Calidad En Las Organizaciones

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES:
Fundamentos, Análisis y Reflexiones

Andrés Gutiérrez Márquez

CALIDAD EN LAS
ORGANIZACIONES:

Fundamentos, Análisis y Reflexiones

Andrés Gutiérrez Márquez

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES:
Fundamentos, Análisis y reflexiones

Revisión Técnica: Dra. Mónica Velarde Valdez
Diseño de portada: Lic. Carlos A. Ríos Galván

Primera edición: enero de 2006

D.R.: UNIVERSIDAD DE OCCIDENTE
Gabriel Leyva 169 Sur, Centro.
Los Mochis, Sinaloa, México
Tel. (668) 816 1050

ISBN 970 – 94479 – 2 -0

Edición con fines académicos, no lucrativa.
Impreso y hecho en México

ÍNDICE

Página
INTRODUCCIÓN …………………………………………………………………………... 9
CAPÍTULO I: SIGNIFICADOS DE CALIDAD
ENFOQUES DE ANÁLISIS ……………………………………………………...……….. 15
Acepción histórica …………………………………………………………………… 20
Dimensiones del concepto …………………………………………………………. 29
CAPÍTULO II: PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA
CUALITATIVA
PENSADORES RELEVANTES Y SUS APORTACIONES ……………………………. 36
Philip B. Crosby ……………………………………………………………………. 36
Williams E. Deming…………………………………………………………………. 40
Joseph M. Juran ……………………………………………………………………. 58
Armand V. Feigenbaum …………………………………………………………… 73
Kaoru Ishikawa ……………………………………………………………………… 78
MODELOS Y SISTEMAS GUÍA …………………………………………….……………. 84
ISO 9000 y 14000 ………………………………………………………………….. 84
Premio Nacional de Calidad ………………………………………………………. 98
Premio Europeo de Calidad ………………………………………………………. 104
Malcolm Baldrige Quality Award …………………………………………………. 122
Seis Sigmas ………………………………………………………………………… 131
Calidad Total ………………………………………………………………………… 138

CAPÍTULO III: REFERENTES TEÓRICOS DE LA OPERATIVIZACIÓN DE LOS
PROGRAMAS.
PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO REFERENCIAL ………………………………… 149
Teorías clásicas…………………………………………………………………….. 149
Sustento Ideológico………………………………………………………………… 152
ELEMENTOS DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL ….………………………………… 153
Coordinación y Control……….……………………………………………………. 153
Cultura e Identidad ……………..………………………………………………….. 164
Poder y Conflicto …………………………………………………………………… 173
Conocimiento y Organización …………………………………………………….. 183

7

CAPÍTULO IV: IMPLICACIONES PARA LOS ACTORES
CONFUSIÓN E INCOMPRENSIÓN ……………………..……………………………… 189
Paradojas e Inconsistencias en los preceptos ……………...…………………… 189
INVOLUCRAMIENTO Y COSTO HUMANO ……………………………..…………….. 192
La Práctica del Trabajador ……………………………………..…………………. 192
El Costo Social de los Programas ………………………………………………… 195

BIBLIOGRAFÍA ………………………………………….……………………..………….. 199

8

INTRODUCCIÓN

Un contexto empresarial agresivo, altamente competido y con
atributos necesarios de mejora permanente en las organizaciones
productivas, requiere de la utilización completa, intensiva y extensiva de
las capacidades establecidas y latentes basadas en respuestas oportunas y
efectivas. Por lo que el principal reto que enfrentan las organizaciones
productivas, es generar un alto nivel de adaptabilidad a esas
condicionantes mencionadas.

Hablar de la actividad empresarial, es remitirnos a una historicidad
de constante adaptación y aprovechamiento de oportunidades
principalmente con beneficios de corto plazo, cuya consecuencia obligada
ha sido la falta de una definición estratégica acorde a los requerimientos
externos de competitividad, pero de igual forma es menester enfatizar la
relación existente entre un mínimo de elementos internos a considerar para
el desarrollo de un ambiente propicio que soporte la asimilación y plena
explotabilidad del mejoramiento cualitativo, bajo principios de equilibrio y
armonía de todos los interactuantes de la organización.

Sin duda, la relevancia actual de los procesos de calidad en sus
modalidades de certificación y sistemas guías de autodiagnóstico – en
búsqueda de una mayor competitividad – ha propiciado cambios
ineluctables en el ámbito cultural, y el devenir propio de las organizaciones
que han optado por la implementación de esos procesos, de igual forma, el
intento de un pleno desarrollo del potencial de capacidades latentes al seno
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INTRODUCCIÓN

mismo de la organización, son concomitantes obligadas de modernidad y
optimización funcional que han propiciado la proliferación de esfuerzos
superficiales que faciliten involucrarse en esta modalidad y pensamiento
productivo, con intentos frecuentemente erráticos de ingresar a los
esquemas internacionales de requerimientos de estandarización y
certificación cualitativa. Desconociendo la esencia de las implicaciones que
para la organización representa la implantación, desarrollo, consolidación y
control de esos procesos.

Sin duda, la relevancia actual de los procesos de calidad en sus
modalidades de certificación y sistemas guías de autodiagnóstico – en
búsqueda de una mayor competitividad – ha propiciado cambios
ineluctables en el ámbito cultural, y el devenir propio de las organizaciones
que han optado por la implementación de esos procesos, de igual forma, el
intento de un pleno desarrollo del potencial de capacidades latentes al seno
mismo de la organización, son concomitantes obligadas de modernidad y
optimización funcional que han propiciado la proliferación de esfuerzos
superficiales que faciliten involucrarse en esta modalidad y pensamiento
productivo, con intentos frecuentemente erráticos de ingresar a los
esquemas internacionales de requerimientos de estandarización y
certificación cualitativa. Desconociendo la esencia de las implicaciones que
para la organización representa la implantación, desarrollo, consolidación y
control de esos procesos.

Este aparente desconocimiento en lo relativo a la asimilación e
implicaciones de los procesos de calidad, ha permitido una diversidad
interpretativa y un amplio uso y abuso del término, como si fuese el
elemento catalizador que permitiera adentrarse exitosamente en una
evolución agresiva que requiere de un perfil muy diferente de empresarios y
colaboradores. Aunado a este desconocimiento, son notoriamente visibles
10

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

los problemas que generan las propuestas de cambio en el ámbito
organizacional, estas propuestas en muchas ocasiones presentan una
disociación relevante entre el sustento teórico y la praxis aplicativa.

La complejidad que representa el escrutinio de toda actividad
humana, por la incertidumbre propia que encierra su impredecibilidad,
amerita la búsqueda de enfoques de análisis que rebasen los esquemas
tradicionales emanados del encuadramiento generalizante positivista. Por
lo que es menester ampliar sustantivamente las diversas posturas de
análisis para lograr que representen opciones mínimas de abordaje e
inmersión válidos ante esta amplitud y dinámica conceptual.

El desarrollo de programas tendientes a la mejora continua o,
mínimamente, al logro de certificaciones que permitan posicionarse en una
mayor expectativa de aceptación y confianza por parte de los
demandantes, contiene particularidades que ameritan un auscultar
responsable sobre la construcción social del concepto de calidad, el
discurso imperante y la realidad prevaleciente ante las nuevas exigencias
que presentan estos programas. Si bien la intencionalidad mencionada en
el discurso no es desconocida por los participantes, las modalidades
instrumentales si contienen una amplia repercusión que propicia
redireccionamientos que se contraponen a viejos hábitos directivos y que,
en general, acarrean confusión en sus diversas etapas de asimilación e
implementación, al ser instrumentadas de manera muy conveniente a
intereses directivos en la mayoría de las ocasiones.

El sector productivo de nuestro país, con un pasado reciente de
proteccionismo, ha intentado de manera errática, en la mayoría de las
ocasiones, de ingresar a los esquemas internacionales de requerimientos
de estandarización y certificación cualitativa, desconociendo la esencia de
las implicaciones que para la organización representa la implantación,
11

INTRODUCCIÓN

desarrollo, consolidación y control de esos procesos. Hablar de calidad, es
remitirnos a una serie de posturas subjetivas que en la mayoría de las
ocasiones establecen definiciones basados en su objeto y ocasionalmente
basadas en su origen, con un discurso dominante que resulta conocido
para los trabajadores, pero con modalidades de instrumentación que
difieren significativamente del tradicional perfil administrativo empresarial.
La calidad total exige fundamentalmente participación de todos en el
mejoramiento continuo, por lo que cada trabajador debe ser responsable de
su propia actuación, debe saber analizar, planear, ejecutar, comprobar,
corregir, aprender y rediseñar, todo esto sintiéndose orgulloso por su
trabajo. De manera simultánea, las exigencias que el entorno globalizante
presenta a las empresas en la denominada era de la calidad y sociedad del
conocimiento; cuyas características fundamentales son una acelerada
producción de conocimientos, una sobrevaloración del capital intangible,
estímulo irrestricto hacia las actividades de innovación y una verdadera
revolución de los instrumentos del saber, ubican a los procesos de gestión
cualitativa cada vez en un mayor nivel de importancia dadas sus
particularidades adaptativas a la vertiginosa exigencia requerida.

Un programa de gestión cualitativa no únicamente debe ser
considerando desde la perspectiva de utilización racional, excluyente de
cualquier otra intención no utilitaria, sino sobrepasando la noción- otorgada
por la ideología dominante managerial- de trato como recurso estratégico,
para ubicarle por igual con un énfasis humanista que somete a
cuestionamientos significantes las formas e intenciones del oficio
administrativo vigente.

Las particularidades de los programas y la intencionalidad
aplicativa fundamentada en una exacerbada racionalidad económica, hace
necesario el desarrollo de habilidades y conocimientos diversos que
12


remiten a un perfil deseado de los trabajadores, no tan fácilmente
asequible. La concomitante obligada es de permanente superación en los
rubros de habilidades técnicas y conductuales para la producción de
servicios requeridos, cuidados extremos en lo relativo a la consecución de
objetivos empresariales e inserción en dinámicas de mejoría de destrezas
favorables para el desempeño funcional.

En este libro se aborda en un primer término el concepto de
calidad, quedando clara la diversidad interpretativa otorgada al significado
del término, enfatizando el análisis desde las posturas humanista; que
dimensiona los aspectos de consolidación creativa del ser humano y la
postura racional; cuya búsqueda del óptimo funcional encuentra su máxima
expresión en nuevos elementos de control aceptados por los mismos
actores. Encontrando en el análisis posmodernista la mejor opción de
comprensión. Se explica el carácter histórico de la acepción y se clarifican
las dimensiones inherentes al concepto; de excelencia, con base en el valor
del producto, de concordancia a las especificaciones establecidas y de
enfoque al cliente.

El segundo apartado relativo a las principales filosofías y sistemas
de mejora cualitativa, proporciona una descripción de las diversas
filosofías, modelos y sistemas utilizados, destacando las aportaciones de
Crosby, Deming, Juran, Ishikawa, Feigenbaum y los sistemas guía ISO
9000, 14000, Premio Nacional de Calidad, Premio Europeo de Calidad,
Malcolm Baldrigde Quality Award, Seis Sigmas y el enfoque de Calidad
Total. Se identifican y describen los elementos relevantes de esos
programas que son tomados en cuenta para el desarrollo de los sistemas
de gestión cualitativa.

En el tercer bloque de estudio, se analiza el pensamiento
administrativo básico de soporte que permite la operativización de los
13

INTRODUCCIÓN

programas cualitativos, aludiendo las teorías clásicas y el sustento
ideológico de esos programas, asimismo partiendo de un abordaje
enfocado en la perspectiva de análisis organizacional se especifican los
elementos de coordinación y control que facilitan la implantación y
viabilidad de esos programas, denotando por igual los elementos de cultura
e identidad, usos del poder y conflictos prevalecientes así como la relación
conocimiento y organización, necesarios para una plena comprensión de la
interacción cotidiana propiciada por la mejora cualitativa.

Finalmente se establecen los principales aspectos que impactan a
los actores organizacionales. Se analizan las diversas paradojas e
inconsistencias de los preceptos que remiten a estados de confusión e
incomprensión, por igual se argumentan los referentes teóricos de la
práctica cotidiana del trabajador así como el costo social y familiar que
implica el seguimiento deseable de estos programas.

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CAPÍTULO I

SIGNIFICADOS DE CALIDAD

ENFOQUES DE ANÁLISIS

El entendimiento y racionalidad de los procesos de calidad y el
análisis del quehacer organizacional requerido para una plena asimilación
no han sido estudiados a profundidad; si bien la calidad es un tema que
inicialmente sólo se relacionaba con la actividad de las fábricas, es
inobjetable que en la actualidad el discurso base ha permeado también las
empresas de servicios e incluso las organizaciones con fines no lucrativos.
Pero ese discurso con características de linealidad y uní causalidad en
términos eficientistas, poco ha prestado atención a la cotidianidad del
funcionamiento organizacional y a los requerimientos de identificación de
los procesos asociados a la asimilación del mismo

El discurso en términos de calidad se asume de manera múltiple y
aparentemente contradictoria; normalmente se establecen términos de
productividad y bienestar de todos los interactuantes, igualmente es
concebido como un medio necesario e ineluctable para el incremento de
las ganancias, pero también se percibe como un dispositivo disciplinario,
fundamentalmente en el ámbito ideológico. Montaño H. (1993) especifica
que:

“Debido a los aspectos de índole cultural tan diferentes,
el concepto de calidad ha debido asumirse como un
reduccionismo superficial que permita hacer operativo los
valores y las creencias de la colectividad, de tal forma

15


que la individualización pregonada por los procesos
modernizadores obligadamente tendrá que volver la
mirada a los aspectos cualitativos del comportamiento.
No obstante, la cultura corporativa se levanta no como
un intento de construcción organizacional a partir de las
especificidades culturales, sino como un mecanismo
tendiente a la interiorización de ciertos valores
relacionados indirecta pero estrechamente con los
imperativos de la racionalidad económica”.

Es menester dejar en claro la versatilidad constructiva del concepto
y significado real de la calidad en las organizaciones, si bien aún persiste
la noción tradicionalista en el sentido de que administrar es “el arte de
transferir de manera sutil y efectiva las ideas de los ejecutivos a las manos
de los trabajadores”, este nuevo discurso de calidad en esencia
contrapone esa práctica pero por igual determina componentes de
funcionalidad que en apariencia se encuentran muy alejados de nuestra
realidad operativa; la calidad total exige fundamentalmente participación de
todos en el mejoramiento continuo, por lo que cada trabajador debe ser
responsable de su propia actuación, el subordinado debe saber analizar,
planear, ejecutar, comprobar, corregir, aprender y rediseñar, todo esto,
además, sintiéndose orgulloso por su trabajo. Sin duda el paradigma en
que se sustentan estas aseveraciones es de tipo funcionalista ya que
intenta proveer explicación del orden social, status quo, integración social,
solidaridad y consenso bajo enfoques de positivismo deterministas. Pero
difícilmente puede concebirse esa postura como única y real en el
quehacer organizacional cotidiano, ya que el argumento requerido de una
organización compuesta por personas que saben lo que quieren y hacia
donde van, con una visión clara y definida, poseedora de las capacidades
de aprender en equipo mediante el dialogo y reconocer los patrones que

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se dan en el tiempo e interrelación de las organizaciones, es ampliamente
criticado y puesto en tela de juicio de manera muy frecuente.

Diversas han sido las interpretaciones otorgadas al significado del
término calidad. Su amplia concepción da pauta a una serie de posturas
subjetivas que permiten asumir, en la mayoría de las ocasiones,
posiciones particulares favorables a intereses propios, mismas que
encuentran sustento en una literatura existente del tema con igual nivel de
dispersión.

No pocos han sido los esfuerzos por homogeneizar en el ámbito
académico un glosario básico que facilite la ubicación terminológica y
reduzca la mencionada amplitud contextual, sin embargo, la conveniencia
de esa abundancia por parte de los actores que intervienen en la
implantación de un proceso de calidad, convierte en tarea casi imposible la
categorización estricta del concepto.

El impacto de esta vaguedad ha propiciado una dificultad
mayúscula en la inmersión de los participantes en una filosofía por demás
polifacética y desconocida, creando en primera instancia un aparente
rechazo a los excesos propagandísticos que incitan a su inserción
ideológica, generando reacciones propias como ironizar, el sarcasmo y
descontento ante la obligatoriedad de su seguimiento.

Es posible dividir en tres grandes vertientes las posturas de
análisis del concepto de calidad: una vertiente humanista que dimensiona
los aspectos de consolidación creativa del ser humano, otra vertiente
racional cuya búsqueda del optimo funcional encuentra su máxima
expresión en nuevos elementos de control aceptados por los actores
mismos y una última gran vertiente propiciada por el quehacer político en
sus elementos de lucha por el poder y el logro de intereses particulares.

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La búsqueda de enfoques de análisis que rebasen los esquemas
tradicionales emanados del encuadramiento positivista, permite considerar
el análisis posmodernista como opción viable para descifrar los elementos
ocultos en la cotidianidad funcional de la administración de programas de
calidad. Cilliers (1998) argumenta que el postmodernismo permite una
mayor sensibilidad inherente para el análisis complejo, rebasando
sustantivamente la aproximación analítica característica del método
científico. Aun cuando no existe una línea absoluta para demarcar lo
moderno de los postmoderno, existe la convicción de que el
postmodernismo es una conclusión del modernismo y a la vez una
continuación diferenciada del mismo. Una característica importante del
postmodernismo es el rechazo a la noción de que la referencia es, o puede
ser, una relación unilateral entre las formas de representación y un mundo
externo objetivo.

Como toda corriente de pensamiento teorizante, se tienen diversas
posturas de enfoque; que aunque convergentes en su finalidad última,
representan opciones mínimas de abordaje e inmersión conceptual. Las
más importantes de estas posturas son las desarrolladas por Jean
Baudrillard (1983) quien discute en su libro “Simulaciones” el fin de la era
de la modernidad, dominada por la producción y el capitalismo industrial,
dando paso a una posmodernidad industrial representada por formas
alternativas de tecnología, cultura y sociedad, señalando el fin de los
grandes fundamentos positivitas de la teoría social tradicional, que tenía
sustento en la diferenciación de un funcionalismo estructural. Otro
importante analista posmoderno es Jean Francois Lyotard (1998); quien
define al posmodernismo como la “Búsqueda de inestabilidades”, acota
que mientras que el modernismo refleja la forma dominante de ciencia que
adquiere legitimidad a través de la referencia del “metadiscurso”, es decir

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a través de grandes narrativas, en contraste, el posmodernismo se centra
en el rechazo de las metanarrativas totalizantes, refinando la sensibilidad
para diferenciar y reforzando la habilidad para tolerar lo inconmensurable.
El tercer escritor posmodernista, obligado de mención es Jacques Derrida
a quien se le atribuye una asociación irrestricta con la noción de
“Diferencia”. Derrida sustenta el posmodernismo en una aproximación
deconstructiva en la cual mediante la inversión de la noción de
construcción, ilustra cuan superficial son las estructuras normativas del
mundo social, las cuales resultan de sistemas que privilegian la unidad e
identidad por sobre la separación y la diferencia.

De los trabajos de Baudrillard, Lyotard y Derrida, es posible
rescatar cinco elementos epistemológicos clave; representación,
reflexividad, escritura, diferencia y la de-centralización del sujeto. Esta
combinación fortalece la visión selectiva de este enfoque para utilizarlo en
el entendimiento de procesos complejos inmanentes a posturas y enfoques
administrativos desarrollados en los sectores productivos.

Hassard (1994) enfatiza la relevancia de esos elementos.

Concepto Argumento
Representación “Intenta descubrir el orden genuino de las cosas que
deben ser observadas como inocentes y erróneas”.

Reflexividad “Debe poseerse la habilidad para ser crítico de sus
propias acepciones intelectuales”
La imagen logocéntrica del escrito (que ve al
Escritura lenguaje como un sistema de signos para los
conceptos que existen independientemente en la
palabra objetiva) debe ser sobrepasada”.
Diferencia
“Se debe desarrollar una estrategia que refleje, más
no que capture el proceso de reconstrucción.
Descentralización del sujeto
“El gran aislamiento del sujeto moderno debe ser
reemplazado junto con la noción de agencia como
un sistema de relaciones entre estratos.
Fuente: Elaborado por el autor

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La gran mayoría de las empresas que implementan sistemas de
gestión de calidad, han centrado sus esfuerzos en el desarrollo de una
planeación estratégica basada en la consideración de unidades
estratégicas de negocios (SBU’s; Strategic Business Units) cuya premisa
fundamental es la búsqueda de rentabilidad y supervivencia por cada
unidad funcional bajo una visión semi autónoma en tanto fuese redituable, y
consecuentemente desligada de un todo conjunto y solidario, otra
característica predominante, ha sido la adecuación de elementos de control
y coordinación basados en diseños burocráticos para el registro de la
eficiencia lograda y la consecuente acumulación de información.

La empresa caracterizada posmoderna, tiene un mínimo enfoque
en la determinación y operación de esas Unidades Estratégicas de
Negocios, para dar pauta a modelos orgánicos flexibles centrados en la
administración de las competencias distintivas de la fuerza de trabajo. La
coordinación y el control en la empresa postmoderna se asemejan a una
especie de "entrenamiento espiritual" similar a las técnicas de conversión
religiosa, terapia e iniciación de ritos, que enfatizan la cooperación social, la
responsabilidad, aceptación de la realidad del puesto y la perseverancia en
la tarea asignada.

Acepción Histórica

El devenir del concepto de calidad, ha estado muy ligado al
contexto preponderante, favoreciendo un significado de fácil ubicación
pero de difícil comprensión al intentar delimitar las repercusiones que un
proceso de mejora cualitativa conlleva. Las principales etapas reconocidas
por los diversos autores sobre la evolución del concepto son:

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Inspección.-Actividades tales como la medición, el examen y la
prueba de una o más características del producto o servicio, comparadas
con los requerimientos especificados, otorgaban un carácter reactivo pero
indispensable para evitar que productos defectuosos llegasen a manos de
los consumidores.

Control de calidad.-que son las actividades y técnicas operativas
utilizadas para cumplir con los requerimientos de calidad, el control de
calidad estadístico iniciado por Shewhart (1924) 1 y los trabajos
consecuentes sobre técnicas de muestreo y métodos de aceptación-
rechazo, otorgan un carácter ingenieril cuyo propósito fundamental fue
desarrollar técnicas de inspección confiables para grandes y constantes
volúmenes de producción. El conocimiento sobre la mejora cualitativa, en
esta etapa, queda reservada a ciertas áreas o departamentos encargados
del diseño de los requerimientos y de la verificación

Aseguramiento de calidad.-En esta etapa se promueve en mayor
grado la prevención para el control de calidad más que la detección,
sobresalen las acciones sistemáticas planeadas para lograr la certeza de
obtener productos o servicios con los requerimientos especificados. Los
sistemas de medidas preventivas materializados a través de estándares
han logrado una aceptación de carácter internacional, en la que los
procesos de certificación sobre los diversos estándares cualitativos
reconocidos a nivel mundial, se han convertido en una de las
preocupaciones mayúsculas en las organizaciones, no tanto en atención al
ingreso a esas filosofías, sino en mayor grado como un elemento que
permita una creciente aceptación por parte de los consumidores y en
consecuencia un incremento de beneficios de tipo económico

1
Citado por Bayart, Denis (1995)
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fundamentalmente. Paralela a esta etapa que inició a mediados de los
setentas con el desarrollo de estándares británicos y llega a pleno auge
con la serie ISO 9000, otra vertiente del movimiento de calidad se
establecía; la ingeniería de confiabilidad, cuyo mejor representante fue el
programa de “cero defectos”. Una conjugación de aseguramiento de
calidad a través de escalas preestablecidas para medir los cambios de
actitud en los empleados y una de las formas más extremas del control de
calidad.

Administración por calidad total (Total Quality Management; TQM
por sus siglas en Inglés).-Es posible reconocerle como una depuración
avanzada del énfasis otorgado por Juran a la administración en la
búsqueda de la calidad, sin detrimento de los aportes de Ishikawa (1994)
que disgrega la responsabilidad para el logro de la calidad a todos los
empleados, más que a una simple área especializada. La inserción del
TQM ha seguido las siguientes etapas: círculos de calidad; control de
proveedores y subcontratantes; enfoque de servicio al cliente; y extensión
hacia áreas en las cuales previamente no se reconocía la existencia de
clientes (por ejemplo servicios públicos). Se le ha otorgado el calificativo
de componente estratégico y de competitividad, al atribuírsele diversas
técnicas y procedimientos orientados a lograr mayores participaciones de
mercado, destacando: el “Justo a Tiempo” (Just in Time; JIT) , la Función
del Despliegue de Calidad (Quality Function Deployment; QFD), el
“Benchmarking”, la Reingeniería de Procesos, los Equipos de trabajo
autoadministrados y finalmente la Administración del capital intelectual, en
reconocimiento a este último como un activo de posicionamiento
estratégico, menospreciando el contexto humanista en que se basa el
conocer, saber y aplicar.

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La vorágine de un entorno altamente competido, otorga la pauta en
el que la calidad total se proyecta como un nuevo sistema de gestión
empresarial y factor de primer orden para la competitividad de las
empresas. El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con el
producto, se identifica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial
y a todo tipo de organización.

Una condición indispensable para asegurar la implantación de una
estrategia de calidad total consiste en definir y entender con claridad lo que
significa este concepto. A decir, los directivos de una organización que se
proponen implantar la calidad total como estrategia para competir tienen
que saber exactamente lo que quieren decir cuando hablan de calidad, o de
mejorar la calidad del producto o servicio, tienen que saber como distinguir
la calidad global de proyectos de mejora manejables y como medir la
calidad del producto.

En la práctica, la calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la
reconocen cuando la ven, pero cada uno tiene su propia definición de lo
que es.

El organismo internacional de normalización, ISO, en su norma
8402, ha definido a la calidad como la totalidad de características de una
entidad que le confiere la capacidad para satisfacer necesidades explicitas
e implícitas. A efecto de complementar esta definición, debe observarse
que las necesidades explicitas se definen mediante una relación contractual
entre clientes y proveedores; mientras las necesidades implícitas se
definen según las condiciones que imperan en el mercado. Los elementos
que conforman las necesidades son básicamente: la seguridad, la
disponibilidad, la facilidad de mantenimiento, la confiabilidad, la sencillez de
uso, la economía (precio) y el ambiente. Estas necesidades, excepto el

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precio, se definen traduciendo aspectos y características necesarios para la
fabricación de un buen producto.

Finalmente la etapa emergente de Competitividad Sostenible cuya
característica principal es la investigación y conocimiento de las
comunidades para el establecimiento de alianzas con énfasis en la
confianza y desarrollo de relaciones efectivas entre empresas y clientes.
Según el nuevo dogma, los rivales pueden copiar rápidamente cualquier
posición de mercado y la ventaja competitiva es, a lo sumo, temporal. Sin
embargo, estas creencias son casi verdades peligrosas y están
conduciendo a un número cada vez mayor de compañías hacia una
competencia mutuamente destructiva. Las mejoras operativas resultantes
de la aplicación de un notable número de herramientas gerenciales como
calidad total, competencia basada en el tiempo, benchmarking, etc., han
sido a menudo drásticas, muchas compañías se han visto frustradas por
su incapacidad de convertir esas ventajas en rentabilidad sostenible.
Conforme los gerentes se esfuerzan por mejorar en todos los aspectos, se
alejan cada vez más de las posiciones competitivas viables.

Una empresa puede superar en el desempeño a sus rivales sólo si
logra establecer una diferencia que pueda mantener. Debe brindar un
mayor valor a los clientes o crear un valor comparable a menor costo, debe
ejecutar actividades “diferentes” o similares pero “mejor” que los rivales.

Este aumento constante de la eficacia operativa es necesario para
lograr una rentabilidad superior; sin embargo, por lo general no es
suficiente. Pocas empresas han competido exitosamente con base en la
eficacia operativa a lo largo de un período extenso, y cada día se hace más
difícil mantenerse delante de los rivales. La causa más evidente es la
rápida difusión de las prácticas óptimas. Los competidores pueden imitar
inmediatamente las prácticas gerenciales, las nuevas tecnologías, las
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mejoras de los insumos y las formas superiores de satisfacer las
necesidades de los clientes.

La competencia de eficacia operativa amplía la frontera de
productividad, elevando los estándares para todos. Sin embargo, aunque
esa competencia produce un aumento absoluto de la efectividad operativa,
no produce una mejora relativa para nadie. Tras una década de
impresionantes aumentos en este rubro, muchas compañías están
enfrentando rendimientos decrecientes. El resultado es una competencia
de suma cero, precios estáticos o en declinación y presiones sobre los
costos que ponen en peligro la capacidad de las empresas para invertir en
negocios a largo plazo.

La competencia basada únicamente en estas prácticas operativas y
el posicionamiento, es mutuamente destructiva, conduciendo a guerras de
desgaste que sólo pueden frenarse al limitar la competencia. Tomando en
consideración esta premisa (limitar la competencia), es posible llevar a
cabo la idea de sustituir el modelo económico apoyado en el crecimiento a
ultranza, con la idea que plantea la sostenibilidad de un desarrollo ajustado
al equilibrio de exigencias provenientes del bienestar global.

Es posible pensar en el término “Sostenibilidad Cualitativa”, una
idea que parte de la suposición de que puede haber desarrollo, sin
crecimiento, es decir, es el crecimiento lo que no puede continuar
indefinidamente en un mundo finito, ya que, en el caso particular del ámbito
empresarial, de continuar con la competencia por la posición en el
mercado, se terminará por agotar los recursos económicos, así como
también se agotarán los ingresos al saturar el mercado con un exceso de
productos y/o servicios a bajos costos, perdiendo clientes y recuperándolos
esporádicamente; lo que llevaría a un ciclo de comportamiento en el que
cada vez se irán disminuyendo las ganancias y aumentado los costos,
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hasta llegar al colapso comercial. Es más factible y necesario pensar en el
concepto de sostenibilidad, porque las actuales formas de vida y trabajo no
pueden continuar a ritmo indefinido y por infinito, deben experimentar
cambios cualitativos profundos, tanto para los pequeños negocios como
para los consorcios empresariales y organizaciones de gran magnitud.
Esos cambios cualitativos suponen un desarrollo (no un crecimiento) que
se deberá diseñar y orientar adecuadamente. El desarrollo sostenible es
aplicable en muchos ámbitos, requiere la satisfacción de las necesidades
básicas de todos y extiende a todos la oportunidad de satisfacer sus
aspiraciones a una vida mejor.

La sostenibilidad cualitativa constituye "la idea central unificadora
que tiene como requisito fundamental una nueva mentalidad, para lo cual
es necesario implementar diferentes sistemas de educación que posibiliten
ese cambio.

En el caso particular de las organizaciones o empresas, es
necesario transformar el paradigma organizativo, de manera que las que
antes se consideraban solamente cadenas productivas, ahora se
conviertan completamente en cadenas de valor, donde las empresas no se
enfrenten comercialmente, sino que desarrollen una sinergia, en la que no
traten de superar a la competencia, sino trabajen en unión, con apoyo
mutuo para continuar obteniendo las ganancias necesarias para cubrir las
necesidades no de una organización en particular, sino de todas las que
realicen esta unión. De esta manera, las organizaciones grandes pueden
aportar conocimiento a las pequeñas, y estas pueden ser clientes de las
anteriores, es decir, crear un intercambio, donde cada cual respete el lugar
y mercado con que cuenta su antigua “competencia” y no tratar de
“robarlo”. Se enfatiza la creación de alianzas productivas, donde se realice
una estructura en red, con vínculos de búsqueda del beneficio común,
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intercambio de recursos, compartir información, establecer relaciones
contractuales; y con todo esto dar valor agregado al producto o servicio
prestado.

El eje central de este modelo de desarrollo es la capacidad de
catalizar esfuerzos y recursos, para compartir e incrementar mutuamente la
innovación, coordinación, cooperación y competencias. Llegando así a ser
competitivos más no competidores. Siguiendo este esquema, se debe crear
segmentos integrados, donde no se corre el riesgo de la diferenciación de
precios y donde los productos o servicios son interdependientes.
Establecer estas alianzas igualmente otorga ventajas como: Experiencia
organizativa, información y comercialización eficiente, opciones financieras
sistémicas, reducción de incertidumbre, acceso a recursos, mayor
eficiencia, vínculos inter-empresariales, armonización de intereses y logro
de resultados que aisladamente serían difíciles de obtener, entre otras.

Dentro de la nueva estructuración, se debe mantener siempre en
mente que lo importante es, además de la solvencia de la organización, la
satisfacción del cliente con el producto o servicio prestado, por lo que se
deben tomar en cuenta los siguientes aspectos:
a) El núcleo del producto.- Servicio o beneficio principal
b) El producto tangible.- Aquel que el cliente recibirá por el precio
pagado.
c) El valor añadido.- Todo aquello que puede añadirse al producto
tangible para hacer más interesante y atractivo al segmento de
mercado meta (en coordinación con las organizaciones con
quienes se crearon alianzas).

Se necesita mantener indicadores de eficiencia, que deben ser
basados en un consenso de todas las partes interesadas, tomando en
27


cuenta factores como: relevancia, objetivos, oportunidades, seguridad,
precisión, imparcialidad, intervalos de confianza, especificidad, puntos de
referencia, la base de recursos, el cambio tecnológico, el cambio
institucional y el comportamiento del ambiente externo al sistema.

Es menester resaltar que “Nada es sostenible ad in eternum”, es
decir, la sostenibilidad no es ninguna teoría, y mucho menos una verdad
revelada, sino la expresión de un deseo razonable, de una necesidad
imperiosa: la de avanzar progresando, no la de moverse derrapando”.
Hablar de sostenibilidad “dentro de un orden”, en un período lo
suficientemente largo como para que sostenerse equivalga a durar
aceptablemente y lo bastante acotado como para no perderse en costosos
errores.

La sostenibilidad cualitativa es incompatible, en particular, con el
impulso de la competitividad, entendida como contienda para lograr algo
contra otros que persiguen el mismo fin y cuyo futuro, en el mejor de los
casos, no se toma en cuenta, lo cual resulta claramente contradictorio con
las características de un desarrollo sostenible, que intenta ser
necesariamente global y abarcar la totalidad del entorno, entendiendo con
ello que se busca el bienestar de los clientes, proveedores, organización y
todos los relacionados directa e indirectamente.

La estrecha vinculación de los problemas, que se refuerzan
mutuamente y han adquirido un carácter global, exige un tratamiento
igualmente global de las soluciones. En otras palabras: ninguna acción
aislada puede ser efectiva, precisamos una interrelación de medidas que se
apoyen mutuamente, por ello es interesante resaltar la necesidad de
impulsar La Sostenibilidad Cualitativa que sustituya al agresivo sistema
competitivo actual.

28


Dimensiones del Concepto

Las diversas dimensiones que contempla el concepto así como sus
etapas de evolución, permiten la emergencia de un constructo
interdisciplinario por naturaleza, obligando a establecer una definición
mutante y válida para las diversas perspectivas. Russell y Miles (1998)
desarrollaron una adaptación en la clasificación establecida por Garvin
(1984) 2 que contempla las siguientes perspectivas:

o De su trascendencia.- Que busca definir en términos de abstracción
filosófica, perceptiva, moral o religiosa las bondades del bien o
servicio.
o Del producto.- Que intenta objetivizar los atributos satisfactores de
necesidades, así como la adecuación al uso, desempeño y
seguridad.
o Del usuario.- Que sugiere que la definición de calidad es la
habilidad de un producto para satisfacer las necesidades humanas;
sean éstas explícitas o latentes.
o De la manufactura.- Es aquella que se refiere al grado en que el
producto se desarrolla conforme a las especificaciones del diseño e
ingeniería funcional.
o Del valor.- Que contempla la relación existente entre la calidad del
producto y su costo relativo.
o De pérdida social.- Que sugiere que la calidad es la pérdida que un
producto causa a la sociedad después de su distribución y

2
Citado por Russell y Miles (1998)
29


consumo, más que las pérdidas causadas por su funcionamiento
intrínseco.

Seawright y Young (1996) previa a las modificaciones contempladas
por Russell y Milles (1998), desarrollaron una propuesta de un continuum
de implementación de la calidad, basado en los diferentes enfoques del
concepto. Este continuum se mueve desde una perspectiva interna hacía
una externa. Esto anterior implica que primero debe desarrollarse una
consolidación cualitativa interna para poder pasar al ámbito de
competitividad cualitativa externa. Un programa de calidad debe partir de
acuerdo con estos autores, de la perspectiva de manufactura a la
perspectiva del producto, para posteriormente desarrollar el enfoque de
orientación al usuario, la siguiente etapa es la orientación de base de valor,
para concluir con la perspectiva de calidad estratégica.

Como es notorio, es necesaria una pluralidad de posturas para poder
entender el concepto y significado de la calidad, cuyas raíces pueden ser
extendidas hasta los principios de ética descritos por Aristóteles en su
carta enviada a Nicomaco.

Son innumerables los diversos componentes y características que son
atribuidos en nombre de la calidad, sin embargo es necesaria una postura
de análisis coherente que especifique los términos relevantes a ser
contemplados en un proceso de este tipo, así como los diferentes ámbitos
de intervención impactados (estructuras, sistemas, y prácticas de
trabajo). Para este fin, existen una serie de premisas, que por su carácter
genérico, posibilitan la consideración de elementos de abordaje analítico
válidos para la diversidad de enfoques e interpretaciones mencionadas.

30


Una premisa fundamental es que el costo de una calidad pobre, es
mucho mayor que el costo de desarrollar procesos que produzcan bienes y
servicios de alta calidad. Una segunda premisa es que los empleados de
manera natural se preocuparán por la calidad del trabajo que realizan, y
que tomarán iniciativas para mejorarlo en tanto tengan las herramientas y
el entrenamiento necesario para la mejora cualitativa, y que los gerentes
presten atención a sus ideas. Una tercera premisa es que las
organizaciones son sistemas con una alta interdependencia entre sus
partes, y que los problemas relevantes que se presentan invariablemente
traspasan las tradicionales líneas funcionales y jerárquicas. Y una premisa
final relacionada con los dirigentes de las organizaciones, en la cual la
calidad es responsabilidad ineludible de la alta gerencia.

Para poder cumplir con las premisas mencionadas, deben
concentrarse las organizaciones, en cuatro vertientes de intervención: la
primera es el enfoque en los procesos de trabajo; la segunda es analizar la
variabilidad en los procesos y de los productos finales; la tercera es la
administración basada en registros y análisis de causalidad; y una cuarta
vertiente centrada en el aprendizaje y mejora continua.

A nivel conductual, un proceso de calidad normalmente requiere
modificar la manera como el personal se comporta en el trabajo; el personal
debe trabajar de una manera más ardua, más inteligente y más
responsable. De acuerdo a Hackman y Wageman (1995) tres procesos
conductuales son de relevancia extrema para lograr estas aspiraciones:
motivación, aprendizaje y cambio.

La motivación que puede ser contemplada en tres vertientes: I)
Motivación intrínseca; a través de otorgar significado al trabajo que se
realiza. El otorgamiento de autonomía para determinar los medios que
permitirán el logro de los objetivos, acompañado de la confianza por los
31


resultados que se tendrán, es una de las formas principales que promueven
este tipo de motivación. II) Motivación del trabajo; que proviene del sentirse
bien del personal cuando constata que lo que hizo funciona bien.
Generalmente existe una confusión al establecer una sola base de
motivación para el trabajo, centrada en el pago por el desempeño.
Hackman y Wageman (1995) argumentan en las siguientes razones porqué
no debe basarse el pago en función del desempeño: 1) las organizaciones
si obtienen lo que pagan, pero en la mayoría de las ocasiones sólo
obtienen eso; 2) los desempeños y resultados que son compensados
económicamente pueden llegar a ser más importantes que el proceso de
calidad en si; 3) las recompensas externas hacia el trabajador pueden
llegar a eliminar la motivación intrínseca existente en ese colaborador; 4)
un sistema de recompensas que promueve la competencia por su logro, no
sólo distrae el enfoque de atención hacía los clientes sino que también
puede dificultar y degradar los lazos afectivos establecidos entre el
personal; 5) las recompensas económicas necesariamente se basan en
algún tipo de medición, sin embargo difícilmente puede dimensionarse en
su totalidad la contribución que realmente se necesita de los colaboradores.
III) Motivación social, considerada como la energía que proviene de
cooperar con otros en tareas compartidas y el incentivo otorgado por el
reconocimiento de los otros.

Yong y Wilkinson (2002) en su documento sobre la evolución de la
administración por calidad, distinguen en primera instancia las múltiples
dimensiones inherentes al concepto. La primera y muy frecuentemente
utilizada es la relacionada con excelencia, cuyo nivel de abstracción
resulta muy favorable para las campañas publicitarias, pero que dice poco
sobre cómo lograr la calidad que distinga a un producto de otro. Otra
dimensión es la relacionada con las definiciones cuya base es el valor del

32


producto, de tal forma que si un producto se desarrolla acorde a los
requerimientos y logra un precio o costo aceptable, ese producto es de
calidad y consecuentemente si un producto tiene un precio mucho más
alto; no lo será. Una nueva dimensión es aquella que centra su atención en
la conformidad de especificaciones, es obvio el interés por la precisión en
la manufactura y producción del producto sin aceptar desviaciones a lo
establecido. Por último la dimensión que contempla exceder las
expectativas de los clientes, que propicia el desarrollo de sistemas de
monitoreo a las diversas variantes que presenta el mercado, que contiene
un alto nivel de volatilidad y subjetividad misma ante lo impredecible del
comportamiento de los consumidores.

33

CAPÍTULO II
PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y
SISTEMAS DE MEJORA CONTINUA

Previo al abordaje de las diversas propuestas emitidas por los
autores con mayor connotación en el ámbito de la calidad, es necesario
otorgar énfasis a los componentes que conforman la frase "filosofía de
calidad". De acuerdo al diccionario de la Real Academia de la Lengua
Española, la filosofía es la ciencia que trata de la esencia, propiedades,
causas y efectos de las cosas naturales. Pero también incluye el término
conjunto de doctrinas enseñadas en las escuelas. Respecto a calidad, ésta
se define como propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una
cosa, que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes
de su especie.

Basado en lo anterior es posible identificar el carácter comparativo
inmerso en el concepto, así como el requisito de difusión de las
propiedades causas y efectos de esa perspectiva ideológica instrumental.

La relativamente reciente inmersión de las empresas locales a los
programas de calidad y enfoques de atención hacia clientes, ha propiciado
un mecanismo mimético en la adopción y funcionamiento de estos
procesos. Frecuentemente llamados”benchmarking” - los procesos de
imitación sustentados en una visión ecléctica - recogen una diversidad de
componentes que en la mayoría de las ocasiones no pueden ajustarse a la

35

PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA

conjunción de un todo sistémico funcional. Así, es frecuente encontrar
híbridos de las diversas propuestas originales, modificados no en función
de las características particulares de cultura u operatividad de la
organización misma, sino de acuerdo a la decisión individual del gerente "
experto en calidad " que de una manera superficial dimensiona la
necesidad de implantación de estos procesos por el bien de la empresa.

Teniendo como sustento de análisis las consideraciones anteriores,
es menester prestar atención a las propuestas relevantes que dominan los
ámbitos de aplicación en la búsqueda de procesos que remitan a la mejora
continua o a la “calidad total”

PENSADORES RELEVANTES Y SUS APORTACIONES

Philip B. Crosby

Philip Crosby 3 es el creador del concepto de “cero defectos”. Al
graduarse en 1950 en una escuela médica fue llamado a la marina, y
comenzó su trabajo como profesional de la calidad. Nunca ejerció
medicina. Su carrera empezó en 1952 en una planta de Fabricación en
línea, donde se dio cuenta que sus ideas eran de prevención. En su
trabajo en la industria, tomó varios cursos de Control Estadístico de la
Calidad, y vio que era una herramienta importante en el control de la
calidad. Sus ideas de calidad resultaron de su experiencia laborando en
las plantas ensambladoras.

En 1979 creó Philip Crosby Associates, Inc. (PCA) y escribió su
libro “La calidad no Cuesta”. Posteriormente en 1991 se retiró de PCA y

3
(1926 – 2001) Nació en Wheeling, Virginia, USA escribió trece libros, destacando su primer
libro de negocios “Quality is free”, trabajó para Crosley de 1952 a 1955; Martin-Marietta de
1957 a 1965; y para ITT de 1965 1979 como vicepresidente corporativo.
36


fundó Career IV, Inc. después en 1997 compró los activos de PCA y
estableció Philip Crosby Associates II, Inc.

Para Crosby, el concepto de Calidad es simplemente “el
cumplimiento de los requerimientos”, que la compañía establece,
basándose en las necesidades de los clientes.

Las enseñanzas de Crosby se pueden sintetizar en dos principios:
o Hacerlo bien a la primera
o Un único objetivo: cero defectos.

14 Pasos de la Administración por Calidad
1. Compromiso de la dirección: la alta dirección debe definir y
comprometerse en una política de mejora de la calidad.
2. Equipos de mejora de la calidad: se formarán equipos de mejora
mediante los representantes de cada departamento.
3. Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadísticas para
analizar las tendencias y los problemas en el funcionamiento de la
organización.
4. El coste de la calidad: es el coste de hacer las cosas mal y de no
hacerlo bien a la primera.
5. Tener conciencia de la calidad: se adiestrará a toda la organización
enseñando el coste de la no calidad con el objetivo de evitarlo.
6. Acción correctiva: se emprenderán medidas correctoras sobre posibles
desviaciones.
7. Planificación cero defectos: se definirá un programa de actuación con el
objetivo de prevenir errores en lo sucesivo.
8. Capacitación del supervisor: la dirección recibirá preparación sobre
cómo elaborar y ejecutar el programa de mejora.
37


9. Día de cero defectos: se considera la fecha en que la organización
experimenta un cambio real en su funcionamiento.
10. Establecer las metas: se fijan los objetivos para reducir errores.
11. Eliminación de la causa error: se elimina lo que impida el cumplimiento
del programa de actuación error cero.
12. Reconocimiento: se determinarán recompensas para aquellos que
cumplan las metas establecidas.
13. Consejos de calidad: se pretende unir a todos los trabajadores
mediante la comunicación
14. Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un ciclo continuo que no
termina nunca.

La sensibilidad de este autor, respecto al trato de los trabajadores,
se ven reflejada en las seis C de Crosby: 1) Comprensión; 2)
Competencia; 3) Compromiso; 4) Comunicación; 5) Corrección; y 6)
Continuidad. Que funcionan tomando en cuenta siempre las 3 T: Tiempo,
Talento y Tesoro.

El proceso de mejora de la calidad que propone Crosby se basa en
cuatro “principios absolutos”:

1. Calidad es cumplir los requisitos. Este principio tiene su fundamento en
las exigencias de los consumidores por un producto que satisfaga sus
necesidades de la mejor manera posible sin encontrar errores de
elaboración y aplicación. Hablar de requisitos es también hablar de la serie
de pasos y procedimientos que hay que llevar a cabo en el proceso de
conversión del producto o en la disposición del servicio presentado.

38


2. El sistema de calidad es la prevención. Al prevenir elimina costos en
los que se incurrirían mas delante de no existir, aquí se aplica el dicho
popular”mas vale prevenir que lamentar”, anticiparse a los problemas e
inconvenientes es mejor que esperar a que se presenten para buscar su
solución.

3. El estándar de realización es cero defectos. No solo se debe buscar
una disminución en la elaboración sino lograr algo tan difícil como cero
defectos en donde no se permite un rango de error.

4. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento. Que mejor
medida que lo que se pierde por no cumplir con los estándares diseñados
en la organización, es decir, es una especie de costo de oportunidad (lo
que se deja de ganar por optar otra cosa o acción).

El propósito de los principios y pasos es lograr la satisfacción del cliente
desde la primera vez que utiliza el producto y/o servicio, además de no
haber cometido ningún error. El punto clave para la funcionalidad de las
aportaciones de este autor se concentra en la prevención, para así
lograr cero defectos y cumplir con las condiciones creadas por las
exigencias del mercado.

Crosby es también el encargado de crear la vacuna de calidad,
que consiste en el logro de una serie de “ingredientes” como les hace
nombrar, éstos son la integridad individual y organizacional, los sistemas,
las comunicaciones, operaciones y sobre todo las políticas. Aparte de
inventar la vacuna, es el encargado de dar una prescripción para la salud
corporativa radicada en hacer el trabajo correctamente, seguir un
crecimiento lucrativo y constante, así como anticipar la administración del
cambio o llevar a cabo una administración de que se adapte al cambio.

Es interesante hacer notar que Philip Crosby fue un líder de la calidad "no
convencional", su extracción no fue académica y es posible asegurar que
39


“aprendió en el campo”. Consideraba que el enfoque científico a la calidad
que desarrollan otros autores, no centran su atención en el aspecto clave:
la actitud de la dirección. Así como los cambios de actitud modifican las
acciones, también las acciones modifican las actitudes. La comprensión de
lo anterior, antepone este autor, es el origen del éxito en la organización.

Williams E. Deming

Williams Edward Deming (1900 – 1993), estadístico y asesor en
gestión de la calidad, de origen norteamericano, es conocido
principalmente porque ayudó a revitalizar la industria japonesa en los años
posteriores a la II Guerra. En la década de 1980 fue uno de los consultores
más solicitados por la industria norteamericana.

La temprana vida de Deming fue caracterizada por la pobreza y el
trabajo duro. Nació el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su
padre, un abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell,
Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia cuando Deming tenía siete años.
Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por cual sería su
próxima comida era parte de su régimen diario. Deming empezó a trabajar
cuando tenía ocho años en un hotel local. Con sus ahorros en mano, se fue
de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming,
dónde estudió ingeniería. Recibió un Ph.D en Física y Matemáticas en la
Universidad de Yale en 1927, dónde fue empleado como profesor. Recibió
muchas ofertas en la industria privada y aceptó un empleo trabajando para
el Departamento de Agricultura, en Washington, D.C. En esa época fue
presentado con su guía, Walter Shewhart, un estadístico que trabajaba
para Laboratorios Bell, sus escritos impactaron significativamente su vida y
se convirtieron en la base de sus enseñanzas.

40


Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseñó a los técnicos
e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los
materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los
japoneses. Posterior a la guerra, la Unión Japonesa de Científicos e
Ingenieros buscó a Deming. En Julio de 1950, se reunió con ellos y le
presentaron con los administradores principales de las compañías
japonesas. Durante los próximos treinta años, dedicó su tiempo y esfuerzo
a la enseñanza de los Japoneses y transformó su reputación en la
producción de un motivo de risa a un motivo de admiración y elogio.

¿Por qué fue Deming un éxito en Japón y desconocido en
América? Fue invitado a Japón cuando su industria y economía se
encontraban en crisis. Le escucharon, cambiaron su forma de pensar, su
estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al
seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron su economía y
productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado
mundial. Tan impresionados por este cambio, el Emperador Horohito
condecoró a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón en su
Segundo Grado. La mención decía: El pueblo de Japón atribuye el
renacimiento de la industria Japonesa y su éxito mundial a W. Edward
Deming.

No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC, en
Junio de 1980, detallando el éxito industrial de Japón, que las
corporaciones Americanas prestaron atención. Enfrentados a una
producción decadente y costos incrementados, los Presidentes de las
corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios.
Encontraron que las soluciones rápidas y fáciles típicas de las
corporaciones Americanas no funcionaban. A través de un proceso de
transformación en avance, siguiendo los Catorce Puntos y cuidando los
41


Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en posición de
mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno económico.
Obviamente, esto era mucho más largo, incluía más procesos de los que
estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de ahí, la
resistencia a las ideas de Deming.

Reacción en Cadena.

La Reacción en Cadena es la respuesta que otorga Deming al
aumento de la productividad por parte de la calidad. Ésta se grafica de la
siguiente manera.

Reacción en cadena

Mejorar la Disminuir Mejorar la
calidad los costos productividad

Conquistar el Permanecer
mercado con en el Más trabajo
mejor calidad mercado
y precio bajo

Fuente: Deming, Inc.

¿Por qué disminuyen los costos? Porque hay menos desperdicios,
menor reproceso, menos errores, menos retrasos, se aprovecha mejor el
tiempo de máquinas, sólo se emplean los insumos necesarios.

¿Por qué mejora la productividad? porque las horas – hombre y las
horas – máquina no se malgastan, se aprovechan mejor. Los recursos
renovables no se deterioran.
42


¿Por qué se conquista el mercado? Porque se planifica y se
produce en relación con las preferencias y requerimientos del cliente, y se
mejora continuamente en ese sentido.

¿Por qué se permanece en el negocio? Porque el cliente satisfecho
volverá a comprar y recomendará hacer los mismo a otros clientes.

¿Por qué se incrementa el trabajo? Porque el mercado ha sido
conquistado y está en aumento. El operario está orgulloso de su trabajo.

La Producción como Sistema.

La preocupación por la calidad abarca a toda la línea de producción. Desde
los insumos de los proveedores hasta el consumidor.

La producción como sistema
Investigación de
Diseño y
consumidores
rediseño

Producción

oveedores Distribución Consumidores

Fuente: Deming, Inc.

El proveedor de los insumos es un aliado. Hay que trabajar con él
para mejorar continuamente los materiales y equipos del
aprovisionamiento.

Los ensayos son parte importante para la mejora continua. Deben
estar presentes en la recepción, los procesos de producción y la entrega
para la distribución.
43


El consumidor constituye el elemento más importante. Hay que
orientar la producción hacia sus necesidades, actuales y futuras. De ahí la
labor de investigación sobre el consumo. Tal investigación es básica para el
diseño y los continuos ajustes del mismo.

El Círculo de Deming

El llamado Círculo de Deming constituye una herramienta valiosa
para llevar adelante la mejora total del proceso de producción o de alguna
de sus partes. Constituye al mismo tiempo, un símbolo de la mejora
continua.

Actuar Planear

Revisar Hacer

Fuente: Deming (1994).

El círculo está representado por las siguientes partes o acciones.
o Planear lo que se pretende alcanzar, incluyendo con ello la
incorporación de las observaciones a lo que se viene realizando.
44


o Hacer o llevar adelante lo planeado.
o Verificar que se haya actuado de acuerdo a lo planeado, así como
los efectos del plan.
o Actuar a partir de los resultados a fin de incorporar lo aprendido, lo
cual es expresado en observaciones y recomendaciones.

El círculo representa en cuadrantes estas acciones, las cuales se deben
aplicar indefinidamente.

Los Principios de Deming

Lo que así se denomina corresponde a los 14 puntos expresados
como base para la transformación hacia la calidad. Se deben adoptar y
actuar sobre estos catorce puntos como una demostración del interés de
los directivos por orientar la empresa hacia la calidad. Se trata de lograr los
siguientes propósitos: permanecer en el negocio y proteger la inversión, así
como los puestos de trabajo.

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.

Sugiere una nueva definición radical del papel que desempeña
una compañía. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y
proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el
constante mejoramiento y el mantenimiento.

Deming especifica que ninguna compañía que carezca de un plan
para el futuro, podrá continuar en el negocio. Los empleados que trabajan
para una compañía que esta invirtiendo para el futuro, se sienten más
seguros y están menos deseosos de buscar otro empleo. Recomienda a
45


las compañías que piensen detenidamente en el futuro y que desarrollen
un plan y métodos para continuar en el negocio. Constancia en el
propósito significa:

A) Innovación: Consiste en la introducción de algún producto, por el
solo hecho de tener algo nuevo que vender, debe tener algún
beneficio.

B) Investigación e instrucción: Con el fin de prepararse a futuro, una
compañía debe invertir hoy. No puede haber innovación sin
investigación, y no puede haber investigación sin empleados
apropiadamente instruidos.

C) Mejoramiento continuo del producto y del servicio: Esta obligación
con el consumidor nunca termina. Se pueden obtener grandes
beneficios mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseño
y del desempeño de productos ya existentes.

D) Mantenimiento de los equipos y nuevas ayudas para la producción.

2. Adoptar la nueva filosofía.

Estamos en una nueva era económica. Para la nueva Gerencia, la
palabra control significa conocimiento, especialmente conocimiento de la
variación y de los procesos. La nueva filosofía comprende educación
continua, entrenamiento y alegría en el trabajo.

Tratar de establecer nuevos métodos y técnicas sin cambiar la
filosofía gerencial de la Compañía con frecuencia puede llevar al fracaso.
Algunas de las mayores barreras para los individuos en las empresas son
estructurales por naturaleza, e impuestas por gerencias interesadas
únicamente en controlar la producción, los rendimientos y los resultados.
46


La calidad debe convertirse en la nueva religión. Asegura este
autor, hay nuevos estándares. Ya no podemos darnos el lujo de vivir con
errores, defectos, mala calidad, malos materiales, manejando daños,
trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento deficiente o nulo,
cambios continuos de un empleo a otro por parte de los ejecutivos y un
servicio desatento y hosco. Las empresas rara vez aprenden de la
insatisfacción de sus clientes. Los clientes dice Deming, no se quejan,
simplemente cambian de proveedor. Seria mejor tener clientes que elogien
el producto.

3. No depender más de la inspección masiva. Las palabras claves son
“dependencia” y “masa”.

La inspección que se hizo con el ánimo de descubrir los productos
malos y eliminarlos es demasiado tardía, ineficaz y costosa manifiesta
Deming. La calidad no se produce por la inspección sino por el
mejoramiento del proceso. La calidad debe ser diseñada en el producto
desde el principio, no puede crearse a través de la inspección. La
inspección provee información sobre la calidad del producto final, pero el
costo de los defectos son pasados al consumidor. La inspección hace que
el trabajador desplace la responsabilidad de la calidad al inspector. La
inspección no detectará problemas empotrados en el sistema. El grueso de
los problemas son del sistema y este es responsabilidad de la gerencia.

4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose
exclusivamente en el precio.

Ese hábito tiene tres serias desventajas: La primera es que, casi
invariablemente, conduce a una proliferación de proveedores. La segunda
es que ello hace que los compradores salten de proveedor en proveedor. Y
47


la tercera, que se produce una dependencia de las especificaciones, las
cuales se convierten en barreras que impiden el mejoramiento continuo.

La mejor forma de servirle un comprador a su compañía es
desarrollando una relación a largo plazo de lealtad y confianza con un solo
proveedor, en colaboración con el departamento de ingeniería y de otros
departamentos, para reducir los costos y mejorar la calidad. Trabajar con
un solo proveedor demanda tanto talento y recursos que es increíble que
se pueda realizar el desarrollo con dos proveedores.

5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de
servicios.

Cuando se mejora un proceso, se mejora su conocimiento del
proceso al mismo tiempo. Mejoramiento del producto y del proceso van
mano a mano con mayor comprensión y mejor teoría.

El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia
esta obligada a mejorar continuamente. "Hay que incorporar la calidad
durante la etapa del diseño", y el trabajo en equipo es esencial para el
proceso. Una vez que los planes están en marcha, los cambios son
costosos y causan demoras. Todo el mundo y todos los departamentos de
la compañía deben convenir en implantar el mejoramiento continuo. Éste
no debe limitare a los sistemas de producción o de servicio. Los de
compras, transporte, ingeniería, mantenimiento, ventas, personal,
capacitación y contabilidad, todos tienen un papel que desempeñar.

6. Instituir la capacitación en el trabajo.

48


Es muy difícil borrar la capacitación inadecuada, menciona
Deming: esto solamente es posible si el método nuevo es totalmente
diferente o si a la persona la están capacitando en una clase distinta de
habilidades para un trabajo diferente. El entrenamiento es un área crítica
del mejoramiento y es responsabilidad de la gerencia. El entrenamiento
siempre paga. Las empresas deben tener a una persona responsable de
entrenar a todo el mundo consistentemente. Una vez que una destreza es
enseñada incorrectamente, no puede ser alterada en forma económica, si
es que se puede alterar. El entrenamiento debe ser dado correctamente
desde la primera vez

7. Instituir el liderazgo.

Liderazgo requiere conocimiento de las causas comunes y las
causas especiales de variación; conocer la diferencia entre la descripción
de lo que sucedió en el pasado y la teoría que nos permita predecir. Un
Líder reconoce las destrezas, los talentos y las habilidades de los que
trabajan con el. No es un juez. Debe saber cuando alguien está fuera del
sistema y tomar la acción adecuada, saber como mejorar el Sistema en el
cual él y su gente trabajan, no amenaza ni implora. Trata de crear en todo
el mundo interés y reto en el trabajo, y alegría para realizarlo. Enseñar con
paciencia. Un gerente sin paciencia no es un líder. Existe un área que el
Líder no puede delegar, y esa es asegurarse que todos los componentes
del sistema trabajen juntos.

8. Desterrar el temor. Cuando el miedo es utilizado para mejorar el
desempeño individual, esta meta no se logra.

49


Por el contrario, una gran parte del esfuerzo en la Organización se
destina a manejar y remover esta amenaza, a expensas del desempeño de
la empresa; reportando números amañados u otras acciones en detrimento
de la empresa, o el problema es desplazado a otra área de la Compañía.
Es lo que se ha dado en llamar “La Fábrica Oculta”. Para lograr mejor
calidad y productividad, es preciso que la gente se sienta segura. Los
trabajadores no deberán tener miedo de informar sobre un equipo dañado,
de pedir instrucciones o de llamar la atención sobre las condiciones que
son perjudiciales para la calidad.

9. Derribar las barreras que hay entre las áreas de staff.

Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no
trabajan en equipo para solucionar los problemas, para fijar las políticas o
para trazar nuevos rumbos. Aunque las personas trabajen sumamente
bien en sus respectivos departamentos, si sus metas están en conflicto,
pueden arruinar a la compañía. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para
la compañía. Diseñar en equipo descubre los valores de las personas. La
gerencia debe ayudar a utilizar los talentos y las habilidades de la gente en
beneficio de la empresa, y lograr la voluntad para destinar el tiempo
necesario para comprender el problema, y evitar que años de tradición y
cultura organizacionales traben el proceso para trabajar juntos.

10. Eliminar los eslóganes, las exhortaciones y las metas numéricas para
la fuerza laboral.

Los eslóganes, generan frustraciones y resentimientos. Una meta
sin un método para alcanzarla es inútil. Pero fijar metas sin describir como
han de lograrse es una práctica común entre los gerentes. Un trabajador
no puede lograr mejor Calidad de lo que el sistema le permite. Las
50


exhortaciones crean una reacción adversa por cuanto el 94% de los
problemas de Calidad son causados por el sistema (causas comunes), y
sólo 6% por causas especiales. El rol de la gerencia es trabajar sobre el
sistema para mejorarlo continuamente, con la ayuda de todos. Es
totalmente imposible para cualquier persona o para cualquier grupo
desempeñarse fuera de un sistema estable, cualquier cosa puede suceder.
La tarea de la gerencia, tal como hemos visto, es tratar de estabilizar los
sistemas. Un sistema inestable produce una mala impresión de la
gerencia.

11. Eliminar las cuotas numéricas.

Las cuotas u otros estándares de trabajo tales como el trabajo
diario calculado obstruyen la calidad más que cualquier otra condición de
trabajo. Los estándares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo.
A menudo incluyen tolerancia para artículos defectuosos y para desechos,
lo cual es una garantía de que la gerencia los obtendrá. En ocasiones la
gerencia fija expresamente un estándar de trabajo por lo alto, con el
propósito de descartar a la gente que no puede cumplirlo. Cuando las
cuotas se fijan para los que pueden cumplirlas, la desmoralización aun es
mayor. Los incentivos estimulan a la gente para que produzca cantidad en
vez de calidad. Incluyen los costos de trabajo rechazado, repetido o de
menor calidad como elementos de la ecuación. En algunos casos, los
trabajadores son objeto de deducciones salariales por razón de las
unidades defectuosas que producen.

12. Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo.

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Una de las prácticas más perniciosas es la evaluación anual por
méritos, destructor de la motivación intrínseca y de la gente; una forma
fácil de la gerencia para eludir su responsabilidad. Algunos obstáculos que
impiden el orgullo por nuestro trabajo incluyen: Falta de Dirección; Metas
sin los medios para lograrlas: Tiempo, Recursos; Decisiones arbitrarias por
los jefes; Falta de metas y objetivos claros; Falta de claridad en la forma
como se valoran las contribuciones del personal; Fijar criterios basados en
falsas expectativas; Poca disponibilidad de información; Metas
organizacionales distintas dentro de la Compañía; Gerencia
excesivamente colegiada; Ansiedad ante las fechas tope; Falta de
definición sobre los productos: i.e. propósito y producto cambiados
arbitrariamente por el consumidor/cliente dentro de la empresa; Staff
(Gerencia Media) no valorada por el personal de línea; Superiores tratando
de utilizar tecnología que no comprenden; Falta de Comunicación; Falta de
Recursos: Tiempo, herramientas y equipo inadecuado; Objetivos de corto
plazo en conflicto con los del largo plazo; Falta de uniformidad en la
aplicación de políticas; Entrenamiento deficiente; Especificaciones que
constriñen la creatividad, el proceso de adquisiciones y la manufactura;
Miedo. Presión por resultados de corto plazo. Miedo dentro de la
organización; Relación agresiva entre la empresa y el sindicato; Burocracia
interna; Metas y Objetivos irreales.

13. Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento.

Se puede lograr productividad en varias formas: Mejorando la
maquinaria existente, rediseñando los productos y el flujo de trabajo,
mejorando la forma en que las partes trabajan juntas, pero el conocimiento
y destrezas de los individuos son la verdadera fuente del mejoramiento y
los mismos son necesarios para la planificación a largo plazo. A medida
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que mejora la productividad, se requerirá menos gente en algunos casos.
Quizá se agreguen algunos puestos, pero otros pueden desaparecer.
Debe ponerse en claro que nadie perderá su empleo debido al aumento en
la productividad. La educación y el entrenamiento deben preparar a la
gente para asumir nuevos cargos y responsabilidades. Habrá necesidad
de una mayor preparación en estadística, en mantenimiento y en la forma
de tratar con los proveedores. La preparación en técnicas estadísticas
sencillas pero poderosas será necesaria en todos los niveles.

14. Tomar medidas para lograr la transformación.

Una Empresa que emprende la ruta del mejoramiento continuo
tiene que cambiar sus percepciones, no solamente los principios corrientes
de negocio, sino los aspectos fundamentales de como funciona el mundo,
sus creencias y sus prácticas empresariales. Comprender la naturaleza
interactiva e interdependiente de la empresa. Cuando cada departamento
o cada persona velan por sí mismo, o están pendientes del “Número Uno”
ocurren considerables problemas en el desempeño de la empresa en su
conjunto, toda la Empresa sufre. El rol de la gerencia es ayudar a entender
estas interacciones y alinear a todos en la organización para lograr la meta
común de mejorar la calidad y lograr la satisfacción de clientes y
consumidores. Clientes leales son la mejor fuente de beneficios. Recortar
gastos en la forma entendida convencionalmente, medir a las personas
individualmente, o hacer a cada departamento responsable por sus propios
resultados sólo lleva a las grandes pérdidas.

Como es notorio, las sugerencias de modificación en el estilo de
administrar resultan impactantes y contienen un alto grado de procesos
basados en la transmisión y revaloración de la aplicabilidad del

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conocimiento. El ciclo Deming hoy en día constituye el elemento esencial
del proceso de planificación propuesto por este autor:
I) Estudiar un proceso, decidir que cambio podría mejorarlo. (Planear)
II) Efectúe las pruebas, o haga el cambio en pequeña escala. (Hacer)
III) Observe los efectos. (Verificar)
IV) ¿Qué aprendimos? (Actuar)

No es posible separar los elementos de formación profesional de
este autor, centrado en el enfoque matemático-estadístico, que remite a
posturas de visión que privilegian el dimensionamiento objetivo para lograr
cambios favorables en el desempeño individual y organizacional. Los
requisitos inmanentes de intercambio de conocimientos, encuentran
sustento en lo que este autor llamó "el sistema de conocimientos
profundos" en donde asegura que el estilo administrativo prevaleciente
tiene que ser transformado desde una óptica externa. Un sistema no puede
entender por sí mismo su necesidad de cambio, la transformación requiere
de una visión externa que provea una base teórica a través de la cual
entender la organización en la que se trabaja.

El primer paso en esa transformación es en el individuo, esta
transformación es discontinua, y proviene del entendimiento de ese sistema
de conocimiento profundo, toda vez que el individuo entiende ese sistema,
aplicará sus principios en todo tipo de relación con cualquier gente, tendrá
una base de juicio para sus propias decisiones y para transformación de la
organización en la que colabora.

Los componentes relevantes de ese sistema de conocimiento
profundo son: apreciación del sistema, conocimiento sobre las variaciones,
teoría del conocimiento y psicología. Estos componentes interactúan entre
sí y no pueden ser separados como elementos de análisis. Un gerente
54


necesita entender que todas las personas son diferentes, esto no quiere
decir establecer una clasificación, sino entender que el desempeño de cada
uno está supeditado por el sistema en el cual trabaja.

Esta visión sistémica conjuntamente con las propuestas de
modificación para transformar la organización en un modelo de eficiencia,
eficacia y efectividad, obligan a la generación permanente de procesos de
transmisión de conocimientos en las organizaciones donde se implanta
esta propuesta de mejoramiento cualitativo.

Las 7 Enfermedades Mortales de la Gerencia

Además de los 14 principios, Deming enfatizó una serie de
enfermedades de la gerencia y obstáculos para el crecimiento de las
empresas:

1. Falta de constancia de propósito. Una compañía que carece de
constancia en la búsqueda de su propósito no cuenta con planes a
largo plazo para permanecer en el negocio.

2. Énfasis en las utilidades a corto plazo. Velar por aumentar los
dividendos trimestrales socava la calidad y la productividad.

3. Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis
anual del desempeño. Los efectos de estas prácticas son devastadores
se destruye el trabajo en equipo, se fomenta la rivalidad.

4. La movilidad de la gerencia. Los gerentes que cambian de un
puesto a otro nunca entienden a las compañías para las cuales
trabajan y nunca están ahí el tiempo suficiente para llevar a cabo los
cambios a largo plazo que son necesarios para garantizar la calidad y
la productividad.
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5. Manejar una compañía basándose únicamente en cifras visibles.
Las cifras más importantes son desconocidas e imposible de conocer.

6. Costos médicos excesivos.

7. Costos excesivos de garantía fomentados por abogados que
trabajan sobre una base de honorarios en caso de imprevistos.

El triángulo de la calidad
El producto

La formación El cliente y su forma
del cliente de usar el producto

La atención del cliente interno

Fuente: Deming (1994).

Deming aborda el tema de la calidad preguntándose qué es, quién
la define, quién decide comprar o no. Aclara distintas situaciones. De una
parte, reconoce que el cliente no siempre se encuentra en condiciones de
expresar su interés por un producto (esto es particularmente claro en el
caso de artículos nuevos: ¿quién hubiera pedido una computadora
personal hace cincuenta años?). Ello permite reconocer también que la
calidad de un producto no es estática, que cambia con el tiempo. A su vez,
el operario mira la calidad a partir de sentirse satisfecho y orgulloso de su
trabajo. Para el gerente, la calidad está en el cumplimiento de las
especificaciones. Otras preguntas tienen que ver con la identificación del

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cliente. ¿Es el que compra el producto quien lo usa? ¿Quién es en el caso
de productos intermedios en una línea de producción?

Finalmente, Deming propone un triángulo de interacción. Según esto,
intervienen tres componentes:
o El producto mismo.
o Las instrucciones para usarlo, la formación del cliente, la de las
personas que brindan los servicios relacionados con el producto.
o El cliente del producto y su forma de usarlo.

El Premio Deming

Es un premio que tiene que ver con estadísticas y gráficos.
Constituye una distinción prestigiosa, ya que los ganadores del premio
Deming están a la vanguardia del movimiento japonés de la calidad. El
premio fue establecido en 1950 por la UCIJ y cuenta con dos categorías: el
premio para individuos y para compañías.

En la década de los 70’s, la calidad se había convertido en un
enfoque que abarcaba todo y que era compatible con los 14 principios de
Deming, a la cuál los japoneses llamaban control total de calidad.

Los puntos que se califican son: política y planificación,
administración, educación, análisis, estandarización, control, efectos,
planes futuros. Si no se cumplen con tales requisitos, las compañías no
serán tomadas en consideración, ya que la gerencia no está
inquebrantablemente comprometida con la calidad y no cuenta con un
amplio sistema de círculo de calidad. El control total de calidad exige un
esfuerzo tan grande que muchas compañías no están dispuestas a hacerlo
mientras no se vean presionados.

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Joseph M. Juran

Reconocido como la persona que añadió la dimensión humana a la
calidad, ampliando sus orígenes estadísticos a lo que ahora llamamos
administración de la calidad total.
Cronología
Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania.
1924 Se gradúo como bachiller en ciencias en Ingeniería Eléctrica.
1928 Desarrolla su primer trabajo (un folleto de entrenamiento llamado” Métodos
estadísticos aplicados a los problemas de manufactura”.
1937 Conceptualiza el principio de Pareto.
1941 Asistente administrador temporal con la Lend-Lease Administration (ahí experimentó
lo hoy llamado reingeniería).
1951 Publicación manual de control de calidad (estándares).
1954 Entrega una serie de lecturas a gerentes japoneses que ayuda a establecer la
trayectoria de calidad.
1979 Fundo el instituto Juran para crear nuevas herramientas y técnicas para promulgar
sus ideas y explorar el “Impacto de la calidad en la sociedad”.
1984 Lo premia el emperador Japonés Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado.
1986 1986: Publica la “Trilogía de la Calidad” ayuda a la creación del Premio de calidad
“The Malcolm Baldrige National Quality Award”.
1987 Renuncia al liderazgo del Instituto Juran Inc.
1993- Durante el tour "The Last World”, decide dedicarse a escribir proyectos y atender
1994 sus obligaciones familiares.

Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador,
pronosticador, persistente, Juran ha sido llamado el padre de la calidad ó
“gurú” de la calidad y el hombre quien “enseño calidad a los japoneses”.

Calidad según Juran tiene múltiples significados. Dos de esos significados
son críticos, no solo para planificar la calidad, sino también para planificar
la estrategia empresarial.

Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la
forma de: Retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas
incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc.
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Calidad es “adecuación al uso”.

La Misión de Juran y la Planificación para la Calidad.

Crear conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la
planificación de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque
de la planificación de la calidad son los aspectos relevantes que han guiado
su propuesta, enfatizando lo siguiente:
o Establecer un nuevo enfoque de la planificación de la calidad.
o Suministrar formación sobre como planificar la calidad, utilizando el
nuevo enfoque.
o Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos
procesos insistentes que poseen deficiencias de calidad
inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de
la empresa para dominar el proceso de planificación de la calidad,
dominio derivado de la replanificacion de los procesos existentes y
de la formación correspondiente.
o Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante
en la planificación de la calidad de forma que se evite la creación
de problemas crónicos nuevos.

Aplicación del Principio de Pareto

Primeramente descubierto por Vilfredo Pareto, economista italiano
de siglo XIX, en el cual se reconocía que el 80% de la riqueza de un país
se encontraba distribuido entre el 20% de la población y que a su vez ese
80% seguía una misma proporción para otro 20% mas beneficiado. Sería
Joseph Juran quien identificara que este mismo principio era aplicable para
otras situaciones como lo son que el 80% de los fallos se encuentran en el
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20% de los defectos, lo cual puede propiciar que una solución que afecte a
ese 20% genere resultados sustanciales, es decir, tomando en cuenta un
reducido numero de problemas se pueden dar soluciones de gran impacto.
Para esto mismo se crearon los conocidos Diagramas de Pareto.

Un diagrama de Pareto es un gráfico de barras que enumera las
categorías en orden descendente de izquierda a derecha, el cual puede ser
utilizado por un equipo para analizar causas, estudiar resultados y planear
una mejora continua. Dentro de las dificultades que se pueden presentar al
tratar de interpretar el Diagrama de Pareto es que algunas veces los datos
no indican una clara distinción entre las categorías. Esto puede verse en el
gráfico cuando todas las barras son más o menos de la misma altura. Otra
dificultad es que se necesita más de la mitad de las categorías para sumar
más del 60% del efecto de calidad, por lo que un buen análisis e
interpretación depende en su gran mayoría de un buen análisis previo de
las causas y posterior recolección de datos. En cualquiera de los casos,
parece que el principio de Pareto no aplica. Debido a que el mismo se ha
demostrado como válido en literalmente miles de situaciones, es muy poco
probable que se haya encontrado una excepción. Es mucho más probable
que simplemente no se haya seleccionado un desglose apropiado de las
categorías. Se deberá tratar de estratificar los datos de una manera
diferente y repetir el Análisis de Pareto. Esto nos lleva a la conclusión que
para llevar a cabo un proceso de Resolución de Problemas /Toma de
Decisiones (RP/TD) es necesario manejar cada una de las herramientas
básicas de la calidad, tanto desde el punto de vista teórico como desde su
aplicación. La interpretación de un Diagrama de Pareto se puede definir
completando las siguientes oraciones de ejemplo: “Existen (número de
categorías) contribuyentes relacionados con (efecto). Pero estos (número
de pocos vitales) corresponden al (número) % del total (efecto). Debemos

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procurar estas (número) categorías pocos vitales, ya que representan la
mayor ganancia potencial para nuestros esfuerzos.”

Relación con otras herramientas
o Un Diagrama de Pareto generalmente se relaciona con:
o Diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa)
o Listado de Revisión
o Bitácora de reunión de datos
o Matriz para la Planeación de Acciones

La Trilogía de Juran

Tiene como uno de sus principales aportes al control de la calidad
total su trilogía que divide el proceso de administración de calidad de
acuerdo con el objetivo que se pretende alcanzar. La división se basa en:

I) La planeación de calidad. Que consiste en la identificación de las
necesidades de los clientes, fundamentalmente en las condiciones
y requisitos que deben de contener los productos, así como, el
correcto desarrollo de los procesos involucrados.

II) Control de calidad. Consiste en la retroalimentación entre niveles,
objetivos de calidad, transferencia de responsabilidad, evaluación
del desempeño y el autocontrol de los empleados, así mismo, las
medidas para ajustar los procesos a los objetivos.

III) Mejoramiento de calidad. Es realizar todas las mejoras posibles a
cada proyecto, crear un consejo de calidad que vigile los proyectos,
abarca también el reconocimiento y el otorgar premios a los grupos
favorecidos en la medición, sin olvidar un buen proceso de
61


selección y el entrenamiento extensivo del personal en cada
proyecto.

El diagrama nos muestra la interrelación existente entre la
planeación de la calidad, el control y el mejoramiento de esta misma. Con
la planeación se suministran las fuerzas operativas, con el control se
analizan los resultados y por medio de la mejora se hacen las medidas
correctivas necesarias

Para este autor, es necesario desarrollar procesos de optimización
que prueben la calidad del proceso y consecuentemente del producto, parte
de la premisa de que la planificación de la calidad debe incluir la previsión
para reducir los errores humanos y que esta planificación se favorece con
el acceso a los datos sobre las características del proceso y que la
"transferencia a operaciones" incluye la transferencia de los conocimientos
adquiridos durante el proceso de planificación.

El primer paso en la planificación de la calidad es identificar
quiénes son los clientes. Para identificar a los clientes hay que seguir el
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