Prof. Dr. Torsten Oltmanns
Kurzversion des Vortrags
vor der Quadriga Hochschule Berlin
Berlin, 27. Juli 2014
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CEOs verändert, die W...
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…und das in einer Welt, in der Themen nicht mehr
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Woran Manager scheitern - Perception beats Performance

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Gutes Management ist eine Frage der Performance? Weit gefehlt: Seit der Jahrtausendwende entscheidet immer häufiger die Perception - die Wahrnehmung desse, was Top Manager tun und wie sie wirken - über deren Karrieren. 80 Prozent aller Karrieren scheitern hier. Dazu hier Informationen aus einem laufenden Forschungsprojekt des "Center of Economic Policies" (copes) und Roland Berger

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Woran Manager scheitern - Perception beats Performance

  1. 1. Prof. Dr. Torsten Oltmanns Kurzversion des Vortrags vor der Quadriga Hochschule Berlin Berlin, 27. Juli 2014 It's the Performance, Stupid. Really…? - Work in Progress -
  2. 2. 22014_07_27_Manager_Reputation_Kurzfassung.pptx Offenbar hat sich der Stellenwert der Leistung eines CEOs verändert, die Wahrnehmung seiner Person wird wichtiger Quellen: Swaran Sandhu und Sarah Zielmann. CEO-Kommunikation. Die Kommunikation des Top-Managements aus Sicht der Kommunikationsverantwortlichen in deutschen Unternehmen. In: Mark Eisenegger und Stefan Wehmeier (eds.). Personalisierung der > CEOs mit solider Performance können sich ihres Jobs sicher sein, agieren in geschütztem Raum > Bernd Pischetsrieder, BMW-Chef, verschweigt 1995 eigenen F1-Unfall, bleibt aber trotz massiver Kritik im Job. Wird 1999 gefeuert, als Rover-Deal Milliardenverluste bringt > Bahnchef Edward Ludwig wird nicht nach dem Eschede-Unglück gefeuert, sondern erst als ein Jahr später die Wirtschaftszahlen stagnieren > "Operatives Ergebnis" der Volkswagen AG weist für 1992 einen Verlust von 1,11 Milliarden Mark aus: Chef Carl Hahn Junior wird entlassen 90er Jahre > Geänderte Rahmenbedingungen: CEOs werden aufgrund von Perception-Problemen entlassen und Unternehmen erleiden Schaden > Bernd Pischetsrieder, VW-Chef, wird trotz sehr guter Performance 2006 entlassen aufgrund von Vertrauensverlust nach revidierten Entscheidungen und persönlichen Differenzen > Tony Hayward, BP-CEO, wird 2010 entlassen, weil er die Ölkrise im Golf von Mexiko schlecht handhabt und unpassende Kommentare gibt > Walmart-CEO Mike Duke wirtschaftet erfolgreich, wird aber 2013 geopfert, da Heut e
  3. 3. 32014_07_27_Manager_Reputation_Kurzfassung.pptx Unter sehr ungewissen Rahmenbedingungen sollen die Personen an der Spitze Orientierung und Stabilität vermitteln… > Flüchtige, unerwartete, instabile Rahmenbedingungen > Shitstorms kommen und gehen > CEO muss immer wieder aufs neue den Reception- Management-Process anstoßen, damit das Unternehmen keinen Schaden nimmt > Unsichere Lage, nicht berechenbar, Überraschungen > CEO steht heute über viele Kanäle im (kritischen) Rampenlicht > Stakeholder und Rahmenbedingungen ändern sich, Stakeholder reagieren verschieden auf durch Kanäle vermittelte Informationen > Komplexe Gemengelage, "interconnected", Fülle an Informationen > Twitter, Youtube, Facebook: Minderheiten haben spezielle Möglichkeiten, sich in Szene zu setzen und können damit CEO und Unternehmen schaden > Expert-Teams, "resources" aufbauen, um Komplexitäten entgegenzutreten > Mehrdeutigkeit, kausale Verbindungen unklar, "unknown unknowns" > CEOs müssen experimentieren und aus Erfahrungen lernen > Strategien mit mehreren Lösungswegen werden benötigt, um das Unternehmen zu schützen Volatility Uncertain ty Complexi ty Ambiguit y
  4. 4. 42014_07_27_Manager_Reputation_Kurzfassung.pptx …und das in einer Welt, in der Themen nicht mehr gesetzt, sondern zunehmend selbst gestaltet werden… Quellen: Swaran Sandhu und Sarah Zielmann. CEO-Kommunikation. Die Kommunikation des Top-Managements aus Sicht der Kommunikationsverantwortlichen in deutschen Unternehmen. In: Mark Eisenegger und Stefan Wehmeier (eds.). Personalisierung der 90er Jahre Heut e > Massenmedien: TV, Presse, Beginn des Internets > Wirtschaftsjournalismus: Firmenanalysen > CEOs agieren in einem weitgehend geschützten Raum, Unternehmen stehen im Mittelpunkt > CEOs kümmern sich um ihr Bild in den Medien wenig > Kaum Interaktion, soziale Netzwerke noch nicht entwickelt, geringes Tempo > Smartphones, Tablets, Twitter, Youtube, Facebook > Wirtschaftsjournalismus: CEOs, Macher, Lenker > CEOs stehen im Rampenlicht, ziehen öffentlichen Widerspruch oder Protest auf sich > Medien = wachsames Auge auf Aktivitäten, stärkere Transparenz > Unmittelbares und direktes Engagement mit Nachrichten und Kommentaren ➔ Perception ist stets bedroht
  5. 5. 52014_07_27_Manager_Reputation_Kurzfassung.pptx …am Ende scheint ess, als wären Managerkarrieren heute sehr viel stärker von der "Perzeption" abhängig, als von der "Perforamce" Die Bedeutung der Performance als zentralem Kriterium für die Beurteilung von Management-leistungen hat abgenommen. Dem gegenüber wächst die Bedeutung der Wahrnehmung von Persönlichkeit und Leistungen eines Managers für die Entwicklung seiner Karriere.
  6. 6. 62014_07_27_Manager_Reputation_Kurzfassung.pptx Performance Perception New Losers Clear Losers Potential Winners Credible Winners Dynamik Game Changer In den 90er Jahren wurden Managerkarrieren hauptsächlich aufgrund von mangelnder Performance vorzeitig beendet 1990 – 1999 Eigene Darstellung Arno Bohn 1992 Franz J. Kortüm 1994 Werner Dieter 1994 Edzard Reuter 1996 Carl Hahn Jr. 1993 John Akers 1993 Johann es Ludewe g 1999Bernd Pischets- rieder 1999
  7. 7. 72014_07_27_Manager_Reputation_Kurzfassung.pptx Doch seit der Jahrtausendwende vollzieht sich ein Wandel: Manager scheitern nicht mehr ausschließlich aufgrund von Performance Eigene Darstellung Transformation seit 2000 Perception Öffentliche Wertschätzung, Positiv sichernd bis negativ zerstörend Performance Quantitative, messbare Managementleistung > Aktienkurs, KPIs > Bandbreite: überdurchschnittlich bis unterdurchschnittlich Performance Perception New Losers Clear Losers Potential Winners Credible Winners Dynamik Game Changer Komplexitätsreduktion
  8. 8. 82014_07_27_Manager_Reputation_Kurzfassung.pptx Stattdessen bildet die "Perception" heute offenbar oftmals den zentralen Faktor für das Karriereende 88 Reputationsprobleme Leistungsdefizite 12 Mehr als 80% der untersuchten Karrieren wurden aufgrund von Reputationsproblemen beendet Perception Performanc e
  9. 9. 92014_07_27_Manager_Reputation_Kurzfassung.pptx Prof. Dr. Torsten Oltmanns Partner und Global Marketing Director Roland Berger Strategy Consultants> Berät die Spitzen von Unternehmen und Regierungen bei der Bildung wirkungsvoller Strategien und der erfolgreichen kommunikativen Umsetzung) > Er ist Autor zahlreicher Bücher > Zahlreiche Artikel und Fachbeiträge > Zahlreiche Vorträge vor Entscheidern > Lehrbeauftragter an der Universität zu Innsbruck > Visiting Fellow an der University of Oxford > Forschungsprofessor an der Quadriga Hochschule, Berlin KONTAKT > Torsten.Oltmanns@rolandberger .com > 0160-744.44.42

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