GESTÃO DO DESIGN

GESTÃO DO DESIGN: REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
DOS MODELOS APRESENTADOS POR
BRUNNER E EMERY (2010), FASCIONI (2006)
E NEUMEIER (2010).
Thiara Santos Meneses | Cássia Regina D´Antonio Rocha da Silva
Design Gráfico
ISSN 1980-1785
Cadernos de Graduação - Ciências Humanas e Sociais | Aracaju | v. 13 | n.13 | p. 41-57 | jan./jun. 2011
RESUMO
O artigo tem como objetivo contribuir para a compreensão da Gestão do Design apli-
cada nas empresas, através de obras recentemente publicadas. O processo para elaboração
deste estudo se deu através de uma revisão bibliográfica realizada em três publicações
sobre gestão do design: “Gestão estratégica do design – como um ótimo design fará as pes-
soas amarem sua empresa” de Robert Brunner e Stewart Emery (2010), “Quem sua empresa
pensa que é?” de Lígia Fascioni (2006) e “A empresa orientada pelo design – como construir
uma cultura de inovação permanente” de Marty Neumeier (2010). A análise seguiu parâme-
tros comparativos que orientaram a exposição das visões dos autores nas respectivas obras.
Como resultado foi possível identificar as principais características de cada modelo.
PALAVRAS-CHAVE
Gestão do design, design estratégico, métodos do design.

42 | ABSTRACT
This article aims to contribute to the understanding of the Design Management ap-
plied in companies, through recently published literary works. The process for preparation
of this study was through a literature review on three books about design management
found in “ Gestão estratégica do design – como um ótimo design fará as pessoas amarem
sua empresa “ by Robert Brunner and Stewart Emery (2010), “Quem sua empresa pensa que
é?” by Lígia Fascioni (2006) and “ A empresa orientada pelo design – como construir uma
cultura de inovação permanente “ by Marty Neumeier (2010). The analysis followed compa-
rative parameters which had guided the exposure of the views of the authors in their works.
As a result it was possible to identify the main features of each model.
KEYWORDS
Design Management, strategic design, design methods.
1 INTRODUÇÃO
Para a composição deste artigo utilizou-se a revisão bibliográfica com estudo compa-
rativo de três livros conceituados na área, cujos autores possuem conhecimentos provin-
dos de experiências profissionais com o mercado. Entende-se que o método comparativo
seja a forma mais objetiva de conhecer e uma maneira eficiente de demonstrar a visão de
cada teórico, bem como, as características de cada um dos modelos de gestão analisados.
Operando-se da explicação dos fenômenos, o método comparativo
permite analisar o dado concreto, deduzindo do mesmo os elementos
constantes,abstratosegerais.Constituiumaverdadeira“experimentação
indireta”. É empregado em estudos de largo alcance (desenvolvimento
da sociedade capitalista) e de setores concretos (comparação de
tipos específicos de eleições), assim como para estudos qualitativos
(diferentes formas de governo) e quantitativos (taxa de escolarização
de países desenvolvidos e subdesenvolvidos). Pode ser utilizado em
todas as fases e níveis de investigação: num estudo descritivo pode
averiguar a analogia entre ou analisar os elementos de uma estrutura
[...] (TYLOR, apud LAKATOS et al, 2009, p.107)
A escolha das obras literárias se deu por afinidade das pesquisadoras com o recorte e
a abordagem teórica definida pelos autores, isto é, ambas as obras descrevem a Gestão do
Design através da sua teorização e da sua aplicabilidade. Esta delimitação tornou-se neces-
sária uma vez que a área de Gestão do Design é uma área em evolução e possui um vasto
campo de pesquisa, além de número extenso de livros publicados.
Desta forma o estudo comparativo das bibliografias sobre Gestão do Design presente
neste artigo ficou delimitado entre os livros “Gestão estratégica do Design – Como um ótimo
Design fará as pessoas amarem sua empresa” de Robert Brunner e Stewart Emery (2010),
“Quem sua empresa pensa que é?” de Lígia Fascioni (2006) e “A empresa orientada pelo De-
sign – Como construir uma cultura de inovação permanente” de Marty Neumeier (2010).
No primeiro momento foi necessário contextualizar a Gestão do Design nas empre-
sas, depois foram identificadas as informações sobre o conteúdo dos livros para poder-se

| 43compreender e elencar os principais conceitos e métodos de trabalho da Gestão do Design
na visão dos autores e, por último, foi elaborada uma lista contendo os principais aponta-
mentos sobre Gestão do Design encontrados nas obras pesquisadas.
Espera-se que esta pesquisa possa auxiliar na compreensão das três visões teóricas
sobre a Gestão do Design, como também, demonstrar que a Gestão do Design pode trazer
benefícios e facilitar o alcance de resultados positivos nas empresas.
2 A GESTÃO DO DESIGN NA EMPRESA
O profissional do Design tem recebido nestes últimos anos diversos tipos de compe-
tências que surgem devido à necessidade das empresas se posicionarem no mercado de
forma mais competitiva e estratégica. Para isso o Designer tem que estar preparado para
compreender a cultura empresarial, além de adequar a empresa para surpreender em seu
segmento de mercado.
Para atender a essas necessidades surge o gestor do Design, um profissional que sai
do contexto da criação de layouts e domínio de softwares para outro campo que exigirá do
Designer uma maior compreensão administrativa de todos os departamentos da empresa
e sobre todas as etapas do produto ou serviço pelo qual esteja responsável, isto é, desde
sua criação, sua produção, comunicação, distribuição e descarte. Para haver melhor enten-
dimento do assunto, é necessário compreender que o conceito de gestão vem atrelado às
atividades de administração.
Administrar é o ato de “Interpretar os objetivos propostos pela
empresa e transformá-los em ação empresarial por meio de
planejamento, organização, direção e controle de todos os
esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da
empresa, a fim de atingir tais objetivos.” (CHIAVENATO, 1994,
p. 25)
Outra questão importante é a definição sobre o que é Design. Por muitas vezes somos
questionados sobre a definição correta da área e da profissão. Para esta pesquisa, iremos
utilizar a definição construída pela ICSID – International Council of Societies of Industrial
Design, em português significa Conselho Internacional das Sociedades de Design Indus-
trial, que é uma organização internacional que tem como objetivo atuar para proteger os
interesses do Designer e assegurar os padrões mundiais do Design.
Design é uma atividade criativa cuja finalidade é estabelecer as
qualidades multifacetadas de objetos, processos, serviços e seus
sistemas em ciclos de vida. Portanto, Design é o fator central
da humanização inovadora de tecnologias e o fator crucial de
intercâmbio cultural e econômico. (ICSID, 2010)
Pode-se diferenciar o administrador do gestor em Design a partir da premissa que o
administrador possui um trabalho mais técnico e sistemático, e o gestor em Design além
de possuir essas qualidades tem como responsabilidade promover um ambiente comuni-
cacional que abranja todos os setores da empresa e sua clientela e, claro, o mesmo possui
conhecimento sobre as áreas e o trabalho do Designer, o que facilita o acompanhamento
em todas as etapas do projeto, sua conclusão e seu gerenciamento pós-conclusão.

44 | Com a constante evolução tecnológica e aproximação do público com o produto e
serviço, a concorrência no mercado tem feito com que as empresas enxerguem o Design
como um diferencial competitivo e dinâmico e não mais como um instrumento de criação
estática, que por muitas vezes torna seu trabalho mecânico no atendimento de briefings e
solicitações de trabalho repletas de restrições.
Agora e no futuro, o escritório de Design deve vender visão,
estratégia e posicionamento. No processo de criação, condução e
desenvolvimento da marca de um cliente, ele estará não só pintando
a fachada da empresa, mas alterando e reforçando os seus pilares
de sustentação. Marcas e princípios corporativos não serão mais
distintos. Desenvolver uma marca não se restringirá a desenhar um
símbolo e um logotipo, mas a delinear uma identidade (ADG, 2003,
p.38)
Assim como a terminologia Design, a terminologia Gestão em Design não possui
uma definição exata e oficial, ao contrário, possuem vários conceitos, advindos de estu-
diosos e pesquisadores. Em estudo desenvolvido por Schoenacher (2003) com base em
artigos publicados nos congressos de pesquisa e desenvolvimento em Design, concluiu-se
que em virtude do considerável aumento de estudiosos interessados no tema, existe um
grande número de interpretações sobre o conceito de Gestão do Design. Desta forma, a
presente pesquisa apoiou-se na seguinte afirmação:
A Gestão do Design começa com a proposição de valores bem
definidos que é a estratégia da corporação, seguida por claras
definições de visão, missão, objetivos, estratégias e planos de ação
que unam a corporação e o negócio. (WALTON, apud, FASCIONI,
2000, p.4)
Ainda, de acordo com Fascioni (2000), a Gestão do Design está dividia em três níveis
que se relacionam diretamente. A divisão por níveis de atividades busca facilitar o mecanis-
mo no processo de implantação do Design nas empresas:
1. Gestão estratégica do Design: O Design pode operar em um nível
estratégico da corporação se o foco for direcionado para a aquisição
de uma vantagem competitiva, influenciando em termos de estrutura,
finanças e recursos humanos. Esse nível envolve todo o processo
estratégico da corporação.
2. Gestão tática ou comercial do Design: Nesse nível, o Design é
direcionado para gerar conceitos de produtos únicos, bem como
prospectar novas oportunidades de mercado.
3. Gestão operacional do Design: Nesse nível do projeto, o Design
precisa estar concentrado na eficiência e eficácia do processo, da
equipe e dos projetos individuais. (JOZIASSE apud, FASCIONI, 2000, p.6)
Desta forma a gestão estratégica do Design é uma etapa de levantamento de dados
para reconhecimento das falhas e, conseqüentemente, de pontos de melhorias na empre-
sa. Para isto é preciso um estudo aprofundado sobre a empresa, sua história e sua imagem.
Nesta perspectiva, é necessário avaliar todas as áreas da empresa para que, a partir disto,
seja feito um planejamento e formulação de estratégias, pois a finalidade deste modelo é
preparar a empresa para que ela atue no mercado com vantagem competitiva.

| 45No caso da gestão tática e comercial do Design, esta, visa o diferencial do produto
ou serviço no mercado. É o modelo que trabalha as metas e os indicadores estratégicos e
viabiliza a implantação do processo de Design. Para isso, o gestor do Design, precisa contar
com uma equipe colaborativa, criativa e empenhada no projeto, assumindo a responsabili-
dade de tornar o seu serviço ou produto o melhor possível para o cliente. E, por fim, a ges-
tão operacional do Design tem como objetivo elaborar toda a parte gráfica da empresa. É
a etapa responsável em manter o padrão das informações e focar na valorização da marca.
2.1 A TEORIA DE GESTÃO DO DESIGN ABORDADA POR STEWART EMERY E
ROBERT BRUNNER (2010)
O livro “Gestão estratégica do Design – Como um ótimo Design fará as pessoas ama-
rem a sua empresa” está dividido em nove capítulos. Nos quais os autores americanos
descrevem quais atitudes eles acreditam que devem ser tomadas para a implantação, na
empresa, da Gestão do Design, ao que eles também chamam de cultura do Design. Primei-
ramente, os autores falam sobre o que é o Design, e sobre como o Design atua nas em-
presas. Eles acreditam que “a empresa que almeja crescimento deve tornar-se brilhante em
usar o Design para proporcionar uma experiência fabulosa para o consumidor.” (BRUNNER;
EMERY, 2010, p. 18)
Quando você pensa sobre Design, e especialmente a categoria de
Design industrial, a tentação é começar a pensar sobre o objeto físico
e não ir muito além. Assim sendo, vamos além e definir Design como
o desenvolvimento premeditado e atencioso dos pontos de interação
entre você e seu cliente. Essa definição inclui o ponto de interação,
óbvio das coisas que você, toca, usa, come, assiste, escuta ou dirige, e
se movimenta para um ponto de interação menos óbvio: o catalisador
de todas as emoções que você experimenta quando interage com a
empresa de alguma maneira. (BRUNNE; EMERY, 2010, p. 27)
Segundo Brunner e Emery (2010), uma vez que a empresa esteja focada no Design,
é preciso que ela mantenha o compromisso de seu padrão de qualidade, pois o cliente
torna-se mais exigente. Essa ligação que existirá entre ambos, deverá ser zelada para que
não haja rompimentos, porque uma cultura de Design estrategicamente criada gera laços
afetivos entre o cliente e a marca. Também, é necessário que os colaboradores estejam
apaixonados pela marca da sua empresa. O gestor antes de criar o setor de Design, tem que
instruir todos os profissionais que farão parte do processo.
Enquanto pensa em se tornar uma empresa voltada para o Design,
medidaspequenasegrandesserãotomadas.Massequisersaberoqueé
preciso fazer, você precisa construir um processo de desenvolvimento
centralizado nas pessoas e nas experiências. É preciso dar a todos um
incentivo para ser uma parte ativa desse processo. É preciso construir
um processo de marketing que possa categorizar e comunicar essas
idéias de Design às pessoas, enfatizando Design, como parte integral
de tudo. (BRUNNER; EMERY, 2010, p. 77)
Brunner e Emery (2010) afirmam que é preciso entender o cliente para buscar as
oportunidades. Os autores recomendam que a pesquisa seja feita com grande abrangência
populacional. No entanto, esta pesquisa não servirá para avaliar a empresa, mas para reunir

46 | informações, e usá-las para geração de um mapa de idéias, propostas, testes, escutar os
resultados e buscar melhorias. Assim é preciso investir tempo e dinheiro para fazer coisas
que não se fazia antes, isto é, Design é estratégia aliada à ousadia e inovação.
No capítulo cujo título é “Sua marca, não é seu logotipo”, os autores explicam o real
valor de uma marca. Eles afirmam que por trás das marcas, estão as histórias de cada uma
delas, e o valor emocional que o cliente tem por elas.
Brunner e Emery (2010) acreditam que quando o cliente entra em contato com o
produto, ele tem uma experiência singular, na qual vai definir o tempo que gastará com
aquele produto. Seja analisando, seja conhecendo, o cliente está dedicando seu tempo ao
produto. Como diz o título do livro, para os autores, os produtos funcionam como uma
espécie de portal: onde o cliente, quando entra em contato com o produto, faz uma passa-
gem para outro lugar, onde vivencia sensações e satisfação pelo produto que está em suas
mãos, tudo isso através do Design, pois tudo foi projetado, para que o cliente tivesse essa
experiência. Para manter esse portal funcionando é preciso uma equipe de pessoas talen-
tosas e comprometidas, para sustentar a ordem das coisas, pois uma falha pode prejudicar
o trabalho de anos. Igualmente, além de mais exigentes, os consumidores estão rápidos, os
feedbacks vêm através de várias formas, email, ligações, mensagens.
Enfatizamos aqui que você deve construir a gestão da rede de
fornecimento da experiência dos clientes em cada parte da cultura.
E precisa avaliar e recompensaras pessoas de acordo. Se elas não
tiverem o incentivo para entender o Design e a implementação
corretamente, isso não acontecerá. Assim, toda gerência deve ter
um avaliador de desempenho. Todos os funcionários devem ter um
impacto definido e entendido na experiência dos clientes, avaliações
precisam ser desenvolvidas e todos devem ser recompensados por
suas conquistas. (BRUNNER; EMERY, 2010, p.136)
Vários exemplos de empresas que usam Gestão em Design são apresentados no ca-
pítulo oito. Com base nessas empresas, os autores chegaram a algumas palavras chaves, e
conceituaram-nas dando o ponto de vista deles. Portanto, eles acreditam que para implan-
tar uma boa Gestão em Design é necessário: foco, longo prazo, autêntico, vigilante, original
e repetível. Com relação ao foco, os autores enfatizam que é necessário saber atender as
expectativas do cliente. Entender suas necessidades e desejos para satisfazê-lo. O longo
prazo refere-se à implantação da cultura de Design em uma empresa, para aderir deve-se
lembrar que não é algo imediato, que possivelmente precisará de adaptações e foco pre-
meditado. No caso da autenticidade, esta se encarrega de manter a imagem da empresa
com suas qualidade e meta desenvolvidas.
Autenticidade exige que o comportamento corporativo e individual
seja consistente com o Design pretendido da experiência. O resultado
final é que seus clientes são mais inteligentes e mais perspicazes do
que você imagina. Tem de ser real e baseado em um compromisso.
Ou as pessoas sentirão e começarão a achar que estão sendo
enganadas. As pessoas estão aprendendo a ficar atentas a promessas
vazias. (BRUNNER; EMERY, 2010, p. 171)
O conceito de vigilante incide na necessidade de estar constantemente vigiando a
rede de fornecimento de experiências dos clientes. Acompanhar as mudanças, observar os

| 47concorrentes e um dos pontos mais importantes é vigiar dentro da própria empresa, visto
que o comportamento dos clientes internos (colaboradores) pode influenciar diretamente
no processo.
Para fazer Designs ótimos, você precisa estar disposto a investir por
toda rede de fornecimento da experiência com clientes. No caso de
um produto, não é apenas o conceito, mas também cada detalhe,
até que este chegue às mãos de seus clientes, e um pouco além.
(BRUNNER; EMERY, 176, p.176)
Falar de originalidade na Gestão em Design é falar de ousadia, inovação e apostas.
No Design, o risco é uma ponte necessária para ser original. Em muitas empresas quando
se fala em sair do original, a empresa muda o foco para o cálculo, pois se entende que
mudança é risco. Mas pra o Design essa situação tem que ser diferente, tem que haver
flexibilidade e confiança na sua competência. No entanto, muitas vezes ocorrem situações
onde o Design se vê pressionado com o curto prazo de tempo para o desenvolvimento do
trabalho, restringindo o processo criativo.
O processo criativo é realmente muito complicado de comprimir;
é realmente muito difícil. Você apenas precisa de tempo para
experimentar e tentar as coisas. Isso porque, quando você é
pressionado, o que faz é retornar para aquilo que você conhece.
(BRUNNER; EMERY, 2010, p.180)
O último e não menos importante é a repetição. Nesse sentido, o que leva os auto-
res ao incentivo da repetição do processo na Gestão do Design é o fato de que na ciência,
uma vez se chegando a um resultado, é solicitada a repetição do processo para ver se o
resultado gerado é o mesmo, o que comprova que o processo funciona. No entanto, para
o Design, essa teoria é mais dinâmica. A repetição não ocorre no resultado final do Design,
mas, sim no procedimento de criação do produto, ou seja, na estratégia onde se engloba o
sentido pelo qual aquele produto está sendo criado, com foco no que as pessoas esperam
da marca. Isto é, a abordagem criativa permite partir de um mesmo conceito ou estraté-
gia apresentar soluções visuais diferenciadas. Empresas que aproveitaram a abordagem
criativa de outros produtos de sucesso tendem a desenvolver o processo operacional do
Design mais rápido. Os autores citam como exemplo o caso da empresa Apple, ao criarem
o Iphone.
A história é especialmente notável quando consideramos como,
em um período de seis meses, ele se tornou o smartphone número
dois (atrás apenas do Blackberry). A Apple conseguiu um produto
de primeira geração. Eles não usaram o mesmo curso do Ipod, mas
usaram a mesma abordagem criativa, que é focar na experiência do
clientes e fazer um aparelho que as pessoas adoram. (BRUNNER;
EMERY, 2010, p.181)
Percebe-se ao final da leitura do livro, que Brunner e Emery (2010) colocam ênfase na
cultura do Design de maneira que o Design seja implantado na empresa como ferramenta
estratégica de posicionamento no mercado. O que torna o Design, além de um diferencial,
uma necessidade na realidade das empresas, em especial, as que trabalham com a comer-
cialização de produtos.

48 | 2.2 A TEORIA DE GESTÃO DO DESIGN ABORDADA POR LÍGIA FASCIONI (2006)
O livro “Quem sua empresa pensa que é?” da autora brasileira Lígia Fascioni (2006)
está dividido em cinco capítulos, no qual a mesma apresenta seu método de trabalho apli-
cado à identidade corporativa, através da gestão e monitoramento das ações praticadas. A
autora apresenta a Gestão do Design como uma forma de alinhar todas as informações da
empresa. Neste modelo a gestão busca manter uma imagem corporativa em consonância
com os valores da empresa e a realidade do mercado e propõe o método de Gestão Inte-
grada da Identidade Corporativa – GIIC.
O GIIC é composto por doze módulos, que vão da sensibilização dos
colaboradores, passando pela definição da identidade corporativa, até
a análise das várias manifestações dessa identidade. Os dois primeiros
módulos, sensibilização e identidade, iniciam o trabalho na empresa.
Os dez restantes tratam de traduzir essa identidade, estabelecendo
padrões que devem ser incorporados nas práticas da instituição.
(FASCIONI, 2006, p.51)
A primeira coisa a fazer, segundo a referida autora, é dar conta de um trabalho de
sensibilização dentro da própria empresa. Este trabalho deve atingir a todos, sem exceção.
Este primeiro módulo é muito importante e fundamental para o início do projeto, pois, é a
partir dele que será definida a identidade da empresa com a ajuda e colaboração de todos.
Fascioni (2006) indica a criação de um comitê para ser o responsável pelo desenvolvi-
mento do projeto sob a coordenação do gestor em Design; sendo de fundamental impor-
tância que as pessoas que compõem o referido comitê sejam pessoas comunicativas e que
tenham autonomia e reconheçam a necessidade do projeto.
Como parte das atividades colaborativas com o comitê, o gestor deverá aplicar um
questionário que não necessite de identificação a todos os participantes e, depois, fazer um
relatório detalhado sobre o evento e o resultado da avaliação. É importante que o gestor co-
nheça em profundidade a cultura da empresa para tornar mais fácil as tomadas de decisões.
O trabalho realizado neste dia resultará em subsídios para a construção da personalidade e
marca corporativa. O gestor responsável pela ação precisa entender que todos que participa-
ram desta ação devem ter conhecimento dos resultados, por isso Fascioni (2006) recomenda
a criação de cartazes, banner ou informativos que sejam divulgados internamente.
A estratégia do Design será criada com base nos resultados obtidos nesta atividade e, a
partir dela, serão definidas as prioridades da empresa e os pontos de melhoria. O planejamen-
to será justamente a definição e adequação dos próximos módulos que serão executados a
partir de um plano de ação com um cronograma de prioridades para execução das novas
atividades. Este cronograma deve ser divulgado de forma que todos saibam quais as mudan-
ças e padrões a serem seguidos, ao que chamamos de matriz de recomendações. Deve-se
definir, também, um intervalo dentro do cronograma e pessoas responsáveis para acompa-
nhamento e avaliações periódicas das atividades. Tanto o planejamento como a matriz de re-
comendações gerada pelo comitê do projeto deverá ser aprovada pela diretoria da empresa.
Segundo Fascioni (2006) os dez módulos que compõem o método de Gestão Inte-
grada da Identidade Corporativa – GIIC não possuem seqüência numérica, pois podem ser
utilizados aleatoriamente.

| 49O primeiro a ser explicado é o módulo “Nome – entre o óbvio e o excêntrico”, neste
módulo, Fascioni (2006) dá orientações para escolha dos nomes. Ela sugere que sejam
evitados: nomes associados a valores negativos, invenções gramaticais, uso de outros idio-
mas, nomes impronunciáveis ou pejorativos, etc. Deve-se levar em consideração nomes
que, em outra cultura, tenham um significado ruim. Também, os erros propositais de por-
tuguês não possuem valor positivo. Esses tipos de nomes não atraem competência e o uso
de outros idiomas pode acarretar em erros gramaticais que dêem outro sentido ao nome;
mesmo que a empresa não tenha a intenção de exportar. Sempre se deve considerar que
o nome remete a identidade da empresa e o que ela quer passar para seu público, sendo
melhor evitar as contradições.
Fascioni (2006) ainda sugere que os nomes sejam sonoros e curtos, pois, nem sempre
terão significado ou remeterão explicitamente aos serviços da empresa e sua área de atu-
ação. E, mesmo que não seja sua intenção, é importante tentar os pronunciáveis em várias
línguas, já que sua empresa pode não trabalhar com estrangeiros, mas, uma hora ou outra
eles podem ir até você. Feito a escolha do nome, registre-se no INPI – Instituto Nacional de
Propriedade Industrial.
No módulo “Visual – representação gráfica como uma tatuagem”, a autora trata dos
assuntos relacionados à marca da empresa, seja logotipo, símbolo ou ambos. Primeiramente,
a autora especifica o conceito de cada um deles e suas variações. Além de chamar a atenção
para as cores e formatos. Fascioni (2006) explica que todas essas escolhas poderão implicar
na finalização do trabalho, principalmente na objetividade e qualidade da impressão. Sobre as
empresas que tem que passar pelo processo de redesenho da marca, a autora alerta que isso
só deve acontecer no caso da marca estar muito desatualizada ou a empresa ter mudado de
identidade, seja por uma fusão, alteração no quadro de serviços ou produtos.
O módulo “Impressos – Impressões que ficam” Fascioni (2006) descreve a impor-
tância de a empresa possuir um Manual de identidade visual, pois, com o manual, muitos
erros de impressão de cores, tamanhos serão evitados. Ainda, acrescenta que se deve ter
a preocupação com a comunicação escrita, especialmente com os funcionários que tra-
balham na elaboração de ofícios e cartas. Em relação ao material de apoio é fundamental
que o padrão seja seguido, já que tudo deve remeter a identidade da empresa e o que ela
deseja passar.
Geralmente o Designer define o layout e os tipos de letra, mas é a
empresa quem tem que definir se ao lado do nome deve ou não ir
o título acadêmico, se o telefone celular deve constar, se vai haver
abreviaturas e coisas assim. Já visitei uma grande fábrica multinacional
onde recebi quatro cartões de visitas que só tinham em comum a
marca gráfica e o endereço. De resto, um tinha o cargo, o outro tinha
a divisão onde a pessoa trabalhava, o outro tinha o nome do produto
e o último na tinha nada embaixo. Ah, os papéis eram ligeiramente
diferentes na cor e na gramatura. (FASCIONI, 2006, p. 90)
No módulo “Apresentações – Não apenas para celebridades”. Hoje as apresentações
corporativas são muito comuns seja em uma reunião com investidores ou, em uma pales-
tra destinada aos clientes. A primeira recomendação de Fascioni (2006) é que qualquer tipo
de ação que se utilize de apresentações deverá ser padronizada. Em seguida a autora fala
sobre algumas qualidades pessoais como o bom senso e boa retórica com relação à pessoa
que irá fazer a apresentação.

50 | O próximo módulo é “WebDesign: A sua cara na rede”. Este módulo deverá se encai-
xar com a realidade de cada empresa. O gestor de Design deverá avaliar juntamente com
o responsável pela empresa se há, realmente, a necessidade de estar na internet e, caso a
resposta seja sim, verificar o que sua empresa quer mostrar na internet. Esta análise é muito
importante para definir a distribuição das informações no site e a prioridade de visualiza-
ção. Para criação do site faz-se necessário contratar uma empresa ou um profissional expe-
riente, que deverá respeitar os padrões da empresa com relação ao uso das cores, imagens,
tipografia apropriada e o mais importante: a usabilidade. (FASCIONI, 2006)
No módulo “Ambiente: Lugar marcado” Fascioni (2006) apresenta os componentes
básicos para conservação da imagem da empresa independentemente do tamanho dela.
O ambiente de uma pequena loja ou, uma fábrica deve estar de acordo com a identidade.
A limpeza deve ser mantida desde a recepção até a mesa ou balcão onde o cliente será
atendido, tudo em perfeita harmonia.
No módulo “Atendimento ao cliente: A verdade na mesa” são discutidas duas coisas
importantes: atendimento ao cliente e atitude profissional. Em relação ao atendimento,
Fascioni (2006) revela alguns pontos importantes como propiciar acolhimento e conforto
ao cliente, fornecedor ou parceiro como, por exemplo, oferecer água e café; saber escutar e
compreender a necessidade do cliente. Durante o atendimento deve-se evitar o uso exces-
sivo de gerúndios. Também Em relação ao excesso, evitar muita intimidade com clientes
ou fornecedores, bom-humor e gentilezas devem ser utilizados moderadamente.
Treinar, qualificar e dar condições aos colaboradores para que o
atendimento ao cliente seja, no mínimo, espetacular. Conhecendo
bem a sua identidade, a empresa pode focar nos pontos que mais
valoriza e promover a sua diferenciação. Mas não esqueça aquela
parte“dar condições”. O coitado do atendente pode ser um verdadeiro
diplomata mas, se ele não tiver autonomia nem recursos para
resolver o problema, de nada vai adiantar tudo o que foi investido em
treinamento e qualificação. (FASCIONI, 2006, p.109)
O módulo “Pessoas: a gestão como ela é” mantém o foco no colaborador. É o mo-
mento em que a empresa irá determinar a criação de práticas, benefícios, programas de
incentivos e educacionais ao colaborador.
A remuneração é outro ponto importante que dá uma medida de
quanto a empresa investe em conservar seus talentos. Há incoerências
quando ela diz que o capital intelectual é seu maior ativo, mas paga
valores abaixo do mercado e não compartilha os resultados. Assim,
definir a identidade é coisa séria e tem muitas implicações. Senão,
o discurso fica vazio, ninguém acredita naquelas palavras escritas
na missão e visão pregadas em todas as paredes em quadros de
gosto duvidoso. Nem os funcionários, e muito menos os clientes.
(FASCIONI, 2006, p.112)
No módulo “Comunicação: quem não se comunica” Fascioni (2006) declara a neces-
sidade que as empresas têm que se comunicar. Existem dois grandes grupos aos quais a
empresa deve se direcionar: o público interno, formado por seus funcionários, acionistas,
fornecedores, e o público externo, formado por seus clientes e comunidade.

| 51Para eficácia na comunicação interna Fascioni (2006) aconselha uso de intranet, car-
tazes, emails, palestras, jornalzinho interno. As ferramentas irão depender da necessidade
de cada empresa. Em relação à comunicação externa, esta tem objetivos diferentes da
comunicação interna, mas deve seguir a identidade corporativa. Para trabalhar a comuni-
cação externa podem ser contratados profissionais de diferentes ramos, a escolha irá de-
pender da área de atuação de cada empresa e de qual profissional se encaixa melhor com
a necessidade.
O último módulo apresentado pela autora é “Produtos: portfólios interessantes”, que
pode não parecer importante, mas, o portfólio, remete diretamente para a identidade da
empresa. Isto se encaixa também para empresa de produtos e serviços. Uma empresa que
trabalhe com produtos deve se preocupar se estes estão traduzindo bem a sua identidade,
seja através da embalagem, a garantia, a logística ou os materiais. Tudo isso influenciará em
como sua empresa está sendo vista.
Empresas de serviços também podem ser coerentes com a sua
identidade: há agências de propaganda que não trabalham com
cigarros nem bebidas alcoólicas; há escolas que trabalham com
portadores de necessidades especiais integrados em turmas
convencionais; (...) Enfim, a segmentação é uma grande aliada da
diferenciação, que, por sua vez, baseia-se nas características especiais
que definem a identidade. Há que se tirar proveito disso. (FASCIONI,
2006, p.119)
Lígia Fascioni foi consultora técnica no Instituto Euvaldo Lodi (IEL), órgão da Federa-
ção das Indústrias de Santa Catarina (FIESC), onde coordenou o Comitê Gestor da Identida-
de Corporativa do Sistema FIESC e aplicou o módulo Identidade do método GIIC – Gestão
Integrada da Identidade Corporativa, nas entidades que compõem o Sistema SESI, SENAI,
IEL, CIESC e FIESC.
2.3 A TEORIA DA GESTÃO DO DESIGN ABORDADA POR MARTY NEUMEIER (2010)
A visão de Neumeier (2010), sobre Gestão de Design, encontra-se no livro “A empre-
sa orientada pelo Design – Como construir uma cultura de inovação permanente” e, está
dividido em quatro partes. São elas: Introdução, O Poder do Design, O Renascimento da
estética, As alavancas da mudança. A obra aborda o contexto atual das corporações e o
que a maioria delas enfrenta. Para o autor é através da inovação em Gestão do Design que
as empresas sairão da mesmice e, aproveita para fazer uma crítica às empresas tradicionais
que possuem um pensamento mecânico e baseado em dados e cálculos de lucros.
Se uma empresa deseja ser capaz de gerar o tipo de experiência que
direciona nossas mentes e inebria nossos corações, não apenas uma,
mas várias vezes, ela não pode limitar-se a contratar um Designer.
“Ela precisa SER o Designer”, diz Roger Martin, diretor da Faculdade
de Administração Rotman, da Universidade de Toronto. “Ela precisa
pensar como um Designer, ter a sensibilidade de um Designer,
trabalhar como um Designer. (NEUMEIER, 2010, p. 27)
Nessa definição do que é Design, Neumeier (2010) retoma a comparação com as
décadas anteriores, quando o Design era visto como objeto e depois passou a ser definido

52 | como estilo. Hoje é considero desempenho. Atualmente as pessoas esperam que o Design
seja a solução para os problemas de suas empresas ou o agente transformador delas. Neste
novo contexto surge a Gestão do Design, cujo profissional deverá estar capacitado para
lidar com todo o processo gerencial e transformar a empresa. Para o autor, os estudos e
a graduação em si não serão os principais responsáveis pela formação do profissional de
gestão, mas as quatro características: empatia, intuição, imaginação e idealismo.
Neumeier (2010) vai mostrar o passo a passo para a inclusão da Gestão do Design
e cultura de inovação. O autor chama cada passo de alavanca. No total são dezesseis e,
explica que essa metodologia é abrangente e generalizada e, os passos não precisam ser
seguidos na ordem em que ele apresenta, pois, ela deverá se adequar a necessidade de
cada empresa. Enfatiza, também, que por essa mesma razão, algumas etapas, poderão ser
suprimidas.
A primeira etapa no processo é a preparação da equipe para enfrentar os problemas
capciosos. Neumeier (2010) afirma que é necessário criar uma visão sedutora e inclusiva
a ponto de prender a atenção de todas as pessoas que trabalham na empresa. Esta visão
irá motivá-los na geração de soluções ousadas e corajosas. Escreve, ainda, que quando a
empresa é atraente as pessoas passam a ter o desejo de trabalhar nelas, o que torna mais
fácil a contratação de pessoas motivadas.
A segunda etapa consiste em dedicar-se à criação de histórias encantadoras. Para
isso o gestor tem que aprender a ouvir clientes fiéis e funcionários dedicados. Neste caso,
o gestor do Design vai funcionar como uma espécie de editor, ouvindo e alinhando essas
histórias a uma visão comum. Essas experiências serão utilizadas para ações que a empresa
irá aplicar e o gestor deve entender que essa é uma ferramenta de grande força dentro da
empresa.
A etapa três consiste em formar um centro de inovação para organizar todas as infor-
mações sobre a empresa, de forma fácil e dinâmica. A localização mais prática que o autor
indica é um sistema de intranet, que pode funcionar como uma espécie de depósito, onde
serão guardadas informações sobre estudos de casos, blogs, treinamentos, padrões de pro-
jetos etc. Esta organização tem o intuito de dinamizar o trabalho e facilitar a interação das
equipes.
A etapa quatro é o momento em que o Design entra em definitivo na empresa. O
autor entende que há uma resistência por parte das empresas que não estão acostumadas
a lidar com a mudança e, principalmente, para aquelas onde o Design ainda não se faz
compreensível. Por estas inúmeras razões consideram-se três importantes questões para
a implantação de um setor de Design na empresa. A primeira delas é a competição com
o exterior, pois, acredita-se que para um setor de Design ser respeitado na empresa, este
deve ser ágil e não esperar pelo movimento de seus concorrentes. A segunda questão trata
de oferecer a liderança de pensamento. Sua explicação se dá pelo fato em se acreditar que
mais importante que ser gestor de Design é ser persuasivo. E, por fim, incentiva o gestor a
descobrir as paredes, isto é, uma forma de deixar seu trabalho à mostra, sem barreiras. Para
ele, o Design não deve ficar enclausurado e isso deve se estender a toda empresa, pois é
uma tendência do século vinte um. Dessa forma Neumeier (2010) destaca que as possibili-
dades do Design ser respeitado dentro da empresa serão maiores.
Assim digamos que você re-imaginou seu departamento de Design
na forma de um estilo independente. Você desenvolveu habilidades

| 53de gestão em Design, montou uma equipe principal de pensadores
de Design, montou uma equipe principal de pensadores de Design,
desenvolveu um processo profissionalizado de envolvimento com
clientes internos, conquistou uma reputação de líder de pensamento,
e derrubou as paredes para permitir a entrada de um nível mais
elevado de colaboração criativa. O respeito agora é seu, e você está
pronto para enfrentar o próximo desafio. (NEUMEIER, 2010, p.103)
A criação de uma metaequipe é a quinta etapa. Nessa fase é importante considerar
que muitas empresas que mantêm o padrão do século vinte têm a cultura do incentivo à
competição interna. A metaequipe vem para acabar com o espírito competitivo dos funcio-
nários e incentivar a cultura de colaboração, através da qual eles tornam-se colaboradores
da empresa.
A sexta etapa é um reforço da quinta, e Neumeier (2010, p. 110) alerta sobre a ne-
cessidade de promover na metaequipe um método de trabalho colaborativo que não seja
sistemático. “[...] trabalho em equipe é uma forma avançada de criatividade e requer partici-
pantes que sejam humildes, altruístas e independentes.” Ele destaca que a criatividade pode
ser trabalhada de forma individual e também em grupo. Isto seria a alternância do trabalho
isolado e do esforço em conjunto.
Na sétima etapa, Neumeier (2010) aponta a necessidade de disseminar o pensamento
paralelo na equipe. Todos os integrantes do grupo devem ser levados a pensar em uma so-
lução ao mesmo tempo. Acredita que assim fica mais fácil de chegar à solução, pois antes
de discutir e eliminar idéias, eles irão pensar nelas.
A etapa oito está voltada para o treinamento da equipe. Neumeier faz uma advertên-
cia sobre as apresentações criadas no Power Point, aplicativo componente do Microsoft
Office, utilizado na criação de apresentações em slides e que são muito utilizados em trei-
namentos corporativos. Relata o quanto a maioria dessas apresentações não são motiva-
doras e que, para a política da Gestão do Design, serão necessárias algumas mudanças e
adaptações, pois as apresentações em slides poderão continuar, mas com ressalvas. Como
por exemplo, limitação de dez palavras por slide, edição bem elaborada com bastante inte-
ração e imagens e ele ainda fala que é preferível que a apresentação tenha muitos slides, do
que poucos, pois dessa forma as explicações serão mais rápidas e objetivas.
A etapa nove é diretamente para o gestor. O autor explica como funciona uma revolu-
ção dentro de uma empresa hoje. Compara a uma pirâmide, quando diz que ela começa de
baixo para cima, o que não acontecia antigamente. Hoje, mais do que nunca, é importante
que o gestor esteja atento ao que sua equipe tem para dizer e, mais do que é isso, ele pre-
cisa mostrar-se aberto a ouvir e ser acessível. O gestor precisa criar meios que incentivem
a colaboração do funcionário para o crescimento, pois, são deles que muitas vezes surgem
as idéias inovadoras. Apresenta como exemplo a empresa Google que sustenta uma espé-
cie de gestão de idéias, onde, um e-mail fica disponível para receber mensagens dos seus
colaboradores com concepções sobre processos e produtos. Neumeier (2010) acredita que
é possível reunir boas soluções e até chegar a uma idéia inovadora e que gere lucros.
A inovação é um jogo de números. Vencem as empresas que
conseguem aumentar a soma total – ou o percentual – de opções
viáveis. A cada cem idéias inovadoras, somente quinze talvez valham
um protótipo e um teste. Entre essas quinze, é provável que apenas

54 | cinco mereçam receber investimentos de fato e, entre essas cinco,
possivelmente uma ou duas é que gerarão resultados capazes de
alterar o resultado do jogo. (NEUMEIER, 2010, p.124)
Para inovar é preciso ousadia e gastos com investimentos. É esta a preocupação de
uma grande parcela dos proprietários de empresas. É sobre esse assunto que o autor trata
no capítulo dez. Neumeier (2010) afirma que o Designer precisa trazer soluções e buscar
investimentos para seus projetos. Segundo o autor esta é uma atitude que se espera de um
gestor em Design, pois ele tem a possibilidade de, a partir de esboços, protótipos e testes,
estabelecer um compromisso financeiro com a sua corporação.
Na etapa onze, Neumeier (2010) declara a importância das métricas no processo de
inovação, pois para ele esse é um assunto que tem duas formas de como elas são vistas
hoje. Uns acreditam que para inovar é necessário conter provas, e o outros acreditam que
a inovação não pode ser mensurada com antecedência. Por conta disso, o autor acredita
que o Design tem que pensar em novas métricas, pois há necessidade de que esse trabalho
aconteça. Assim, segundo o autor:
Em uma era em que o desempenho financeiro depende mais e
mais de ativos intangíveis, precisamos conceber uma métrica
sofisticada para prever o valor da inovação, ao lado de princípios de
contabilidade definidos em diferentes matizes, para medir o retorno,
sobre a criatividade. (NEUMEIER, 2010, p.137)
A etapa doze vem instituir o treinamento com a marca e, mais uma vez, o que se
ressalta é a prática do Design de dentro para fora da empresa. O autor sugere que sejam
feitos treinamentos regulares e investimentos na capacitação do colaborador. Segundo
Neumeier (2010) o Design tem função direta com os colaboradores, pois, através dele, será
passada para a equipe toda a proposta de inovação, todas as idéias que foram originadas e
aceitas. Esses treinamentos devem ajudar os colaboradores a conhecerem e a se familiari-
zarem com a marca, o que facilita no colaborador o processo de encantamento do cliente
e, de certa forma, ele se sente responsável pelo valor daquela marca. Acrescenta ainda que
estamos em uma era de mudanças e que a capacidade de adquirir novos conhecimentos,
com rapidez, é a habilidade essencial para a cultura da inovação.
Aprender por meio de aquisições é a etapa treze, voltada especificamente para ges-
tores que estão em empresas que foram fundidas. O que o autor ressalta é que na maioria
dessas fusões as empresas menores são forçadas a se enquadrarem no padrão das maiores.
É justamente nesse ponto que ele orienta o gestor a olhar para as empresas menores como
potenciais de conhecimento e foco especializado, e assim somar as forças.
Na etapa quatorze, a que ele chamou “Coloque mais uma cadeira a mesa”, esclarece
sobre a necessidade de ter dentro da equipe ou, do setor de Design, um alto executivo para
apoiar a tarefa de orientar o crescimento e o valor da marca corporativa. Neumeier (2010)
sugere ainda algumas possibilidades de nomenclaturas, tais como: Diretor de Design, Dire-
tor de Inovação, CBO Chief Brand Officer. O autor aproveitou para comentar sobre o quanto
pode ser difícil, para as empresas, encontrarem pessoas capacitadas que se encaixem nesse
perfil, pois não existem universidades especializadas nesse tipo de cargo. Mas algumas uni-
versidades possuem cursos que se assemelham a área.

| 55Mas há um problema: onde você encontra uma pessoa que seja
estratégica e criativa para integrar o Design de tudo o que a empresa
produz, diz e faz? Hoje não existem cursos universitários que formam
alunos em Administração da Inovação. Contudo, a lista de programas
que combinam negócios e Design, artes e entretenimento, Design e
estratégia e marca e negócios, cresce a cada dia. (NEUMEIER, 2010,
p. 145)
Neumeier (2010) comenta que esses cargos atualmente têm sido ocupados por pes-
soas experientes nas áreas de publicidade, Design, administração, marketing e que pos-
suem o conhecimento e a prática para assumirem o papel de líder do grupo.
Na etapa quinze, Neumeier (2010) vem nos falar sobre a importância de reconhecer
talentos dentro da empresa, através de programas de reconhecimento de alto nível. O autor
mostra exemplos de como essa etapa pode ser conduzida, já que saímos da era da planilha,
do sistemático e entramos na era da criatividade, sendo, justamente, aí onde entra a forma
de avaliação de rendimento desse colaborador. É importante perceber que, em relação à
criatividade, existem questões que não são mensuráveis. Por essa razão o gestor precisa ser
inovador até na forma de avaliação.
E, encerrando o seu modelo de gestão, Neumeier (2010) descreve, na última etapa,
sobre os colaboradores que estão na empresa pelos fatores: salário e reconhecimento na
área. Estes colaboradores são aqueles que estão em busca somente de emprego, e para
estes a empresa já está dando o suficiente. Mas, o autor destaca que existem aqueles co-
laboradores que estão na empresa porque realmente querem fazer parte dela. São colabo-
radores que gostam de desafios e estão sempre produzindo e inovando. Neumeier (2010)
orienta que estes funcionários aspiram por algo mais e devem ser chamados para contri-
buir com as novas soluções.
3 APRESENTAÇÃO DA ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE OS MODELOS DE TEO-
RIA DE GESTÃO DO DESIGN
Após a compreensão das três teorias que abordam o processo de implementação da
Gestão do Design, entendeu-se que é possível, através de modelos eficientes, ajudar a em-
presa a alcançar suas metas e atingir resultados positivos, tanto na dimensão interna como
na dimensão externa. Nos três modelos apresentados, ficou claro que o Design é muito
mais que uma característica formal de um produto ou serviço, e que a Gestão do Design
tem um poder de abrangência que pode englobar todos os setores de uma empresa, e
também aliar estratégias que resultem no crescimento econômico e na satisfação contínua
do cliente.
Uma vez que os três modelos já foram utilizados e postos em práticas por seus au-
tores, tem-se como comprovar que seus modelos são funcionais. Observou-se que os três
modelos de gestão trazem uma característica própria, o que define bem o estilo de cada
um dos autores, por essa razão os três se complementam.
No caso, da teoria abordada por Fascioni (2006), além de ser uma teoria bastante di-
dática, é a que possui o caráter mais preocupado com a operacionalização do Design. Nas
definições de suas etapas é possível notar uma grande concentração na eficiência e eficácia
do processo, ao tempo em que a autora se preocupa em detalhar cada etapa operacional,

56 | desde a criação da marca até a padronização no ambiente de trabalho. Este nível é o que
mais precisa do profissional de Designer, pois existe essa necessidade, no entendimento
das teorias e princípios do Design. Neste modelo deu-se ênfase, em sua maior parte, ao
processo criativo que envolve a determinação dos padrões de cores ou cores institucionais,
da escolha da tipografia, da definição do conceito para a valorização da marca. Essas etapas
são importantes para eficiência do processo de gestão, pois a partir delas que o conceito da
empresa será disseminado e se mostrará ao cliente.
A teoria abordada por Brunner e Emery (2010) tem como característica o potencial do
Design no mercado competitivo. Nessa questão os autores enfatizam e tratam os produtos
como portais. Acreditam que existe uma conexão entre o produto e o cliente, através da
qual, o produto se comporta como uma interface que irá levar o cliente a ter sensações,
desejos, vontades e experiências singulares. Os autores ressaltam a importância da criação
de redes de fornecimento de experiência dos clientes. O foco dessa rede é o treinamento
dos colaboradores que trabalham diretamente com os clientes. Os colaboradores são capa-
citados para entender que os produtos com os quais trabalham possuem conceitos únicos
e, conseqüentemente, recebem incentivos para que trabalhem motivados. No processo de
fornecimento de experiência dos clientes, os funcionários devem aprender a como lidar
e proporcionar uma ótima experiência ao cliente e, dessa forma, proporcionar que ele se
envolva com o produto.
Na teoria abordada por Marty Neumeier (2010) percebeu-se a característica da es-
tratégia voltada para do Design. Este autor consegue detalhar o processo de construção
de procedimentos e preparação de toda empresa no envolvimento da cultura do Design.
Também, aponta a Gestão do Design como fundamental no envolvimento de todos os de-
partamentos para gerar resultados a partir da vantagem competitiva e da inovação.
CONSIDERAÇÕES FINAIS

Observou-se, com este estudo, que a Gestão do Design, na visão dos referidos auto-
res, é uma importante ferramenta para a estratégia competitiva das empresas e que tem,
como papel principal, construir uma imagem coorporativa compatível com a sua atitude
no mercado. Para as pesquisadoras foi significante identificar que a Gestão do Design vem
comprovadamente contribuir para o crescimento econômico e qualitativo de vários se-
tores produtivos da sociedade. Vale ressaltar que o Designer tem um campo de atuação
valorizado quando alia ao seu perfil profissional as competências de uma visão sistêmica
através da Gestão do Design.
SOBRE O TRABALHO
Esse artigo foi produzido a partir da disciplina Trabalho de Graduação Interdiscipli-
nar II do curso de Design Gráfico, 2010/2. Contato eletrônico com os autores do trabalho:
thiarasm@hotmail.com A orientadora Cássia Regina D´Antonio Rocha da Silva (design@
unit.com.br) é especialista em Didática do Ensino Superior – Pio X, professora do curso
de Design da Universidade Tiradentes.

| 57REFERÊNCIAS
ADG, Associação dos Designers gráficos do Brasil. O valor do Design: guia ADG de prática
profissional de Designer gráfico. São Paulo: SENAC - ADG – Associação dos Designers grá-
ficos do Brasil, 2003. 224p.
BRUNNER, Robert. About team Robert Brunner. Tradução Thiara Meneses. 2010. Disponí-
vel em: <http://www.ammunitiongroup.com/about_us/team/> Acessado em 21 de novem-
bro de 2010.
_________, Robert; EMERY, Stewart. Gestão Estratégica do Design - Como um ótimo De-
sign fará as pessoas amarem a sua empresa. Tradução R. Brian Taylor. São Paulo: M. Books
do Brasil editores Ltda., 2010. 208p.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática. 4ª edição. São Paulo:
Campus: 2006. 450p.
EMERY, Stewart. About Stewart Emery. Tradução Thiara Meneses. 2010. Disponível em:
<http://www.stewartemery.com> Acessado em 19 de novembro de 2010.
FASCIONI, Lígia. Currículo. 2010. Disponível em: <http://www.ligiafascioni.com.br/
conteudo/?n=2&id=48> Acessado em: 21 de novembro de 2010.
__________, Lígia. Considerações sobre a formação dos gestores de Design no Brasil.
2008. Disponível em: <http://www.ligiafascioni.com.br/mac/upload/arquivo/GestoresDe-
sign.pdf>. Acessado em 13 de setembro de 2010.
__________, Lígia. Quem sua empresa pensa que é? Rio de Janeiro: Ciência Moderna Ltda.,
2006. 125p.
ICSID. International Council of Societies of Industrial Design. Definition of Design. Tra-
dução Thiara Meneses. 2010. Disponível em: <http://www.icsid.org/about/about/articles31.
htm>. Acessado em 05 de outubro de 2010.
LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de metodologia cien-
tifica. 6ª edição. São Paulo: Atlas, 2009. 107p.
NEUMEIER, Marty. A empresa orientada pelo Design. Como construir uma cultura de ino-
vação permanente. Tradução Felix José Nonenmacher. Rio Grande do Sul: Bookman, 2010.
194p.
PEREIRA, Fabiano. Teoria/Design + Carreira + Mercado. Gestão em Design. Parte 01. 2009.
Disponível em: <http://imasters.uol.com.br/artigo/14518/teoria/gestao_em_Design_par-
te_02/>. Acessado em: 14 de março de 2010.
SCHOENACHER, Rodrigo; FREITAS, Sydney Fernandes de; COSTA Gelson Filho da. Perfil da
produção intelectual sobre gestão em Design. 2003. Disponível em: <http://webmail.faac.
unesp.br/~paula/Paula/perfil.pdf>. Acessado em: 24 e fevereiro de 2010.

GESTÃO DO DESIGN

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Ähnlich wie GESTÃO DO DESIGN

Ähnlich wie GESTÃO DO DESIGN (20)

GESTÃO DO DESIGN