некоторые руководители стартапов считают подбор «ядра» группы продаж ключевой задачей. Другие
сосредотачиваются на приобретении первых «маяковых» клиентов (известных клиентов, которые будут
привлекать других). Одни маркетологи считают своей целью создание корпоративных презентаций,
таблиц данных, и гарантий. Другие думают, что наем PR агентства, запуск слухов и появление на
обложках журналов являются их целями.
На самом деле ничто из перечисленного не является подлинной целью. Не мудрствуя лукаво,
стартапу нужно сфокусироваться на достижении глубокого понимания клиентов и их проблем,
выявлении закономерностей в способах совершения ими покупок и построении финансовой модели,
которая ведет к прибыльности.
Должные ориентиры для измерения прогресса стартапа должны давать ответы на такие вопросы:
«Насколько хорошо мы понимаем проблемы клиентов? Сколько они готовы заплатить для решения этих
проблем? Располагает ли наш продукт возможностями для решения этих проблем? Понимаем ли мы
бизнес наших клиентов? Понимаем ли мы иерархию потребностей клиентов? Нашли ли мы клиентов-
визионеров, которые станут ранними покупателями нашего продукта? Является ли наш продукт
обязательной покупкой для этих клиентов? Располагаем ли мы дорожной картой для организации
устойчивых продаж? Понимаем ли мы. что нам нужно для достижения прибыльности? Являются ли
планы продаж и другие цели бизнес-плана реалистичными, масштабируемыми и достижимыми? Как мы
будем действовать, если наша модель окажется неверной?»
У WebVan не было ориентиров, которые бы сигнализировали о необходимости остановки и оценки
промежуточных результатов запуска продукта (2000 заказов в день вместо 8000 прогнозируемых).
Перед получением сколько-нибудь значимой обратной связи от клиентов, и всего через месяц после
начала продаж. Webvan подписал контракт на один миллиард долларов (да, именно $1,000,000,000) с
компанией Bechtel. WebVan «подписалась» на строительство до 26 дополнительных распределительных
центров в течение трех лет.
WebVan перескочила этапы обучения и открытия, стремясь к быстрой реализации операционного
плана. Существует большая разница между процессом, который дает ответы на фундаментальные
вопросы, перечисленные ранее, и процессом, который использует модель Product Development для
синхронизации ранних продаж и маркетинговых мероприятий с датой релиза. Чтобы понять, что я имею
в виду, рассмотрим схему Product Development с точки зрения представителей маркетинга и продаж.
5. Использование методологии Product Development для измерения успеха продаж
Применение диаграммы Product Development для деятельности в области Customer Development
равнозначно применению часов для измерения температуры. Вы сможете измерить что-то, но не то. что
вы хотели. Рисунок 1.2 показывает, как выглядит схема Product Development с точки зрения продаж.
Вице-президент по продажам смотрит на схему и говорит: «Хм. если бета-тест назначен на эту дату, не
помешало бы иметь небольшую команду продавцов заранее, чтобы приобрести первых «ранних
клиентов». И если дата первого релиза вот в этот день, то мне нужно нанять и укомплектовать
департамент продаж к тому времени». Почему? «Ну. потому что план поступлений, согласованный с
инвестором, предусматривает начало поступлений от продаж с момента релиза продукта».
I .. і _ _ j і Альфа/Бета ! ' Запуск/ Первый
г
К о н ц е п ц и я / Старт Развитие Продукта
r
1 і ---- т . і , . .
І І Тестирование J | релиз
і
Рисунок 1.2. Взгляд с точки зрения отдела продаж
Глава 1. Путь, ведущий к катастрофе: Модель Product Development!6