自立型組織への組織改革について
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人と組織のイノベーションを実現した企業にみる先進的人事制度およびマネジメント方法に関するレポート、2003年。
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- 3. 目次 第一章 自立性の高い組織を構築する ・・・・・・・・・ 5 【１】ピラミッド組織から自立組織へ ・自立と自立 ・高い自立性が求められる経営環境とは 【２】ソリューションビジネスと自立組織 【３】先行指標に基づくセルフマネジメント ・結果指標より先行指標 ・バランススコアカードのアプローチ ・自立組織実現のための基本的要件 ・第一線のリーダーの存在 ・コーチング的マネジメントおよび少ないルールと多くのリソース ・仕事へのコミットメント ・結果指標より先行指標 ・バランススコアカードのアプローチ ・ビジョンやバリューの共有 ・組織品質の管理 ・・・・・・・・・ 5 ・・・・・・・・・ 5 ・・・・・・・・・ 5 第二章 組織の序列を流動化させる ・・・・・・・・・ 5 【１】秩序維持という階層の機能と価値観としての序列 【２】序列固定化の弊害 【３】制度精緻化では流動化できない 【４】序列流動化の方法論 【５】序列重視から機能重視へ 【６】４つのフェーズ 【７】健全な序列流動化を生むステータスオークション ・・・・・・・・・ 5 ・・・・・・・・・ 5 ・・・・・・・・・ 5 ・・・・・・・・・ 5 ・・・・・・・・・ 5 ・・・・・・・・・ 5 ・・・・・・・・・ 5 第三章 柔軟で自立的な組織マネジメントを実現する ・・・・・・・・・ 5 【１】柔軟なチームの特徴 【２】目標管理はなぜうまくいかないのか 【３】個人の役割と目標が固定的か柔軟化 【４】抽象性の高いメッセージの伝達 【５】柔軟な組織のリーダーのマネジメントスタイル 【６】支援的マネジメントスタイル ・・・・・・・・・ 5 ・・・・・・・・・ 5 ・・・・・・・・・ 5 ・・・・・・・・・ 5 ・・・・・・・・・ 5 ・・・・・・・・・ 5 第四章 リーダーシップを開発する ・・・・・・・・・ 5 【１】リーダーの人材要件の重層性 【２】人材タイプによる重要要件の違い 【３】個人の役割と目標が固定的か柔軟化 【４】リーダーに求められる能力と資質 【５】コンピタンシーとしての WHAT 構築能力 ・・・・・・・・・ 5 ・・・・・・・・・ 5 ・・・・・・・・・ 5 ・・・・・・・・・ 5 ・・・・・・・・・ 5 3
- 4. 【６】リーダー育成確保の方法論 【７】リーダーシップを育む土壌 ・ソニーのケース ・ミスミのケース ・・・・・・・・・ 5 ・・・・・・・・・ 5 第五章 自立組織を実現している企業 ・・・・・・・・・ 5 【１】事例紹介 ミスミ 【】ミスミの制度 導入プロセス 【】ED コントライブ 【】PD 制度 【】導入プロセス 【】アメーバ経営 ・・・・・・・・・ 5 ・・・・・・・・・ 5 ・・・・・・・・・ 5 ・・・・・・・・・ 5 ・・・・・・・・・ 5 ・・・・・・・・・ 5 ・・・・・・・・・ 5 ・・・・・・・・・ 5 第六章 個人主導のキャリアマネジメント ・・・・・・・・・ 5 【】柔軟で自立的なキャリアマネジメントを実現する 【】事例紹介 リクルート ・・・・・・・・・ 5 ・・・・・・・・・ 5 第七章 成果主義に納得性をもたらす 360 度多面的評価 ・・・・・・・・・ 5 【】事例紹介 GE 【】GE 評価制度 【】導入プロセス ・・・・・・・・・ 5 ・・・・・・・・・ 5 ・・・・・・・・・ 5 4
- 12. 第二章 組織の序列を流動化させる 1. 秩序維持という階層の機能と価値観としての序列 ピラミッド組織における組織階層の意味は、指示命令による全体性敵の秩序維持にあった。これに対し、 自立組織においては組織階層ではなく、ビジョンやバリューといった抽象的概念や方向性の浸透とコーチ ングを通じて全体最適を維持することになる。 ピラミッド組織において、組織階層は全体最適の秩序を維持する機能としてつくられたが、機能として の組織階層を価値観としての序列に変えることにより、秩序維持をより容易にし、より効率的な組織運営 が図られたのである。その結果、組織にとっては秩序維持のための序列が社員にとっては人生の目標とな っていった。序列順位が上がれば、給料があがる。机も大きくなる。このような世界を見せることによっ て序列志向を高め、人生の目標とさせた。 これに対し、自立組織において組織階層はどのような意味を持つのだろうか。実は自立組織へと変わっ ても階層がまったくなくなるのではない。個々の自立性が高まることにより、上意下達が減り、階層の数 が減るのは間違いないが、階層そのものがまったく必要なくなるわけではない。しかし、階層の機能は大 きく変わってくる。自立組織においては、結果的に組織品質として全体最適の度合いが測られることはあ っても、予定調和的に事前につくりあげられた全社最適のシナリオはない。 したがって、階層の役割は、全社最適の秩序維持ではなく、第一線に対する方向付けや支援を行うこと にある。ここが大きな違いだ。 つまり、階層の機能の違いが重要なのであって、数の多い少ないは一義的な問題ではない。一般にピラ ミッド組織の反対概念として、階層の少なさを意味するフラット組織という名称が使われるが、本論でこ れを使わず、ピラミッド組織と自立組織を対置させているのはそのためである。 2. 序例固定化の弊害 序列の過剰な重視はどのような弊害をもたらすようになったのか。もっとも大きな問題は、序列の固定 化による弊害である。 例えば、実力が伴わなくなってきたからといって、簡単にポストからはずすようなことを行うと、モラ ル上の大きな問題がおきる。そのため序列が動かせない。つまり、実力が伴わない多くの人間が上位ポス トに就いているのに、ポストが固定化してしまう。序列としての価値観が強固に定着している組織ほど、 こうした現象が多く見られるようになる。 その結果、きわめて内向きで、外部環境に対応できない非自立的な組織ができあがってしまう。なにし ろ、序列をあがって偉くなることが人生の目標であるから、外部環境に対しては関心を持たず鈍感になる。 顧客の利益より上司の意向を重視するため、顧客志向性が極端に低くなる。 ＜ポイント＞ 秩序維持という階層の機能と価値観としての序列 ピラミッド組織における組織階層は全体最適の秩序を維持する機能 自立組織における階層の役割は、全社最適の秩序維持ではなく、第一線に対する方向付けや支援 を行うことにある 従って、階層の機能の違いが重要なのであって、数の多い少ないは一義的な問題ではない そのような意味で、ピラミッド組織に対置されるのは、フラットな組織ではなく、自立組織とな る 日本では、職能資格制度、米国ではジョブサイズ（職務等級制度）による序列のシステム化を図 った。この制度も環境変化に対応できなくなり、新たな進化が求められるようになった 12
- 15. 5. 序列重視から機能重視へ 序列が固定化した場合、これを流動化していくのは改革の重要な方向性である。しかしながら、序列の 流動化だけでは限界があるのもまた事実である。 なぜなら、序列は価値観の問題であり、社員の心のなかにそれが根強く定着している場合、序列を流動 化できても、序列をあがることが人生の目標化している部分については、なかなか薄まらないからだ。そ のため、内向き志向は依然続き、変化対応能力の不足や顧客志向性の欠如などの問題は、どうしても残っ てしまう可能性がある。そればかりか勝ち組、負け組という発想を強め、圧倒的多数の負け組みをつくる ことになる。 このときアップオアアウト9 、つまり昇格しなくなった時点で退社する仕組みが取り入れられるなら、負 け組みの組織コミットメント低下による悪影響はかなり防止できる。欧米系プロフェッショナルファーム などで行われる伝統的方法だ。 また、より大きな改革のステップとして、序列重視から機能重視への転換が求められるようになる。こ の転換をより明確に理解するため、序列の概念をもとに組織のあり方を整理したのが以下である。 【序列という概念による組織の整理】 ①序列重視＋序列固定的（年功序列組織） ②序列重視＋序列流動的（相撲型組織） 例） 実力主義。GE。 ③機能重視＋機能固定的（野球型組織） 例） スペシャリストの集団。 ④機能重視＋機能流動的（サッカー型組織） 例） 序列よりも機能を重視し、その機能さえ流動的な組 織。もっとも先進的な組織。 流動的 機能重視 ＜ポイント＞序列という概念による組織の整理 固定的 相撲型組織 サッカー型組織野球型組織 年功序列組織 序列重視 四つのフェーズ 15 9
- 16. ここで、序列の概念を軸に組織がどのように進化してきたか、そして、今後どの要綱で変化していくか を４つのフェーズでもう一度整理しておく。 【組織序列の４つのフェーズ】 第一フェーズ：機能としての階層から価値観としての序列へ 第二フェーズ：人生の目的化と序列の制度化 (序列の固定化) 第三フェーズ：序列の流動化 （序列重視の価値観） 第四フェーズ：序列重視から機能重視 （自立的な組織） 6. 健全な序列流動化を生むステータスオークション ステータスオークションとは、直訳すれば、"実力の競り売り"という意味になるが、動物生態学の用語 で、どちらが実力的に強いかを競うとき、実際に闘うのではなく、自分の胸を叩く、歯茎を剥き出しにす るなど、なんらかの示威行為をお互いにすることによって優劣を決め、服従あるいは禅譲の意思を表明す ることをいう。 つまり、ステータスオークションにより日常的にお互いの強さを試し合い、最終的な殺し合いをせずに、 序列の流動化を実現し、最も力のあるものが最上位に座るという序列の秩序が担保される。ステータスオ ークションが行われるのは、常に最強のサルをボスに就けることにより、群れの力を維持し、他の強い群 れに襲われる危険性を避けるためだ。 ビジネスの世界においても、序列の流動化をより効果的に実現するうえで、このステータスオークショ ンが日常的にどれだけ機能しているかが、大きなポイントになる。つまり、何らかの形で相手の実力を知 ると同時に、自分の実力を知ると同時に、自分の実力に気づく場を日常的に設けることができるかどうか。 例えば、上司も部下も一堂に介し、創造的なアイデアや企画を自由に提案し合うブレーンストーミング、 社内公募制の整備などにより部下が上司を選べるようにする市場原理型の柔軟なチーム組み替え10 、それぞ れが出した成果をみんなが知ることのできる場の設定など、さまざまな形でステータスオークションが考 えられる。 ブレーンストーミングでただ黙って聞いているだけで質問にも明確に答えられないリーダー、社内公募 しても部下が集まらない、あるいは、自分の部下が社内公募にどんどん応募して離れていくようなライン 長、明らかに成果を出していないことが誰の目にもわかってしまうような上司などは、現実に実力がない ことがされけ出されてしまう。 GEで行われているワークアウト11 と呼ばれる場も、スタータスオークションの一種と考えられる。それぞ れの職場ごとに一泊二日などの期間を設定してTQCの発表会のような場を設ける。そして、第一線の社員た ちに自分たちの職場についてディスカッションさせ、一人ひとりに具体的な問題定義と解決案を次々発表 させていく。職場のリーダーはすべての提案に対してそれを行うか行わないかを全員の前で即決即断しな ければならない。なぜなら、GEのリーダーシップバリューには、即決即断も要件の一つに入っているから だ。イエスと答えれば、リーダーとして遂行責任を負わなければならないし、ノーと却下すれば、アイデ アを出した人間に対し、明確な理由づけと今後の方向づけを与えなければ、納得性は得られない。その場 にはリーダーを統轄する役割の統轄責任者も出席し、後ろに座って一部始終を聞いている。まさに、リー ダーとして機能しているかどうかが試される場である。こうしたステータスオークションの場がいろいろ な場面で設定されることにより、自然な流動性が担保される。 これに対し、日本の場合、序列上位の人間に対し、恥じをかかせないことが部下の最大の使命となって いるような組織が依然多く、ステータスオークションが成り立ちにくい土壌がある。しかし、ステータス オークションがあまりにも少なく、序列の固定化が進むと、サルの群れが他の強い群れに襲われるように、 10 11 ワークアウト 16
- 18. 第三章 柔軟で自立的な組織マネジメントを実現する 1. 柔軟なチーム組織の特徴 自立組織を実現するには序列を流動化することが大前提だが、一方組織における日々に運営はどのよう にすればよいだろうか。いかなるマネジメントが必要なのだろろうか、機能の流動化、サッカー型組織の 構築はどのように行うのか。 柔軟なチーム組織とはそもそもどのようなものか。まずは、その特徴を十分に把握しなければならない。 以下主な特徴を列挙する。 ①業務波動の山崩し： 一人ひとりの業務を限定せずに、業務の繁閑の波動の状況に応じて、手の空いている人はより忙しい 人の仕事を手伝う。 ②目標や使命の共有と仕事の柔軟な分担： より柔軟度が高いチームでは、仕事分担をはじめに固定せず、短い単位で進捗状況を判断し、それに 応じてその都度、仕事を分担していく。 ③時限的組織であること： チーム組織は一般的に、日常的業務のみを行う部や課の箱型組織と違って、特定の改革、改善、ある いは、新たな創造など、変化を起こすような業務を担当することが多い。そのような場合は、チームは 永続的でありえず、存在そのものが時限的になる。 ④どこに所属したいではなく何をしたいか： 柔軟なチーム組織のおいては、どのチームに所属していようと、それ自体ではその人の仕事を意味し ない。 ⑤チーム自身の課題設定の自立性： 単に仕事の分担が柔軟なチーム組織と、自立性の高いチーム組織との大きな違いは、チーム自身が課 題設定を行うことができるかどうかにある。 2. 目標管理はなぜうまくいかないのか 目標達成度を給与制度とリンクさせたことによる弊害 チームとしての明確な使命と目標を設定し、それを共有したうえで個別のメンバーがどのような目標を 持ち、どのような仕事を分担するかという仕事分解についても柔軟性を持たせるのが柔軟なチーム組織だ が、仕事分担の柔軟性が高ければ、当然、報酬配分の柔軟性も高くなる。事前に前者一律の評価と報酬配 分のルールを詳細に決めておくようなことはいない。 ただ、チームとしての明確な使命と目標を設定することは大前提としても、仕事分担と報酬の配分の仕 方については、現実にはさまざまな方法が行われている。それは仕事の性格にもよる。つまり、チームと しての報酬を重視するのか、それとも、個人別の報酬管理をより重視するのかは、仕事分担の柔軟性と関 係してくるわけで、それは仕事の性格による部分も大きい。 チーム内での仕事分解の方法として、一般的に広く行われているのが目標管理の手法だ。チームとして の使命や目標を設定したら、目標管理によって仕事を分解し、一人一人に落とし込んでいく。ところが、 目標管理は現実問題として、多くの企業においてうまく機能していない。それはなぜなのか。 目標管理は決して新しいマネジメント手法ではなく、1950年代にかの有名なピーター・ドラッカーが考 案したものであるといわれる。もともとは、変革的な仕事へのコミットメントを高めるためのものだった。 米国では当時、定型的業務を職務記述書に箇条書きにし、そのとおりに職務を遂行させるマネジメントが 行われていた。誰がその仕事を行うかに関係なく、安定したアウトプットが出てくるようにする管理手法 である。しかし、これでは仕事のなかにダイナミズムが出ないという問題が生じてきた。 18
- 21. 3. 個人の役割と目標が固定的か柔軟か 一人ひとりの仕事をマネジメント、その役割や目標によって、高いパフォーマンスを引き出すためのマ ネジメントスタイルはどのように違ってくるのか。個人の役割が固定的であるか、それとも流動的である か、個人の目標が固定的であるか、それとも流動的であるか、この二つの軸によって、スタイルは大きく 四つに分かれる。 役割 目標流動的 ＜ポイント＞パフォーマンスマネジメントのスタイル 目標固定的 役割 目標約束型（数値目 標重視） 成果申告重視役割専門性の発揮・ コンピタンシー重視 目標とプロセスの精 緻な目標管理型 ①目標固定的＋役割固定的 ⇒目標とプロセスの精緻な目標管理型 例） ソフトウェア開発、プログラマー ②目標固定的＋役割流動的 ⇒数値目標重視の目標約束型 握りの目標管理という呼び方もする。 売上目標はきちんと決めるが、やり方は問わない。責任が高い立場ではこのようになる場合が多い。 例） 従来型の一匹狼的な営業マン、経営者、経営幹部 ③役割固定＋目標流動的 ⇒役割専門性重視型 一人ひとりの役割としての専門性が重視されるが、具体的な仕事のやり方につちえは柔軟でその人の裁 量に任される。 専門性の高さ、専門性の発揮度、コンピタンシーや社内顧客満足度といったものが重要な指標となるが、 それは達成目標というより、役割を果たしているかどうかの評価になる。 例） 基礎研究、法務、社内専門家集団 ④役割流動的＋目標流動的 ⇒成果申告型 チーム全体の使命や目標は明確に設定されているが、それをチーム内で分解していくとき、個人の役割 も目標も流動的に考える。これがもっとも柔軟性が高く自立的な組織マネジメントのスタイルであり、環 境変化や状況変化の激しい仕事を行うチームに求められる。 例） 新規事業の立ち上げ、コンサルティングプロジェクト、 21
- 27. 第四章 リーダーシップを開発する 1. リーダーの人材要件の重層性 リーダーシップの開発は、人と組織のイノベーションを実現する上で最も重要なポイントの一つである。 目指すべき自立組織のあり方や組織マネジメントのスタイルがわかっても、それを体言していくリーダー の存在がなければ、単に絵に描いた餅に終わってしまう。 では、ある使命を帯びて、ある目標を達成していくリーダー像をイメージしたとき、求められる人材要 件はどのようなものなのだろうか。これは、スキル、コンピタンシー、動機の三つの層から重層的に考え る必要がある。 【スキル】：いつでも勉強で身につく ・必要なスキルは職務分析によって明らかになる。 ・自立組織のおいてはHOWのスキルだけでは通用しない ・その要件が常に変化し、きわめて流動的である ・短期間で習得可能 スキルや経験はある程度必要条件であるが、高い成果の十分条件ではない。 【コンピタンシー14 】：実地を通じて時間をかけてしかつかない ＊定義 より高いレベルで中長期的かつ安定的に大きな成果を出し続ける人の思考・行動特性 ・人材分析から明らかになる ・リーダーシップはコンピタンシーの一例 【動機】：成人移行は安定性が高い もともと潜在的なものであって、若いうちは本人も意識しなかったり、気づかないことが多い。いくつ かの仕事にチャレンジする中で本人も気づいていく。結果、コンピタンシーも顕在化していき、必要なス キルの習得へと結びついていく。 動機は人材要件としてきわめてベーシックな意味を持つ。人材を若いうちから発掘し、育成していこう とするならば、なんらかの強い動機を持つ人材であるかどうかを見極め、それとリンクしたコンピタンシ ーやスキルを発揮できるチャンスを与えていくことである。 2. 人材タイプによる重要要件の違い スキル、コンピタンシー、動機の三つの要件のうち、どれが最も重要になってくるかは、ジェネラリス ト、スペシャリスト、プロフェッショナル、リーダー・・・・・・等の人材タイプ、あるいは職種タイプ によってそれぞれ異なっており、特徴が鮮明に表れてくる。 ジェネラリストもスペシャリストもスキルが重要な用件になる。二つの違いはスキルのありどころが、 経営一般にあるか、特定分野の専門性にあるかの違いである。 反対に自立組織において不可欠の存在であるプロフェッショナルやリーダーには、自らWHATを作り出し、 仕事のサイクルを回していくことが要求される。そのため、スキル以上にコンピタンシーがきわめて重要 な用件となる。その意味で、リーダーシップ開発はコンピタンシーの強化が大きなポイントになる。 3. リーダーに求められる能力と資質 14 コンピタンシー 27
- 28. 【リーダーに求められる能力と資質】 ①WHAT構築能力 「何をすべきか」「何をしたいのか」という問題定義をする思考特性や行動特性を持った人間が第一 線のリーダーにいないと、自立組織は立ち上がらない。 ②顧客シミュレーション能力 顧客の価値観をシュミレーションできる能力を持つことによって、顧客において価値のあるWHATを海m 出すことが可能になる。 ③オリジナリティと顧客価値検証へのこだわり 顧客において付加価値を生み出す原動力は、自らのオリジナリティへのこだわりである。オリジナリ ティにこだわる人にとって、儲けはあくまでも結果であって、最大の目的は顧客価値にある。 ④動向へのコミットメント 中長期的なスパンでWHATを作り上げていくために、視野を大きく広げ、環境の様々な動向もつかんで おかなければならない。 動向を知るには、当然、さまざまな情報源を持つ必要がある。特に生きた動向は顧客のなかでもとり わけ先端的な動きのある顧客、あるいは、業界の先端プレーヤーなどとのパイプを持って、彼らが何を 考え、何を知り、どのような人間と会い、何をしようとしているか‥‥‥等を自らの行動によって、情 報を集めて行く。生きた動向は、非常に具体的なイメージを喚起し、自らの実践を惹起する。こうした 行動特性もリーダーに求められる大切なコンピタンシーといえるだろう。 ⑤リーダーとしての自己管理能力と健全な動機 健全な動機を持ち、行動規範によって自らをコントロールできるような人材をリーダーにつけていか ないと優秀な社員ほど惹きつけられないし、組織としての健全性も損なわれる。 ⑥抽象的メッセージ伝達力（EQ、コミュニケーションコンピタンシー） 自分の信じるもの、確信の持つもの、心から実現したいと願っているものとして、熱く語ることがで きるかどうか。 ⑦専門的スキル ⑧コーチングスキル ＜ポイント＞ リーダーに求められる能力を資質 WHAT構築能力 顧客シミュレーション能力 オリジナリティと顧客価値検証へのこだわり 動向へのコミットメント リーダーとしての自己管理能力と健全な動機 抽象的メッセージ伝達力（EQ、コミュニケーションコンピタンシー） 専門的スキル コーチングスキル 4. コンピタンシーとしての WHAT 構築能力 リーダー開発のパラドックス リーダーに求められるコンピタンシーの中で最も基本となるWHAT構築能力は、どのようにして高めていけ ばいいのだろうか。実はWHAT構築能力に関しては一つの大きなパラドックスがある。 コンピタンシーはスキルと違って、身につけていくのに時間がかかる。しかも、年齢が高くなればなる 28