Change braucht macht_2010

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Change braucht macht_2010

  1. 1. Change braucht MachtTorsten Oltmanns vor den "Münchner Gesprächen"Kempfenhausen bei München, Oktober 2010 Change_braucht_Macht_2010.pptx 1
  2. 2. Die Anpassung der Unternehmen an neue Bedingungen undStrategien ist die wichtigste Aufgabe 2011/2012Zukunftsthema Change Management> Laut Cap Gemini nennen neun von zehn Topmanagern Change Management als wichtigste Herausforderung bis 2012.> 75% der Unternehmen planen Restrukturierungen, um Wachstum zu ermöglichen.> Die Nachfrage nach Unterstützung für Change ist in den vergangenen fünf Jahren um 13% gewachsen.> Jedes vierte Unternehmen in Deutschland hat heute schon ein eigenes Budget für Change Management.> Change Management ist ein interessanter Markt geworden: Schon vor der Krise wurden in Deutschland 1,7 Milliarden Euro/Jahr für professionelle Unterstützung ausgegeben – und die Branche erwartet ein Plus von 19% in den nächsten drei Jahren.Quelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer: Machtfrage Change 2010; Roland Berger Restrukturierungssurvey International 2010; Cap Gemini Studien 2007-2010 zu Change Management Change_braucht_Macht_2010.pptx 2
  3. 3. Kaum ein Bereich des Managements wurde so oftbeschrieben und analysiert wie Change ManagementEinige ausgewählte Beispiele Mehr als 2.500 Fachbücher zum Thema Change Management bei Amazon 5,2 Millionen Suchergeb- nisse zu Change Management bei Google (im Vergleich: 1,5 Millionen zu Shareholder Value) Es lassen sich bereits mehr als 250 Ansätze und Modelle für Change Management zählenQuelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer: Machtfrage Change 2010; Roland Berger Research; Holger Nauheimer. 2005: Taking Stock. A Survey on the Practice and Future of Change Management. Change_braucht_Macht_2010.pptx 3
  4. 4. Das Vorgehen in Change-Projekten ist immer gleich –es geht darum, Betroffene zu Beteiligten zu machenDer Mainstream des Change Management CM soll Widerstände abbauen und teure Reibungsverluste vermeiden Im Mittelpunkt stehen die Einzelnen – sie sollen erkennen, dass die Veränderung notwendig ist und sie selbstständig fördern Das Konzept stammt aus den 20er Jahren, als die Bedeutung der Motivation für die Effektivität und Effizienz erkannt wurde1)Quelle: In Anlehnung an Stephan Roth: Emotionen im Visier: Neue Wege des Change Management. Organisationsentwicklung, 2000. Change_braucht_Macht_2010.pptx 4
  5. 5. Jürgen Klinsmann hat gezeigt, wie man nach Mainstream-Rezept alles richtig und trotzdem alles falsch machen kannAus dem Helden des Sommermärchens… Er hat das "Deutschland-Gefühl" reaktiviert Jürgen Klinsmann – Reformator, Revolutionär, Rebell, die Symbolfigur der radikalen Veränderung "Meister der extremen Form des Wandels", so der Harvard Business Manager Betriebswirtschaftsprofessor Wolfgang Jennewein (Uni St. Gallen) sieht ihn als Begründer einer neuen Management- philosophie: "Prinzip 4i". Danach ist gute Führung: identifizierend, inspirierend, intellektuell und individuell.Quelle: Roland Berger Research Change_braucht_Macht_2010.pptx 5
  6. 6. "Buddhas auf dem Dach und Flaschen auf dem Rasen"urteilt die SZ über den Change-Prozess beim FC Bayern… wird der Verlierer der Bundesliga Saison 2008/09 Jürgen Klinsmann sollte seine Managementphiloso- phie auch bei Bayern umsetzen und das "Sommer- märchen" auch für den FCB wahr werden lassen. Bayern-Manager Uli Hoeneß hatte die Verpflich- tung Klinsmanns noch mit dem "Willen zum Change" in Obamas neuem Amerika verglichen. Die Ergebnisse blieben jedoch aus, das Management entzog ihm schnell das Vertrauen. Er verlässt noch vor Ende der Saison den Club. Die Frage bleibt: WARUM?Quelle: Roland Berger Research Change_braucht_Macht_2010.pptx 6
  7. 7. Klinsmann findet eine Erklärung für sein Scheitern:ZU WENIG MACHTKlinsmanns Resümee Klinsmann: > Anführen statt Mitnehmen? > Durchsetzen statt Überzeugen? "Es war eine der Lektionen, dass > Macht als "produktives" Element ich nicht das Gewicht und die eines Prozesses? Unabhängigkeit wie beim DFB Hängt der Erfolg von Organisationen hatte." also eher von der Konfliktfähigkeit der Führungspersönlichkeiten ab und von ihrem Vermögen, sich gegen Widerstände ERFOLGSFAKTOR Macht? durchzusetzen, als von der Einsicht aller?Quelle: Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung Change_braucht_Macht_2010.pptx 7
  8. 8. Klinsmanns Scheitern ist kein Einzelfall – es ist die RegelDie schlecht gelöste Daueraufgabe in Unternehmen Die Mitarbeiterfluktuation in Change-Management-Projekten steigt bis zu 10% Nur in 20% der Fälle gelingt die Koordination paralleler Veränderungsinitiativen 20% der Projekte werden schlecht umgesetzt und führen zu Produktivitätsverlusten Mehr als 50% der Projekte scheitern ganzQuelle: Cap Gemini Studien 2007-2010 zu Change Management; Roland Berger Research Change_braucht_Macht_2010.pptx 8
  9. 9. Ein wichtiger Grund für das Scheitern von Veränderungen:Der Klassenkampf ist beendet "Ihr da oben… …wir hier unten…" Change_braucht_Macht_2010.pptx 9
  10. 10. Die Wirklichkeit in Unternehmen hat sich dramatischverändert: Betriebsräte werden zu Co-Managern…Belegschaften zeigen wachsende Kooperationsbereitschaft Streikdauer > Von 5,9 auf 1,4 verlorene Arbeitstage/bestreikter Betrieb nimmt ab (1970 bis 2009) Die Verhandlungs- > DGB-Mitglieder seit der Wende von 11,8 auf 6,2 Millionen (2009) position der Gewerk- gesunken schaften wird > Gewerkschaftsmitglieder/Arbeitnehmerschaft sank von 36% im Jahr schwächer 1991 auf etwa 20% im Jahr 2007 Die politische Ver- > (Gewerkschaftsmitglieder) SPD 1976 ca. 100% in der 16. Wahlperiode ankerung nimmt ab nur noch 73%; CDU von 20% auf 4% gesunken > Die Nutzung tarifvertraglicher Flexibilität hat sich seit 2002 verdoppelt Betriebsräte agieren als Co-Management > Über 90% der Entscheidungen in Unternehmen werden heute im Einvernehmen zwischen Betriebsrat und Geschäftsführung getroffenQuelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer: Machtfrage Change 2010; Roland Berger Research Change_braucht_Macht_2010.pptx 10
  11. 11. … dafür wächst der Druck auf das Management und dieVeränderungskonflikte innerhalb der FührungsebeneVerschärfung horizontaler Konflikte Schneller Wechsel > Der "Turnover" an der Spitze steigt um 60% (von 1995 bis 2009) an der Spitze > Durchschnittliche Stehzeit von 9,5 auf 5,5 Jahre (1995 bis 2009) gesunken Konflikte im > Mehr als jeder Fünfte, der eine Führungsaufgabe wahrnimmt, sieht Management Differenzen mit Kollegen auf gleicher Ebene – Tendenz steigend nehmen zu > 22% aller Topmanager geben bereits 2006 Machtkämpfe als Beweggründe für einen Wechsel an Gleichzeitig wächst > Pro-Kopf-Gehälter zwischen Vorstand und Mitarbeiter sind im die Attraktivität der Durchschnitt vom 14- auf das 49-fache im Zeitraum von 1987 bis 2008 gewachsen FührungspositionQuelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer: Machtfrage Change 2010; Roland Berger Research Change_braucht_Macht_2010.pptx 11
  12. 12. Auch ein Blick auf die Realität der Medien zeigt: Konfliktein der Führung scheinen allgegenwärtig in UnternehmenAuszüge medialer Berichterstattung Machtkampf; ThyssenKrupp feuert zwei Machtkampf um Infineon- seiner Vorstände Aufsichtsratsspitze entbrannt Welt Online 19.03.2009 Westdeutsche Zeitung 19.01.2010 Verlorener Machtkampf – GM Der Machtkampf schadet Continental, die tauscht in einer turbulenten Aktion Personaldiskussionen und Spekulationen werden das Spitzenmanagement aus dazu führen, dass das tägliche Geschäft ein wenig FTD Online 02.12.2009 aus den Augen verloren wird Deutsche Börse AG: Börsen-Chefs Finanznachrichten.de 26.01.2009 unterliegen im Machtkampf Machtkampf bei Ratiopharm eskaliert Stern Online 09.05.2005 Welt Online 19.11.2005 Machtkampf – Regionalgesellschaften begehren Machtkampf im RoboterbauKuka-Manager gegen Edeka-Strategie auf geben auf Capital Online 20.01.2010 n-tv.de 03.09.2009Quelle: Roland Berger Research Change_braucht_Macht_2010.pptx 12
  13. 13. BEISPIELDas Beispiel Unilever verdeutlicht, wie das ManagementVeränderung blockieren kann (1/2)Die FaktenUnilever Aktie (2000 bis 2005)> Das Projekt "Path to growth" entpuppte sich als "Road to nowhere", spottet das US-Wirtschaftsmagazin "Fortune"> Vier Jahre danach wird Bilanz gezogen> Der Umsatz des britisch niederländischen Konsumgüter- und Nahrungsmittelherstellers stieg nicht um die versprochenen 6%, sondern er schrumpfte um denselben Betrag> Der Konzern lag wieder bei gut 40 Milliarden Euro, die er bereits fünf Jahre davor erlöste, ähnliches galt für den Gewinn> Wichtige Wettbewerber zogen Unilever davon: – Nestlés Gewinn wuchs im selben Zeitraum um 38%, der Umsatz um 24% – Bei Procter&Gamble (P&G) stieg der Umsatz zwar nur geringfügig, doch dafür explodierte der Gewinn um gut 50%Quelle: Roland Berger Research Change_braucht_Macht_2010.pptx 13
  14. 14. BEISPIELDas Beispiel Unilever verdeutlicht, wie das ManagementVeränderung blockieren kann (2/2)Die Reaktionen des Managements auf "Path to growth"Wer glaubte, für eine schwache Marke zu arbeiten, versuchte, seinen Job zu retten:> Indem er seine Marke als besonders erhaltenswert anpries> Indem er den Umsatz seiner Marke mit einem möglichst hohen Marketingbudget aufzublasen trachtete oder> Indem er sich konzern-intern zu einer stärkeren Marke absetzteDas Management war mit der Absicherung der eigenen Position beschäftigt.Vertrieb, Marketing und Innovation wurden zur Nebensache. Erst der neue CEO Paul Polman erkannte dieses Problem, dass das gesamte Unternehmen zu lähmen drohte und steuerte um – unkompliziert und machtvoll zugleich, so die Mitarbeiter.Quelle: RB Research Change_braucht_Macht_2010.pptx 14
  15. 15. Für Change-Management gilt also nicht nur die Logik derKommunikation, sondern auch die Logik des KonfliktsZwischenfazit> Sprunghafte Veränderungen die durch das Change Management begleitet werden, setzen Mitarbeiter und Führungspersonen unter enormen Druck> Die Mobilisierung der Mitarbeiter ist heute selbstverständlich> Der Mobilisierungsbedarf von Führungskräften wird nicht betrachtet> Langfristige Optionen von Sicherheit fallen im Change weg (z.B. Jobs, Ressourcen, Verantwortung, etc.) und sind Nährboden für Konflikte auf horizontaler Ebene> Für die einzelne Führungskraft besteht unter Umständen also ein höherer Anreiz, sich gegen das Unternehmen oder Kollegen zu stellen, um eigene Interessen zu verfolgen – sie haben die Macht dazu Aktuelle Change Ansätze haben keine Instrumente, um der horizontalen Konfliktlogik etwas entgegenzusetzen.Quelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer: Machtfrage Change 2010; Roland Berger Research Change_braucht_Macht_2010.pptx 15
  16. 16. Veränderungskonflikte verlagern sich in die Führung –Klinsmann hat also Recht: Change braucht MachtZwischenfazit Die Zeiten haben sich gewandelt, das Change Management nicht! Change_braucht_Macht_2010.pptx 16
  17. 17. Die Mainstream-Ansätze für Change Managementmüssen ergänzt und erweitert werdenNeue MaßnahmenbündelFührungskräfte müssen Change anders managenDafür sind:1 Neue Konzepte nötig, um Konflikte in der Führung zu antizipieren und zu entscheiden2 Neue Instrumente nötig, um Change letztlich durchzusetzen3 Neue Kommunikationsstrategien nötig – Weltbilder setzen, statt Sachinformation Change_braucht_Macht_2010.pptx 17
  18. 18. 1 KonzepteUnternehmen haben keine Instrumente um die Change-Konflikte im Management zu lösenEin Beispiel konzeptioneller HerausforderungenAusgangssituation Komplikation LÖSUNGSANSATZ> Früher war Konsens das Ziel > "Alte" Interventionsstrategien Das Management muss sich> Interventionsstrategien setzten funktionieren für diese Form in Zukunft systematisch die auf ein Management der der Konflikte nicht nötige Fähigkeit erarbeiten, Überzeugung Konflikte machtvoll > Die Folge: Das change-willige entscheiden zu können> Heute gibt es vielfach keinen Management kann die Konsens im Management potenziellen Störenfriede im Management nicht> Change-Konflikte müssen auf (rechtzeitig) identifizieren Managementebene in einem politischen Prozess entschieden werdenQuelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer: Machtfrage Change 2010 Change_braucht_Macht_2010.pptx 18
  19. 19. 2 InstrumenteDie Durchsetzungsfähigkeit des change-willigenManagements muss systematisch verbessert werdenKonflikt-Interventions-Matrix > Es gibt immer Verlierer und Gewinner im Change-Prozess Drohende Insolvenz Geringes > Strategische Frage: Wie viel Konfliktsituation Konfliktpotenzial Konflikt ist im Change zu Liquiditäts- Dringlichkeit krise erwarten? > Eine sachliche Analyse der Lage Ergebnis Krise Erhöhtes bestimmt die mögliche Konflikt- Konsenssituation situation des Unternehmens Konfliktpotenzial Strategische Krise > Es gilt, die Dringlichkeit ins Kooperation Potenzielle Potenziell Konkurrierend Verhältnis zum Wettbewerb und Zusammenarbeit Konkurrierend der Betroffenheit der Grad der Betroffenheit und des Wettbewerbs Führungskräfte zu setzenQuelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer: Machtfrage Change 2010 Change_braucht_Macht_2010.pptx 19
  20. 20. 2 InstrumenteDie Durchsetzungsfähigkeit der eigenen Position muss dazunüchtern analysiert werdenEigene Lage selbstkritisch hinterfragen POTENZIELL KONKURRIEREND KONKURRIEREND > Es geht in erster Linie darum, Program manager Program manager – herauszufinden, wer gegen die Divisional Director Program manager Veränderung arbeiten wird, Staff Divisional Director Divisional Functional Head member – um im Anschluss daran zu Director Functional Head definieren, wie stark der Functional Head Widerstand sein könnte und Trustee Chairman CEO – mit welchen Mitteln er Program manager External press möglicherweise ausgetragen wird Trustee Assistant Trustee Trustee External Trustee > Ggf. gilt es die Change-Strategie KOOPERATION consultant POTENZIELLE ZUSAMMENARBEIT anzupassenQuelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer: Machtfrage Change 2010 Change_braucht_Macht_2010.pptx 20
  21. 21. 2 InstrumenteZur Überwindung des Widerstands müssen mancheKonflikte gesucht und im offenen Kampf gewonnen werdenDie Konflikt-Interventions-Matrix einsetzen Drei Interventionsmöglichkeiten INCENTIVES Drohende Insolvenz Geringes Unterstützer erhalten Anreize (an lang- Konfliktsituation fristige und kurzfristige Ziele gebunden) Konfliktpotenzial Liquiditäts- Dringlichkeit krise DISINCENTIVES Verhinderer des Wandels werden an Ergebnis Krise Erhöhtes Ziele gebunden (negative Konsequenz Konsenssituation bei Fehlleistung) Konfliktpotenzial Strategische Krise SANKTIONEN Kooperation Potenzielle Zusammenarbeit Potenziell Konkurrierend Degradierung bis hin zur Freisetzung Konkurrierend in Härtefällen Grad der Betroffenheit und des WettbewerbsQuelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer: Machtfrage Change 2010 Change_braucht_Macht_2010.pptx 21
  22. 22. 2 InstrumenteChange ist Chefsache – aber externe Reform-Managerkönnen als "neutrale Instanz" wichtige Aufgaben übernehmenKeine vollständige Delegation der AufgabenAusgangssituation Komplikation LÖSUNGSANSATZ> Die Konzeption des > Das Mittelmanagement der > Change bleibt in der Verantwortung Change wird in der Unternehmen jedoch verfügt des Managements Regel vom nur selten über > Zusätzlich wird ein externes, Topmanagement – Notwendige Erfahrung temporäres Reformmanagement erarbeitet – Geeignete Instrumente eingeführt, das alle Change-> Ihre Realisierung – Ausreichend Macht und Aspekte adressiert und exekutiert, jedoch delegiert Einfluss auf Konflikte des ohne Teil des Unternehmens zu Topmanagements, werden > Um die Veränderung zum > In diesem Team entstehen keine Erfolg zu führen MachtkomplikationenQuelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer: Machtfrage Change 2010 Change_braucht_Macht_2010.pptx 22
  23. 23. 2 InstrumenteDie Lufthansa arbeitet bereits erfolgreich mit einerStruktur für das ReformmanagementBeispiel Lufthansa D-Check 2001 bis 2004Für jedes Geschäftsfeld gabt es ein dezentrales D-Check-Team> Verantwortlich für die Zielerreichung> Unterstützen die Projektdurchführung, Projektleiter und die Mitarbeiter in den FachbereichenDirekt an den Vorstand angebundenes D-Check-Team> Durchführung aller "D-Check”-Aktivitäten in den administrativen Bereichen des Konzernvorstandes> Controlling und Monitoring> Unterstützung und Treiberrolle bei der Durchführung von Schnittstellenthemen> Gesamtkommunikation Aber: Machtinteressen entstehen auch hierQuelle: D-Check - der Lufthansa-Konzern auf dem Prüfstand (nach Abschluss 2004) Change_braucht_Macht_2010.pptx 23
  24. 24. 2 InstrumenteUnternehmen können von der Politik lernen, wenn esum externes Reformmanagement gehtVerteidigungsminister installiert externe Kommission> Seit 20 Jahren steckt die Bundeswehr in einem gigantischen Transformationsprozess Externe Expertise> Aus einer vom Kalten Krieg geprägten Schon einmal wurde schafft Freiheiten Armee zur Landesverteidigung soll eine ein Reformmanage- Truppe im weltweiten Einsatz werden ment aufgesetzt, und Transparenz> Die Truppe soll effizienter arbeiten – das erfolgreich die Privatisierung von bei der Analyse – der Einsatz personeller und finanzieller Teilbereichen der ohne durch Ressourcen grundlegend verbessert werden Machtinteressen ✓ Bundewehr> Eine Kommission unter der Führung von unterstützte Frank-Jürgen Weise (Chef der Bundes- geleitet oder agentur für Arbeit) soll bis Jahresende gelähmt zu werden Vorschläge zur Effizienzsteigerung erarbeitenQuelle: Roland Berger Research Change_braucht_Macht_2010.pptx 24
  25. 25. 3 KommunikationsstrategienKommunikation muss nicht nur informieren, sondern dieLinien zwischen den "guten" und "schlechten" Parteien ziehenDie Instrumente der Kommunikation im ChangeChange-Kommunikation Change-Kommunikation"alter Prägung" "Projekt GNIRZ 2020" der Konfliktlogik "beat adidas"> Visionen sind viel gepriesenes Muss in > Frames emotionalisieren und schaffen die Change-Prozessen Möglichkeit der Abgrenzung von "gut und böse"> Ihre Verbindlichkeit ist angreifbar, denn > Eine solche Wirkung kann nicht durch eine Visionen sind faktenorientiert bloße Faktendarstellung geleistet werden> Die Fakten bieten Raum für Interpretation > Frames helfen Weltbilder des change-willigen> Sie grenzen nicht ausreichend zwischen den Managements kommunizierbar und verbindlich Konfliktparteien ab zu installieren> Auf Augenhöhe –wie es in horizontalen Konflikten der Fall ist – kann das fatale Auswirkungen habenQuelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer: Machtfrage Change 2010 Change_braucht_Macht_2010.pptx 25
  26. 26. 3 KommunikationsstrategienErste Hinweise auf diese neue, kampagnenhafte Rolle derKommunikation bieten die ÜbernahmeschlachtenPolitisches Verständnis von Change-Kommunikation erforderlichBisher gab es die Idee, transparente und zeitnaheInformationen würde Mobilisierung schaffen –das stimmt nach wie vor. Aber:Mit den neuen Herausforderung auf der Management-ebene muss Kommunikation eine neue Qualität erreichen:> Es geht um Kampagnen, die den Change-Prozess absichern und damit (auch) die Macht für eine Veränderung schaffen> Die Maßnahmen des change-willigen Managements ggü. der internen und externen Öffentlichkeit stützenQuelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer: Machtfrage Change 2010 Change_braucht_Macht_2010.pptx 26
  27. 27. Die Störungen im Change Management lassen sich sodeutlich reduzieren, der Prozess wird schneller und effizienterDer "Macht" Ansatz für Change Management im Überblick PHASE 1 PHASE 2 PHASE 3 ERGEBNIS > Interpretation > Riten etablieren > Einsetzen von > Weltbild der Daten > Frame grenzt Offensiv- und verbindlich > Frame bilden zwischen Defensivstrategie > Kommunikation Support und > Belohnung und des Frames Widerstand ab Bestrafung GAP zwischen altem und Grad der neuem Beeinflus- Ansatz sung durch Konflikte Konflikte werden Konfliktpotenzial Konflikte werden Konflikte werden Zeit ausgelöst wird identifiziert adressiert entschiedenQuelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer: Machtfrage Change 2010 Change_braucht_Macht_2010.pptx 27
  28. 28. Funktionale Macht ist die Fähigkeit, das eigene Weltbild unddessen Implikationen als verbindlich in einer Organisationdurchzusetzen und gleichzeitig andere Weltbilder ins Abseits zustellen und damit deren Implikationen zu bekämpfen.Unsere Definition eines funktionalen Machtbegriffs schließt die Lücke der Ökonomik. Change_braucht_Macht_2010.pptx 28
  29. 29. BACKUP
  30. 30. Wir geben Antworten auf zentrale Fragen des ChangeManagements"Machtfrage Change" zeigt… … warum Veränderung heute nicht mehr gegen die Belegschaften, sondern das Management durchgesetzt werden muss … warum Change Management ein Kampf um Weltbilder ist … warum Macht so wichtig ist, um Veränderung zu erzeugen … wie Führungskräfte die nötige Macht aufbauen können … wie Veränderungen dauerhaft implementiert werden können Change_braucht_Macht_2010.pptx 30
  31. 31. Torsten Oltmanns Daniel Nemeyer Partner und Global Marketing Director Kommunikationsberater Roland Berger Strategy Consultants taskforce-kommunikation> 15 Jahre Erfahrung mit Veränderungsmanagement in > Selbstständiger Kommunikationsberater Unternehmen, Verwaltung und als Berater (bspw. bei > Derzeit parallel Masterstudium "Communication& der Bundeswehr, in Universitäten, Gesundheits- Leadership" an der Quadriga Hochschule Berlin organisationen, Immobilienkonzernen und Software- Unternehmen) > Drei Jahre Beratungserfahrung im Global Marketing von Roland Berger Strategy Consultants> Autor von Büchern wie "Eliten Marketing" aus dem Hause Campus > BA in Business Administration an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg mit dem Schwerpunkt> Zahlreiche Artikel und Fachbeiträge als freier Journalist Unternehmensberatung> Zahlreiche Vorträge vor hochkarätigen Entscheidern > Ausbildung im Handwerk> Lehrbeauftragter an der Universität zu Innsbruck> Visiting Fellow an der University of Oxford Change_braucht_Macht_2010.pptx 31

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