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einige psychologische Grundregeln und Mechani...
Genauso wichtig ist es, Mitarbeitern deutlich zu ma-
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Potenzialbeurteilung: Alles nur Spitzenleute, und jetzt?

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In dem fuer das Talent Management so wichtigen Bereich der der Potenzialbeurteilung wird zu viel nach dem Bauch entschieden. Das führt zu Fehlbesetzungen. Doch Fehlbesetzungen sind teuer.
wer kann sich davon frei sprechen, die Bewertung von Leistung und Potenzial bei anderen Personen frei von subjektiven Gesichtspunkten zu treffen? Mehr als wir glauben erliegen wir dabei Taeuschungen und Irrtümern. Weil diese unbewusst ablaufen, fallen sie uns nur selten auf.

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Potenzialbeurteilung: Alles nur Spitzenleute, und jetzt?

  1. 1.  Spieglein, Spieglein an der Wand Talentmanagement für Fortgeschrittene: Überall nur Spitzenleute, und jetzt? Von Torsten Schneider Was machen Sie mit Mitarbeitern, die zwar gute Leis- tungen erbringen und durchschnittliches Entwick- lungspotential haben, sich selbst aber in beiden Punk- ten für außergewöhnlich halten? Und wie gehen Sie mit Mitarbeitern um, die tatsächlich herausragend sind? Die Frage mag trivial klingen. Doch die Kluft zwi- schen dem, was Führungskräfte für notwendig halten, und dem, was sie tatsächlich tun, ist oft gewaltig. Vie- len Unternehmen fällt es schwer, die wirklichen Talente zu identifizieren. Noch schwieriger ist es, diese für die passende Position zu entwickeln. Die Toptalente warten nicht geduldig darauf, bis ihnen irgendwann einmal der nächste Karriereschritt angeboten wird. Sie suchen sich eine neue Herausforderung, wenn ihnen klare Signale fehlen und Entwicklungsperspektiven vage bleiben. Üb- rig bleiben die „nur“ durchschnittlich begabten Mitar- beiter. Fehlentscheidungen sind teuer Jeder, der bereits die Auswirkungen von Fehlbesetzun- gen von Schlüsselpositionen beobachtet hat, kennt nur zu genau den himmelweiten Unterschied zwischen „einigermaßen guten“ Mitarbeitern und Spitzenleuten. Richtig eingesetzt, können echte Talente enorme Wett- bewerbsvorteile schaffen. Verglichen damit sind die Kosten für Potentialanalyse und Personalentwicklung gering. Dennoch sucht man geeignete Beurteilungsinstru- mente, die einen umfassenden Blick auf die Leistung und das Potential von Mitarbeitern ermöglichen, in der Praxis meist vergebens. Dabei gibt es durchaus Werk- zeuge, die von Experten empfohlen werden – etwa strukturierte Assessments oder 360-Grad-Beurteilun- gen. Bei einer 360-Grad-Beurteilung wird beispielswei- se das gesamte Umfeld in die Beurteilung einbezo- gen, also die Führungskraft, Kollegen, mit denen der Mitarbeiter zusammenarbeitet, der Mitarbeiter selbst sowie Externe, wie etwa Kunden. Doch gerade diese wirkungsvollen Ansätze ernten besonders viel Wider- spruch. Die Kritik lautet dann meist, sie seien zu auf- wendig, nicht praktikabel, zu teuer. Stattdessen ver- traut man lieber weiterhin unbeirrt auf die subjektive Einschätzung durch Einzelpersonen. Das kann natür- lich auch funktionieren. Es setzt aber voraus, dass der Beobachter in der Beurteilung geübt ist und es zudem klare Beurteilungsmaßstäbe gibt. Nur ist dies eben sel- ten der Fall. Erst „unterwegs“ zeichnet sich ab, wer es bis an die Spitze schafft. Ein detail- lierter Beurteilungsprozess kann helfen, Fehleinschät- zungen zu vermeiden. ©Thinkstock 14  // Leadership Ausgabe 19 //18. September 2013 Deutscher AnwaltSpiegel
  2. 2.  Irren ist menschlich Unverzichtbar für jedes Beurteilungsverfahren ist es, einige psychologische Grundregeln und Mechanismen einzubeziehen. Tut man dies nicht, könnte man genau- so gut Schimpansen Dartpfeile auf eine Zielscheibe mit Fotos von vermeintlichen Talenten werfen lassen. Die Erfolgsquote wäre in etwa gleich hoch. Können Sie sich davon freisprechen, die Bewertung von Leistung und Po- tential bei anderen Personen nach subjektiven Gesichts- punkten zu treffen? Öfter als wir glauben unterliegen wir Täuschungen und Irrtümern. Weil diese unbewusst ablaufen, fallen sie uns nur selten auf. Absolut mensch- lich ist es zum Beispiel, dass wir jemanden, dem wir Sympathie entgegenbringen,höchstwahrscheinlich bes- ser bewerten als jemanden, gegen den wir Antipathien hegen. Vorurteile über eine Person beeinflussen unser Urteil – ob wir wollen oder nicht. Wer urteilt, braucht einen Maßstab. Das Problem da- bei: Der Maßstab, auf den wir gerne intuitiv zurückgrei- fen, ist meist die eigene Person (Ähnlichkeitseffekt). Des- halb läuft beispielsweise ein besonders redegewandter Beobachter Gefahr, bei anderen zu hohe Ansprüche an die Kommunikationskompetenz zu stellen. Erkennen wir bei einer Person eigene Stärken wieder, die wir be- sonders schätzen, beurteilen wir diese Person leichter insgesamt positiv. Oder: Begegnen wir jemandem mit Sympathie, laufen wir eher Gefahr, unterdurchschnittli- che Leistungen als „Ausrutscher“ zu betrachten. Antipa- thie verkehrt die Situation ins Gegenteil: Vermeintliche Fehler und Schwächen werden intensiv wahrgenommen und verleiten uns zu einem eher negativen Bild. Ein weiteres Problem ist, dass, wenn wir eine Person erst einmal in eine bestimmte„Schublade“ unseres Den- kens gesteckt haben, wir diese dort nur sehr schwer wie- der herausbekommen. Eine gute und eine schlechte Nachricht Die schlechte Nachricht ist: Menschlich bedingte Beur- teilungsfehler lassen sich im Rahmen von Personalent- scheidungen nicht vollkommen vermeiden. Die gute Nachricht ist: Sie lassen sich ganz einfach minimieren. Und zwar, indem Sie die wichtigsten Fehler und deren Ursachen kennen, und wenn Sie wissen oder selbst er- fahren haben, welchen Einfluss diese Fehler auf Ihr Urteilsvermögen haben. Hier können Personalentwick- lungsmaßnahmen ansetzen. Vorsicht ist dann geboten, wenn Führungskräfte plötzlich Hobbypsychologen wer- den. Tendenz zur Mitte Aus zahlreichen empirischen Studien und leidvoller prak- tischer Erfahrung wissen wir, dass Führungskräfte dazu neigen, bei den eigenen Mitarbeitern sehr homogene Bewertungen auszusprechen. Häufig finden sich etwa 80 bis 90 Prozent der Mitarbeiter in einer Bewertungs- klasse. Meist sind dies sehr gute Bewertungen oder sol- che mit Tendenz zur Mitte. Die Anzahl eher schlechter Bewertungen oder gar ganz schlechter ist demgegen- über extrem gering. Aufgrund solcher Bewertungsmuster ist es schwie- rig, sehr gute Mitarbeiter mit Entwicklungspotential von sehr guten Mitarbeitern ohne Entwicklungspo- tential oder gar durchschnittlichen Mitarbeitern zu unterscheiden. Die Schwierigkeit potenziert sich mit zunehmender Größe und Komplexität der Organisa- tion. Quervergleiche helfen Bei der Potentialbeurteilung von Mitarbeitern haben sich deshalb sogenannte Quervergleiche (Bewertungs- panels) bewährt. Hier kommen die Führungskräfte einer Organisationseinheit zusammen, um gemeinsam die Beurteilungen ihrer jeweiligen Mitarbeiter zu bespre- chen. Die Kalibrierungsrunden helfen dabei, gemeinsa- me Standards und Bewertungskriterien zu definieren. Sie helfen außerdem dabei, Beurteilungen zu validieren und sich mit Kollegen zu beraten. Dies gilt vor allem im Bereich von Wissensarbeit und bei Führungs- und Ex- pertenfunktionen. Denn hier lassen sich Bewertungs- kategorien und Bewertungskriterien nur ganz selten trennscharf formulieren. Wenn diese Kalibrierungsrun- den auch noch von Personen moderiert werden, die über eine entsprechende Qualifikation verfügen, erhöht sich die Qualität der Beurteilung noch einmal beträchtlich. Überraschungen vermeiden Wenn Talentmanagement wirklich auf breiter Basis funktionieren soll, darf nichts bezüglich der Leistung oder des Potentials überraschend sein, weder für den Mitarbeiter noch für das Unternehmen. Aus Sicht des Mitarbeiters geht es darum, sich ein Bild davon machen zu können, was das Unternehmen von ihm erwartet und wie seine Leistungen und das Entwicklungspotential eingeschätzt werden. Mitarbeiter wollen wissen, welche Möglichkeiten ihnen tatsächlich offenstehen und was sie tun müssen, um diese zu verwirklichen. Unklarheit und enttäuschte Erwartungen führen nahezu zwangs- läufig zu Frustration, Demotivation und Leistungseinbu- ßen. Dies gilt umso mehr, je überraschender diese über den Mitarbeiter hereinbrechen. 15  // Leadership Ausgabe 19 //18. September 2013 Deutscher AnwaltSpiegel
  3. 3. Genauso wichtig ist es, Mitarbeitern deutlich zu ma- chen, dass Einschätzungen sich unter geänderten Be- dingungen ebenfalls ändern können. Keiner soll sich auf einem erreichten Status ausruhen dürfen, und niemand soll sich resigniert zurückziehen müssen. Die Erwartung muss konsequent auf permanente Verbesserung gerich- tet sein. Dies gilt für Leistungsträger ganz besonders. Talentmanagement ist Detailarbeit Um noch einmal auf den Ausgangspunkt zurückzukom- men: Basis eines guten Talentmanagements ist es, Fehl- besetzungen von vornherein zu vermeiden. Gleichzeitig muss das Unternehmen das schon vorhandene Potenti- al nutzen. Daher gilt es, sich als Erstes ein realistisches Bild davon zu verschaffen,welcheTalente verfügbar sind. Zweitens ist die Frage zu beantworten, ob mit diesen Ta- lenten die strategischen Ziele erreicht werden können: Einige Unternehmen mussten schon erleben, dass sich die Vorstellungen des Unternehmens von der weiteren Karriere nicht mit den Zielen der Mitarbeiter deckten,vor allem, wenn der nächste Karriereschritt mit räumlichen Veränderungen verbunden war. Drittens gilt es, Entwick- lungsmöglichkeiten zu kommunizieren und stetiges Feedback zum Erreichen dieser Ziele an die Mitarbeiter zu geben. Hier wartet viel Detailarbeit. Der Unterschied zwischen guten Unternehmen und Spitzenunternehmen ist, dass Letztere unentwegt in ihr Talentmanagement investieren und es schaffen, das Potential der vorhandenen Talente auszuschöpfen. Dies macht sie wiederum attraktiv für neue Talente – ein sich kontinuierlich verstärkender Kreislauf. F Typische Fehlerquellen bei der Personalauswahl und -beurteilung: Beurteilungsfehler passieren unbewusst, können sich gegenseitig verstärken und lassen sich nicht konsequent vermeiden. Sie können zu schwerwiegenden systematischen Fehlurteilen führen. Beispiele: Halo-Effekt Wir lassen uns von einem Aspekt blenden und schließen von ihm auf andere Eigenschaften der Person, für die eigentlich keine belastbaren Anhaltspunkte vorliegen. Primacy-Effekt Wir erinnern uns an früher eingehende Informationen besser als an später eingehende. Der erste Eindruck von einer Person lässt eine Meinung entstehen, die im Verlauf der Beurtei- lung dazu führt, diesen Eindruck bestätigende Informationen deutlich stärker wahrzuneh- men. Recency-Effekt Wir bewerten Verhaltensweisen und Leistungen, die weniger lang zurückliegen, stärker als länger zurückliegende, da sie eine stärkere Präsenz im Gedächtnis haben. Kontrasteffekt Beurteilen wir mehrere Personen hintereinander, achten wir verstärkt auf die Unterschie- de zwischen den Personen und betonen diese über. Absolute Beurteilungen fallen uns in solchen Situationen schwer. Ähnlichkeits­ effekt Menschen, die uns ähnlich sind bzw. mit denen wir Gemeinsamkeiten haben, beurteilen wir schnell besser, als Menschen, die sich stark von uns unterscheiden. Kontakteffekt Personen, mit denen wir häufiger in Kontakt stehen, bewerten wir in einem Beurteilungs- verfahren tendenziell positiver als Personen, mit denen wir weniger Kontakt haben. Einen kurzweiligen Überblick über die vielen kleinen und großen Denkfehler, die uns tagtäglich unterlaufen, liefert Rolf Dobelli in „Die Kunst des klaren Denkens“.Wer es fundiert mag, dem empfehle ich „Schnelles Denken, langsames Denken“ von Daniel Kahnemann, der 2002 den Wirtschaftsnobelpreis erhielt. Torsten Schneider, Director Human Resources, Luther Rechtsanwaltsgesellschaft mbH, Köln torsten.schneider@luther-lawfirm.com 16  // Leadership Ausgabe 19 //18. September 2013 Deutscher AnwaltSpiegel

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