BEZAHLUNGNACH LEISTUNGkelly Global workforce index™120,000 people31 countriesrelease:JUNE2013
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9Kelly Global Workforce Index™AUSWIRKUNGEN LEISTUNGSBASIERTER VERGÜTUNGUnter den Studienteilnehmern, die nichtleistungsori...
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  1. 1. BEZAHLUNGNACH LEISTUNGkelly Global workforce index™120,000 people31 countriesrelease:JUNE2013
  2. 2. 38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37%Do you think you’re you paid enough?IT Mathe Sales Ingenieure Finanzen Marketing Security Recht Wissenschaft Gesundheit Bildung38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37%Do you think you’re you paid enough?IT Mathe Sales Ingenieure Finanzen Marketing Security Recht Wissenschaft Gesundheit Bildung38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37%Do you think you’re you paid enough?IT Mathe Sales Ingenieure Finanzen Marketing Security Recht Wissenschaft Gesundheit Bildung38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37%Do you think you’re you paid enough?IT Mathe Sales Ingenieure Finanzen Marketing Security Recht Wissenschaft Gesundheit Bildung38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37%Do you think you’re you paid enough?IT Mathe Sales Ingenieure Finanzen Marketing Security Recht Wissenschaft Gesundheit Bildung38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37%Do you think you’re you paid enough?IT Mathe Sales Ingenieure Finanzen Marketing Security Recht Wissenschaft Gesundheit Bildung38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37%Do you think you’re you paid enough?IT Mathe Sales Ingenieure Finanzen Marketing Security Recht Wissenschaft Gesundheit Bildung38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37%Do you think you’re you paid enough?IT Mathe Sales Ingenieure Finanzen Marketing Security Recht Wissenschaft Gesundheit Bildung38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37%Do you think you’re you paid enough?IT Mathe Sales Ingenieure Finanzen Marketing Security Recht Wissenschaft Gesundheit Bildung38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37%Do you think you’re you paid enough?IT Mathe Sales Ingenieure Finanzen Marketing Security Recht Wissenschaft Gesundheit BildungFinden Sie Ihr Gehalt angemessen? (nach fachbereich) JaBezahlungnachLeistungLeistungsabhängige Zuschlägewerden weltweit immer beliebter,insbesondere in den schnellwachsenden Märkten der RegionAsien-Pazifik. In entwickeltenLändern, wie z. B. Dänemarkund Schweden, ist das hingegenseltener der Fall.Interessanterweise ist fastdie Hälfte der Angestelltenweltweit der Meinung, ihreLeistung würde sich beiergebnisorientierter Vergütungverbessern, aber nur weniger alsdie Hälfte von ihnen werden aufdiese Art entlohnt.Leistungsabhängige Bezahlung beinhaltetalle Absprachen, bei denen ein Element derVergütung an die Erreichung von Leistungszielengebunden ist, z. B. Erfolgsbeteiligungen,Leistungszulagen und Umsatzprovisionen.Schweden 24%Russland 70%Polen 55%Deutschland 43%Ungarn 38%Italien 35% China 75%Indien 67%Thailand 75%Hong Kong 62%Malaysia 72%Indonesien 75%Australien 29%Neuseeland 36%Schweiz 40%Niederlande 48%Luxemburg 36%Dänemark 21%Norwegen 32%UK 30%Irland 26%Kanada 40%USA 32%Mexiko 47%Puerto Rico 47%Brasilien 48%Frankreich 36%Portugal 36%Singapur 63%Belgien 45%Südafrika 50%20-29% 30-39% 40-49% 50-59% 60-69% 70-79%Finden Sie Ihr Gehalt angemessen?(nach region)Amerika EMEA APAC45% 32% 43%Variable Vergütung, abhängig von Zielerreichung (nach Land)Ja
  3. 3. 3Kelly Global Workforce Index™Abschnitt 1:4 Einführung5 Häufigkeit leistungsbasierterVergütung (nach Region)6 Häufigkeit leistungsbasierterVergütung (nach Land)7 Häufigkeit leistungsbasierterVergütung (nach Generation)8 Häufigkeit leistungsbasierterVergütung (nach Tätigkeit)9 Auswirkungen leistungsbasierterVergütung10 Bevorzugte Vergütungsvarianten11 Gerechte Bezahlung (nach Region)12 Gerechte Bezahlung (nach Tätigkeit)Abschnitt 2:13 Einführung14 Telearbeit15 Vorteile von Telearbeit16 Nachteile von TelearbeitAbschnitt 3:17 Einführung18 Erfahrungen mit Crowdsourcing19 Interesse an Crowdsourcing20 FazitinhaltIm Kelly Global Workforce Index (KGWI)2013 fließen die Ergebnisse unserer Umfragezusammen, die wir unter mehr als 120.000Angestellten in 31 Ländern der RegionenAmerika, EMEA und APAC durchgeführt haben.Die jährliche Studie untersucht die Arbeitsweltenvon heute – und die vielfältigen Problemeund Herausforderungen für Arbeitnehmerweltweit. Besonderes Augenmerk richten wirdabei auf die unterschiedlichen Perspektivenin verschiedenen Generationen, Branchen,Tätigkeitsfeldern und Kompetenzbereichen.2013 wurden im KGWI unter anderemfolgende Themen untersucht:• Karriereentwicklung und Weiterbildung• Bezahlung nach Leistung• Motivation und Bindung von Mitarbeitern• Soziale Medien und TechnologieIn der vorliegenden zweiten Ausgabe drehtsich alles um das Thema leistungsbasierteVergütung. Diese gewinnt zurzeit global ander Kelly Global Workforce Index 2013Beliebtheit – und das teilweise bei Gruppen, vondenen man es vielleicht nicht erwartet hätte.Unsere Studie zeigt, dass Angestellte heuteeher bereit sind, gewisse „Gehaltsrisiken“einzugehen, wenn ihnen dafür beientsprechender Leistung Boni winken.Des Weiteren gestattet die Studie einenEinblick in das Innenleben der Angestellten:Wie fair stufen sie ihre eigene Vergütungein? Wie unterscheiden sich hier dieverschiedenen Generationen und Regionen?Telearbeit wird ebenfalls thematisiert.Wir haben aktuelle Daten zur Verbreitungdieses Arbeitsmodells gesammelt undherausgefunden, welche Faktoren esglobal begünstigen oder behindern.Zuletzt wird das Phänomen Crowdsourcing näheruntersucht, also der unternehmerische Trend,unterschiedlichste Aufgaben über das Internet aneine weltweite Schar von Anbietern auszulagern.
  4. 4. 4Kelly Global Workforce Index™BEZAHLUNG NACH LEISTUNGabschnitt 1Seitdem wir das Thema 2005 erstmals in Europa untersucht haben, hat dieleistungsbasierte Vergütung in verschiedenen Weltregionen an Bedeutung gewonnen.Wurden damals in Europa rund 20 % der Teilnehmer nach Leistung bezahlt, sind es heutein der Region EMEA bereits 39 %, deren Gehalt zum Teil an Zielvorgaben geknüpft ist.Weltweit liegt der Durchschnitt sogar schon bei 44 %.Als leistungsbasierte Vergütung zählen alle Modelle, bei denen ein Teil desGesamtgehalts – etwa in Form von Gewinnbeteiligungen, Leistungsboni oderVerkaufsprovisionen – an die Erfüllung von Leistungszielen gekoppelt ist.
  5. 5. 5Kelly Global Workforce Index™HÄUFIGKEIT LEISTUNGSBASIERTER VERGÜTUNG (NACH REGION)Am beliebtesten sind leistungsorientierteVergütungsmodelle in den schnellwachsenden Wirtschaftsmächten derRegion Asien-Pazifik. 59 % der Befragtengaben hier an, auf die eine oder andereArt finanzielle Anreize geboten zubekommen, verglichen mit 39 % in derEMEA-Region und 36 % in Amerika.Beziehen Sie ein variables Gehalt, d. h. ist ein Teil Ihrer Vergütung von Ihrer individuellen Leistungoder Ihren Produktivitätszielen abhängig? (Zustimmung in %, nach Region)Incidence of Performance Pay - regionAMERIKA EMEA36% 39%APAC WELTWEIT59% 44%
  6. 6. 6Kelly Global Workforce Index™HÄUFIGKEIT LEISTUNGSBASIERTER VERGÜTUNG (NACH LAND)Die Bezahlung nach Leistung findetweltweit Verbreitung und lässtRückschlüsse auf eine veränderteEinstellung zum Thema Arbeit undEntlohnung zu.Am häufigsten kommen dieseVergütungsmodelle in der RegionAsien-Pazifik und in Schwellenländernzum Tragen. Besonders in China werdenviele Studienteilnehmer leistungsbasiertentlohnt, doch auch in Indonesien,Thailand, Malaysia, Russland, Indien,Singapur und Hongkong liegt ihr Anteilbei über 60 Prozent.In Dänemark, Schweden, Irland,Australien und Großbritannien erhaltendagegen 30 Prozent oder weniger eineleistungsbasierte Bezahlung.Beziehen Sie ein variables Gehalt, d. h. ist ein Teil Ihrer Vergütung von Ihrer individuellen Leistungoder Ihren Produktivitätszielen abhängig? (Zustimmung in %, nach Land)Incidence of Performance Pay by countryEMEA75%75%75%72%70%67%63%62%55%48%50%48%47%47%45%43%40%40%38%36%36%36%36%35%32%32%30%29%26%24%21%DänemarkSchwedenIrlandAustralienGroßbritannienNorwegenUSAItalienPortugalLuxemburgFrankreichNeuseelandUngarnSchweizKanadaDeutschlandBelgienMexikoPuertoRicoNiederlandeBrasilienSüdafrikaPolenHongKongSingapurIndienRusslandMalaysiaThailandIndonesienChina
  7. 7. 7Kelly Global Workforce Index™HÄUFIGKEIT LEISTUNGSBASIERTER VERGÜTUNG (NACH GENERATION)Betrachtet man die dreiHauptgenerationen, so lässt sichfeststellen, dass deutlich mehrAngehörige der Generation X (48 %) undGeneration Y (45 %) variabel vergütetwerden als Baby-Boomer (36 %).Beziehen Sie ein variables Gehalt, d. h. ist ein Teil Ihrer Vergütung von Ihrer individuellen Leistungoder Ihren Produktivitätszielen abhängig? (Zustimmung in %, nach Generation)Incidence of Performance Pay - genrationGENERATION Y GENERATION X45% 48%BABY BOOMERS36%
  8. 8. 8Kelly Global Workforce Index™HÄUFIGKEIT LEISTUNGSBASIERTER VERGÜTUNG (NACH TÄTIGKEITSFELD)Die Bezahlung nach Leistung ist ineinigen Märkten mehr, in anderenweniger verbreitet. Besonders häufigwerden Arbeitnehmer im Vertrieb (76 %),Marketing (56 %), in der IT (52 %) und imIngenieurwesen (51 %) variabel vergütet.Beziehen Sie ein variables Gehalt, d. h. ist ein Teil Ihrer Vergütung von Ihrer individuellen Leistung oderIhren Produktivitätszielen abhängig? (Zustimmung in %, nach (technischem) Fachbereich)76%56%52%51%46%45%43%38%37%31%31%Incidence of Performance Pay by professionNaturwissenschaftenBildungSicherheitGesundheitswesenRechtMathematikFinanzen/BuchhaltungIngenieurwesenITMarketingVertrieb
  9. 9. 9Kelly Global Workforce Index™AUSWIRKUNGEN LEISTUNGSBASIERTER VERGÜTUNGUnter den Studienteilnehmern, die nichtleistungsorientiert entlohnt werden, istdie Ansicht verbreitet (46 % global),dass sie bei einem Wechsel zu einemderartigen Modell produktiver arbeitenwürden. Am attraktivsten ist dieseGehaltsvariante in der Region Asien-Pazifik (56 %), gefolgt von Amerika (44%) und der Region EMEA (41 %).Die Ergebnisse deuten darauf hin,dass viele Arbeitnehmer sich ihrerLeistungsfähigkeit durchaus sichersind und daher davon ausgehen,ihr Einkommen bei einer Bezahlungnach Leistung steigern zu können.1Sofern Sie nicht leistungsbasiert entlohnt werden: Denken Sie, Sie würden produktiver arbeiten, wennIhr Gehalt an Ihre Leistung/Produktivität gekoppelt wäre? (Zustimmung in %, nach Region)1 Die Teilnehmer wurden gebeten, die Frage auf einerSkala von 1 bis 5 zu bewerten (1 = stimme überhauptnicht zu, 5 = stimme absolut zu). Als zustimmendeAntworten galten die Wertungen 4 und 5.Incidence of Performance Pay - regionAMERIKA EMEA36% 39%APAC WELTWEIT59% 44%
  10. 10. 10Kelly Global Workforce Index™BEVORZUGTE VERGÜTUNGSVARIANTENDie Antworten auf die Frage, wie sichArbeitnehmer zwischen Bezahlung nachLeistung und Bezahlung von Überstundenentscheiden würden, zeigen, dass sichdie Einstellung gegenüber variablenGehaltsmodellen verändert.Wir baten Angestellte, sich zuentscheiden: Bevorzugten sie einegarantierte Auszahlung von Überstundenoder eine unsichere, ausschließlichleistungs- und produktivitätsorientierteSondervergütung?Rund um den Globus entschied sich dieMehrheit der Teilnehmer für die unsichereVariante. Sie sind also überzeugt, dassihr Einsatz und ihre Initiative letztlich fürein höheres Gehalt sorgen werden, alswenn sie sich einfach die Überstundenausbezahlen lassen.Global tendieren 57 % der Befragten zurleistungsbasierten Option. Am stärkstenist diese Gruppe im asiatisch-pazifischenRaum (66 %), verglichen mit EMEA (54 %)und Amerika (51 %).Was würden Sie vorziehen? Bezahlte Überstunden oder Extrazahlungen nach Leistung/Produktivität? (% nach Region)AMERIKAEMEAAPACWELTWEIT43%Preferred Pay option51%37% 54%28% 66%36% 57%Auszahlung von ÜberstundenBezahlung nach Leistung/ProduktivitätSonstige
  11. 11. 11Kelly Global Workforce Index™GERECHTE BEZAHLUNG (NACH REGION)Bei der Frage, ob Angestellte ihreVergütung für angemessen halten,eröffnen sich interessante Einblicke in dieEinstellung der arbeitenden Bevölkerung.Überraschenderweise halten nämlichweniger als die Hälfte (38 %) derTeilnehmer auf globaler Ebene ihrGehalt für adäquat zur Arbeitsleistung.Besonders augenfällig ist dies inder Region EMEA, wo nur 32 % sichfür angemessen entlohnt halten,verglichen mit 43 % in der APAC-Region und 45 % in Amerika.Inwieweit stimmen Sie zu, dass Ihre Entlohnung der geleisteten Arbeit angemessen ist? (Zustimmung in %, nach Region)Pay Equity by regionAMERIKA EMEA45% 32%APAC WELTWEIT43% 38%
  12. 12. 12Kelly Global Workforce Index™GERECHTE BEZAHLUNG (NACH TÄTIGKEITSFELD)Ob Arbeit gerecht entlohnt wird odernicht, ist stark branchenabhängig.So sehen sich vor allem Angestellte in denBereichen IT, Mathematik und Vertrieb alsgerecht bezahlt an (43 % Zustimmung).Am ungerechtesten ist die Vergütungden Studienteilnehmern zufolge imBildungswesen (31 %), Gesundheitswesen(33 %) und im Wissenschaftsbetrieb (35%).Inwieweit stimmen Sie zu, dass Ihre Entlohnung der geleisteten Arbeit angemessen ist? (Zustimmung in %, nach Branche)43%43%43%42%41%41%38%37%35%33%31%Pay equity by professionBildungGesundheitswesenNaturwissenschaftenRechtSicherheitMarketingFinanzen/BuchhaltungIngenieurwesenVertriebMathematikIT
  13. 13. 13Kelly Global Workforce Index™Mit dem Einzug flexiblerer Arbeitsmodelle hat auch die Telearbeit – von zu Hause oder einementlegenen Standort aus – an Bedeutung gewonnen.DIE FREIHEIT DER ORTSWAHL – DER REIZ VON TELEARBEITabschnitt 2
  14. 14. 14Kelly Global Workforce Index™Mehr als ein Viertel der weltweitbefragten Studienteilnehmer arbeitenzumindest einen Teil der Woche voneinem anderen als dem üblichenArbeitsplatz aus. Regional aufgeschlüsseltist die Heim- und Telearbeit in der RegionAPAC deutlich verbreiteter (37 %) alsin Amerika (24 %) und EMEA (23 %).2telearbeitArbeiten Sie von zu Hause oder einem anderen Standort aus (Ja-Angaben in %, nach Region)2 Frage: Wie viele Tage arbeiten Siederzeit wöchentlich von zu Hause odereinem anderen Standort aus10%20%30%40%WeltweitAPACEMEAAmerikaTelecommuting by region
  15. 15. 15Kelly Global Workforce Index™Wer sich für Telearbeit entscheidet,verändert sein Arbeitsleben erheblich.Da müssen Vor- und Nachteile sorgsamabgewogen werden, von Arbeitgeberngenauso wie auf Arbeitnehmerseite.Als größten Vorteil nennen 65 %der Studienteilnehmer, die teilweisevon zu Hause oder einem anderenStandort aus arbeiten, die Zeit- undKostenersparnis beim Arbeitsweg.Weitere wichtige Vorteile sind„weniger Unterbrechungen“ (47 %)und „höhere Flexibilität“ (45 %).VORTEILE VON TELEARBEITWelche Vorteile hat die Heim-/Telearbeit? (%-Anteil der Arbeitnehmer weltweit, die einen Teil der Wochevon zu Hause/einem entfernten Standort aus arbeiten. Mehrfachnennungen möglich.)Zeit- und Kostenersparnisbeim ArbeitswegFokussierteres undproduktiveres Arbeitendank wenigerUnterbrechungenHöhere Flexibilitätzur Erledigungunerwarteterpersönlicher AnliegenArbeitstag evtl.kürzer, mehrFreizeit/persönliche ZeitHöhereMotivationVerbesserteKommunikationmit Vorgesetzten/KollegenSonstigeBenefits of Telecommuting65%47%45%31%26%13%5%
  16. 16. 16Kelly Global Workforce Index™Natürlich hat Telearbeit auchNachteile. Mit 55 % Zustimmung dergewichtigste: „Wegfall der Chancen aufZusammenarbeit und Networking mitKollegen/Vorgesetzten vor Ort“.Als weitere Nachteile werden die„Schwierigkeit, berufliches undprivates voneinander zu trennen“(37 %) und „Geringerer Zugriff aufUnternehmensinformationen undgeringere Einbindung in Teamaktivitäten“(36 %) genannt.NACHTEILE VON TELEARBEITWelche Nachteile hat die Heim-/Telearbeit? (%-Anteil der Arbeitnehmer weltweit, die einen Teil der Wochevon zu Hause/einem entfernten Standort aus arbeiten. Mehrfachnennungen möglich.)Wegfall der Chancenauf Zusammenarbeit undNetworking mit Kollegen/Management vor OrtSchwierigkeit,berufliches undprivates voneinanderzu trennenGeringerer Zugriffauf Unternehmens-informationen undgeringere Einbindungin TeamaktivitätenGefühl derIsolation vonKollegen/Managementvor OrtVersuchung,länger zuarbeiten undkeine regel-mäßigen PauseneinzulegenGeringereSichtbarkeit unddadurch bedingtNachteile bei derAufgaben-zuteilung,bei Leistungs-bewertungen undBeförderungenSchwierigkeitenbei derKommunikationmit Vorge-setzten/KollegenMangel anMotivationSonstigeDisadvantages of Telecommuting37%55%36%34%30%29%23%15%2%
  17. 17. 17Kelly Global Workforce Index™Ein Aspekt des Internets, der gerade für Unternehmen von besonderem Interesse ist, istdas Phänomen des Crowdsourcing. Hier steht Firmen ein globaler Marktplatz unabhängigerAnbieter und Freiberufler für bestimmte Produkte und Dienstleistungen offen. Der größteVorteil dabei: Unternehmen erreichen weltweit die wettbewerbsfähigsten Anbieter.DIE MACHT DER MASSEabschnitt 3
  18. 18. 18Kelly Global Workforce Index™Bisher gibt es noch relativ wenigeErfahrungen mit Crowdsourcing. Nur 13 %der befragten Studienteilnehmer weltweitgeben an, direkte Arbeitserfahrungendamit gemacht zu haben. In der RegionAPAC sind es schon etwas mehr (16 %)als in Amerika (12 %) und EMEA (11 %).ERFAHRUNGEN MIT „CROWDSOURCING“Haben Sie schon einmal Arbeitserfahrungen im Zusammenhang mit „Crowdsourcing“ gemacht? (Ja-Angaben in %, nach Region)10%20%30%40%WeltweitAPACEMEAAmerikaExperience with“crowdsourcing”
  19. 19. 19Kelly Global Workforce Index™Die bisherigen Erfahrungen mitCrowdsourcing mögen noch spärlich sein,das Interesse daran hingegen steigt deutlich.Ein Drittel der Studienteilnehmer gabenan, sich für Crowdsourcing-Arbeit zuinteressieren. Auch hier liegt die RegionAPAC wieder vorn – mit 34 % vor derRegion EMEA (33 %) und Amerika (29 %).3INTERESSE AN „CROWDSOURCING“Wie stark wären Sie an der Teilnahme an „Crowdsourcing“-Projekten interessiert? (% der Interessierten nach Region)3 Die Teilnehmer wurden gebeten, ihr Interesseauf einer Skala von 1 bis 5 zu bewerten(1 = überhaupt nicht interessiert, 5 = sehrinteressiert). Als „interessiert“ galten Teilnehmer,die eine Wertung von 4 oder 5 vergaben.10%20%30%40%WeltweitAPACEMEAAmerikaInterest in“crowdsourcing”
  20. 20. 20Kelly Global Workforce Index™Diese Verlagerung deutet auf einenWandel der Einstellung, aber auch derArbeitspraxis hin. Wie Arbeitgeber undArbeitnehmer heute über Fragen zuArbeitsleistung, Einsatz und Belohnungdenken, wird durch das leistungsorientierteGehaltsmodell entscheidend verändert.Das anhaltend schlechte wirtschaftlicheKlima in vielen Ländern hat das ThemaProduktivität wieder stärker in denFokus gerückt – Unternehmens- undMitarbeiterziele werden stärker aneinanderausgerichtet. Hinzu kommt, dassAngestellte in vielen Märkten aufgrundhoher Arbeitslosenzahlen eher bereit sind,gewisse Gehaltsrisiken einzugehen undentsprechend mehr Leistung zu zeigen.Diese Veränderungen ziehen sichmittlerweile durch alle Regionen,Branchen und Generationen – vielerortsein klarer Bruch mit den Traditionen.Flexibilität ist das Stichwort und zeigt sichneben den Vergütungsmodellen auchzunehmend darin, wie Mitarbeiter neueTechnologien für Heim- und Telearbeitnutzen und wie Unternehmen neue, globaleVersorgungsquellen für sich erschließen.fazitPARADIGMENWECHSELDer Trend zur Bezahlung nach Leistung nimmt immer mehran Fahrt auf. Selbst in Sparten, die dem Gehaltsmodell früherskeptisch oder sogar kritisch gegenüberstanden, gewinnt dieleistungsbasierte Vergütung heute Fürsprecher.
  21. 21. 21Kelly Global Workforce Index™über Kelly services®Kelly Services, Inc. (NASDAQ: KELYA, KELYB) ist ein weltweit führender Anbieter vonPersonallösungen. Kelly® bietet ein umfangreiches Leistungsspektrum sowohl fürOutsourcinglösungen und Personalberatung als auch für Dienstleistungen von derArbeitnehmerüberlassung über temp-to-hire bis zur Festanstellung. Für einen weltweitenKundenstamm vermittelt Kelly jährlich über 560.000 Arbeitsplätze. Der Umsatz 2012 betrug 5,5Milliarden US-Dollar. Besuchen Sie www.kellyservices.de und vernetzen Sie sich mit uns auf Facebook,XING und Twitter.Laden Sie The Talent Project herunter – die kostenlose iPad-App von Kelly Services.ÜBER DEN KELLY GLOBAL WORKFORCE INDEXDer Kelly Global Workforce Index ist eine jährlich durchgeführte Meinungsumfrage zum ThemaArbeit und Arbeitsplatz. An der Umfrage für 2013 nahmen über 122.000 Menschen aus denRegionen Amerika, EMEA und APAC teil. Die Studie wurde von der RDA Group im Auftrag vonKelly Services durchgeführt.EXITAn Equal Opportunity Employer © 2013 Kelly Serviceskellyservices.com

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