Francesca Erbi, laurea in Psicologia, ha seguito diversi master in "Advanced Coaching". Da oltre 10 anni svolge consulenza e formazione manageriale su temi quali team building, time management, leadership e public speaking. Ha lavorato come consulente per Gi Group, svolgendo attività di formazione e coaching all'interno di Excellence Programs.

1. Gestione delle risorse umane
guardare oltre…
Francesca Erbi

2. Di cosa parleremo…
Leadership e Management
Gestione e motivazione del team
Comunicazione efficace
Gestione del tempo
Controllo dello stress

3. GIOCHIAMO!
Formate le squadre.
All’interno di ciascuna squadra scegliete un Leader.
Solo i Leader riceveranno le indicazioni.

4. EFFICIENZA
Capacità di produzione con il
minimo scarto di materiali, risorse
o tempo impiegati.
Capacità di raggiungere l'obiettivo
specifico che ci si era prefissati.
EFFICACIA

5. Leadership
EFFICACIA

6. Management
EFFICIENZA

7. Management è fare le
cose per bene…
Leadership è fare le
cose giuste!
P. Drucker, W Bennis

8. Leadership
 Definire la Mission
 Stabilire gli obiettivi
 Costruire la bussola
 Verificare costantemente
che la rotta sia giusta

9. Management
Gestione risorse:
 fisiche
 finanziarie
 umane

10. Leadership _ Mission
Inizia con la fine in mente, visualizzala, descrivila e
poi…definisci il centro e scrivi cosa vuoi essere,
fare e fallo tenendo a mente i tuoi valori.

11. Leadership _ Obiettivi
Stabilisci unicamente obiettivi ALLENABILI,
definiscili e condividili con chi dovrà realizzarli.

12. Obiettivi allenabili…..
P – POSITIVO
A
C – SOTTO CONTROLLO
E
E – EVIDENZA ESTERNA
M – MISURABILE
E
R – REALISTICO E ACCESSIBILE
I
T – TEMPIFICABILE
O
Giovanna Giuffredi
Lifecoachitaly

13. Leadership _ Proattività
Tra lo stimolo e la risposta c’è la nostra
Libertà di scelta!

14. Sfera
di influenza
Ciò su cui possiamo
agire il nostro controllo
diretto e attivo
Sfera di
Coinvolgimento
Ciò che ci coinvolge
sul piano mentale,
emotivo, lavorativo

15. REATTIVO
PROATTIVO

16. Leader Proattivo
RESPONSABILITA’
PRENDERE L’INIZIATIVA
AGIRE – NON RE-AGIRE
CONTROLLO
RICONOSCERE GLI ERRORI
MANTENERE GLI IMPEGNI

17. SUCCESSO

18. C'era una volta una straordinaria gallina che faceva un uovo
d'oro al giorno.
Il contadino a causa della sua avidità dopo qualche tempo non
fu più soddisfatto dell'unico uovo che la gallina puntualmente
gli sfornava: “Scommetto che se la uccidessi diventerei
ricchissimo, chissà quanto oro ha dentro la pancia, è inutile
stare ad aspettare un misero uovo al giorno!” pensò convinto.
Ma dovette accorgersi che la prodigiosa gallina non era affatto
diversa dalle altre e che dentro di lei non c'era
dell'oro come aveva scioccamente immaginato.
Così per non essersi accontentato di ciò che aveva restò senza
nulla poiché ora non poteva contare nemmeno su un uovo al
giorno.
La gallina dalle uova d’oro - Esopo

19. Analizziamo insieme i componenti….
= +

20. EFFICACIA – SUCCESSO …
=
P CP

21. =
+
P CP

22. Gestione risorse umane
1° REGOLA: OSSERVA LE TUE RISORSE

23. VIDEO STIMOLO

24. Gestione risorse umane
2° REGOLA: CONOSCI LE TUE ASPETTATIVE

25. Gestione risorse umane
3° REGOLA - VALUTA:
 CARATTERISTICHE COMPITO
 CARATTERISTICHE COLLABORATORE

26. • Valutazione del livello di
maturità dei collaboratori
• Adattamento dello stile di
leadership ai propri
collaboratori
• Stimolo alla crescita del
potenziale
Leadership situazionale di Hersey e Blanchard
(1982)

27. L.S.- i fattori
 la quantità di guida e direzione -comportamento
direttivo del Leader;
 la quantità di sostegno socioemotivo -
comportamento di relazione fornito dal leader;
 il livello di prontezza -maturità- manifestato dal
collaboratore o dal team nel perseguire uno
specifico compito/obiettivo o responsabilità in
termini di capacità e disponibilità.

28. Orientamento al compito
Comportamento direttivo
alto
basso
Orientamento
alle
relazioni
Comportamento
di
sostegno
alto
DELEGAR
E
SCARSO
SOSTEGNO
scarse
direttive
COINVOL
GERE
S3
ADDESTR
ARE
S2
PRESCRIV
ERE
SCARSO
SOSTEGNO
elevate
direttive
S4
ELEVATO
SOSTEGNO
scarse
direttive
ELEVATO
SOSTEGNO
elevate
direttive
S1
M4 M3 M2 M1
ALTO MEDIO BASSO
Livello di maturità tecnica e psicologica dei
collaboratori
DIRETTIVO
PERSUASIVO
PARTECIPATIVO
DELEGANTE

29. Leadership situazionale
Quattro stili:
1. Direttivo: molta guida e poco sostegno, gruppi poco
maturi
2. Persuasivo: molta guida e molto sostegno, gruppi
con media-bassa maturità
3. Participativo: poca guida e molto sostegno, adatto
con gli individui con buona maturità
4. Delegante: poca guida e poco sostegno, indirizzato
solo a gruppi con alta maturità ed esperienza

30. Molta guida e poco sostegno
per una maturità bassa
Collaboratori non ancora capaci né pronti ad assumersi la
responsabilità di fare qualcosa non sono competenti né sicure di sé.
Lo stile garantisce una supervisione continua e direttive chiare e
specifiche.
Si definisce “prescrittivo” perché è caratterizzato dal fatto che il
leader definisce i ruoli e specifica ai collaboratori cosa fare, come,
quando e dove, ponendo l’accento sul comportamento direttivo.
Direttivo - prescrivere

31. Molta guida e molto sostegno
per una maturità medio-bassa
Collaboratori che non sono capaci ma sono disponibili ad
assumersi la responsabilità di fare qualcosa, hanno fiducia in
sé stessi.
Lo stile direttivo è necessario per la mancanza di capacità, ma
è al contempo necessario un forte sostegno per consolidare
la disponibilità e l’entusiasmo dei collaboratori.
Persuasivo - addestrare

32. Poca guida e molto sostegno
per una maturità medio-alta
Collaboratori capaci ma non pronti a fare ciò che vuole il
leader. Spesso c’è poca disponibilità, alcune volte per un
problema motivazionale. E’ importante uno stile che offra
sostegno e coinvolgimento, senza essere direttivo.
Si definisce “di coinvolgimento” perché sia il leader che i
collaboratori contribuiscono al processo decisionale e il ruolo
principale del leader è un ruolo di comunicazione e
agevolazione.
Partecipativo - coinvolgere

33. Poca guida e poco sostegno
per una maturità alta
Collaboratori tanto capaci quanto disponibili, o sicuri di sé
nell’assumersi le proprie responsabilità.
Questo stile è detto di “delega” perché la responsabilità di
conseguire i risultati è affidata ai collaboratori, che possono
condurre autonomamente il lavoro definendo fasi e
decidendo tempi e modalità.
Delegante - delegare

34. Delega
OPERATIVA
DI RESPONSABILITA’

35. I RUOLI
COACH MENTORE
GUIDA
I COLLABORATORI
SONO IN GRADO DI
RAGGIUNGERE I RISULTATI

36. I RUOLI
GUIDA I collaboratori sono in possesso delle
capacità necessarie.
In un ambiente sufficientemente sicuro i
collaboratori potranno sperimentare l’uso
delle proprie risorse.
Attraverso la guida iniziale ed un
sostegno costante si determina la
crescita.

37. I RUOLI
COACH
I collaboratori hanno capacità e risorse,
ma non ne sono consapevoli.
Aiutando i collaboratori a “osservare” le
problematiche da diversi punti di vista
potranno trovare nuove soluzioni.
Condividendo gli obiettivi, offrendo
continui feedback, agendo da sponsor,
possiamo aiutare ad ottenere la massima
efficacia.

38. I RUOLI
MENTORE
I collaboratori possono trarre vantaggio
dall’essere “accompagnati”.
Attraverso il modelling i collaboratori
potranno sviluppare al massimo le
proprie capacità.
Condividendo la mission aziendale e
allineando i valori della persona a quelli
dell’organizzazione è possibile
raggiungere massima efficacia.

39. Nel salutarci….