Desenvolvimento de colaboradores pelo perfil comportamental
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1. Exercício:Vamos fazer um Perfil do cargo:
Titulo o cargo:
Titulo proposto:
Departamento:
Área:
Reporta-se à:
Principal Objetivo do
Cargo:
Descrição das atividades:
Competências
Essenciais:
Competências Técnicas:
Pré-requisito:
Conhecimentos:
Competências
comportamentais:
Experiência:
Escolaridade:
Básica
Complementar
2. Devemos dividir a empresa
por área funcional
Operacional,
Administrativo
Técnicos e Executivos,
Assim podemos avaliar de maneira
justa os diversos cargos da
organização.
4.
Treinamento e desenvolvimento na
realidade é uma :
Expressão muito utilizada pelo RH das empresas, pois
consideram uma ferramenta importante no processo de
educação dos empregados.
Tem como objetivo: apoiar as pessoas na aquisição de
novas competências, atitudes e praticas e possibilitar as
pessoas a terem um desempenho mais dinâmico, mais
rápido, de melhor qualidade e menor custo.
Visa: o enfrentamento dos desafios internos e a
superação das ameaças externa.
Podemos reduzir em uma única palavra .
6. Alguns Conceitos:
Educação profissional- é a educação institucionalizada
ou não, que visa ao preparo do homem para a vida
profissional. Compreende três etapas:
1- Formação profissional: é a educação profissional
que prepara o homem para a profissão.
2- Aperfeiçoamento ou desenvolvimento profissional: é
a educação profissional que aperfeiçoa o homem para
uma carreira dentro de uma profissão.
3- Treinamento: é a educação profissional que adapata
o homem para um cargo ou função.
7. Desenvolvimento Pessoal
O desenvolvimento representa um conjunto de
atividades que objetiva explorar o potencial de
aprendizagem e a capacidade produtiva das
pessoas.
Visa mudanças de comportamentos e atitudes
bem como a aquisição de novas habilidades e
conhecimentos.
Tem como meta maximizar o desempenho
profissional e motivacional do ser humano,
melhorando os resultados e consequentemente
gerando um bom clima organizacional.
8.
O desenvolvimento proporcionam ao
profissional aprender, captar informações,
adquirir novos conhecimentos, aprimorar
habilidades, atitudes, ou seja:
adquirir aprendizado e Mudança no
comportamento.
.
10.
O treinamento é um dos recursos do
Desenvolvimento de Pessoal.
Visa o aperfeiçoamento de desempenhos,
aumento da produtividade e das relações
interpessoais; mudança de
comportamento.
Tem como meta a preparação das pessoas
para a execução imediata das diversas
tarefas peculiares a organização; dando
oportunidades para o contínuo
11. Os quatro tipos de mudanças de comportamento através do treinamento
Aumentar o conhecimento das pessoas:
Transmissão • Informações sobre a organização, seus produ
de
tos/serviços, políticas e diretrizes, regras e regu
Informações lamentos e seus clientes.
Treinamento
Melhorar as habilidades e destrezas:
Desenvol- •
Habilitar para a execução e operação de tarevimento de fas, manejo de equipamentos, máquinas, ferraHabilidades mentas.
Desenvolvimento de
Atitudes
CHIAVENATO
Desenvolvimento de
Conceitos
Desenvolver/modificar comportamentos:
• Mudança de atitudes negativas para atitudes
favoráveis, de conscientização e sensibilidade
com as pessoas, com os clientes internos e exnos.
Elevar o nível de abstração:
• Desenvolver idéias e conceitos para ajudar as
Pessoas a pensar em termos globais e amplos.
13. O PROCESSO DE T & D
O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de
quatro etapas: (Chiavenato, Gestão de Pessoas, 1999, p. 297)
1
Diagnóstico
4
2
Avaliação
CHIAVENATO
O treinamento não é
simplesmente
realizar
cursos e proporcionar
informação.
Programação
3
Execução
É desejável uma cultura
interna
favorável
ao
aprendizadoecomprometida
com as mudanças
Significa atingir o nível de desempenho almejado pela organização
através do desenvolvimento contínuo das pessoas.
14.
1- Diagnostico: pode ser feito a partir da análise
organizacional, das operações e tarefas e, por último, da
análise individual e coletiva, isso que vai dar subsídio ao
plano de treinamento.
Deve responder a duas questões iniciais:
1- Quem deve ser treinado?
2- O que deve ser aprendido?
Diagnosticar significa : conscientizar-se de que a
barreira existe, de como ela passou a existir e de que
tem que ser levada a sério e resolvida a qualquer custo.
Cometer falhas nessa fase do processo pode ocasionar
perdas de tempo e de investimentos.
15.
Nesse ponto a área de T&D faz uma
análise comparativa entre o perfil atual do
trabalhador e as exigências
organizacionais.
Podemos dividir em três situações:
16.
1- Trabalhador completamente defasado com o
perfil organizacional.(grande dose de treinamento)
2- Trabalhador com parte do CHA necessário, ou
seja, apenas uma parcela do que ele sabe e faz
coincide com o que a organização pede.(dose
média de treinamento)
3- Trabalhador com praticamente todas as
características requeridas pelo cargo. (dose
mínima de treinamento)
17. Levantamento de necessidades
de treinamento.
O LNT detecta e diagnostica carências em dois
cenários.
1-Cenário reativo: Representa situações em que
a necessidade “já está presente”. É uma
operação tapa-buraco.
2- Cenário prospectivo: O treinamento age com
vista ao atingimento de metas e objetivos
futuros. Ao contrario do anterior, baseia-se na
manutenção preventiva, adiantando-se ao
problema e acontecimentos.
18. Passos no levantamento de
necessidades de treinamento
Análise organizacional
CHIAVENATO
Diagnóstico organizacional.
Determinação da missão e visão
e dos objetivos estratégicos da
organização.
Análise dos recursos
humanos
Determinação de quais os
comportamentos, atitudes e
competências necessários ao
alcance dos objetivos organizacionais.
Análise dos cargos
Exame dos requisitos exigidos pelos
cargos, especificações e mudanças
nos cargos.
Análise do
treinamento
Objetivos a serem utilizados na
avaliação do programa de
treinamento.
19. Necessidades de treinamento:
• Carências de preparo profissional das pessoas.
•Diferença entre o que uma pessoa deveria saber
e fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz.
•Descompasso entre o que deveria ser e o que
realmente é.
• Habilidades que um indivíduo ou grupo precisa
desenvolver para melhorar ou aumentar a sua
eficiência, eficácia e produtividade no trabalho.
20. O levantamento deve ser construído a luz de certos
princípios teóricos e metodológico denominados:
Pressupostos teóricos:
a) a previsão de resistências naturais à mudança;
b) a interação com o meio-ambiente;
c) eficácia individual e grupal para a organização e,
simultaneamente, instrumento de “alavancagem” do
funcionário na organização;
d) o conhecimento de interesses intra e
interdepartamentais, revelando as conseqüências ou a
real necessidade de modificar ou transformar traços da
cultura organizacional;
e) o treinamento como um programa de investimento e
não de despesa, uma vez que, bem-gerenciado, dará
certamente o retorno desejado pela organização.
21. Pressupostos metodológicos, o LNT considera:
a) a estrutura geral, a tarefa e o indivíduo;
b) aspectos sociais, psicossociais, técnicos e
comportamentais da organização
c) visão holística da organização, do geral para
o particular;
d) a previsão de sessões de “preparação”
(treinamento) de todas as lideranças
(supervisores, chefes, gerentes, etc.),
garantindo a unicidade de critérios e a clareza
de informação para todos os níveis da
organização.
22.
MÉTODOS PRA REALIZAR O LNT:
Aplicação de questionários;
Entrevista com trabalhadores e
supervisores;
Aplicação e teste ou exames;
Observação in loco de trabalhos sendo
realizados;
Folha de avaliação de desempenho;
Discussão em grupo;
Reuniões interdepartamentais;
Solicitação direta do trabalhador ou
supervisor;
23. Indicadores de necessidades de treinamento
Indicadores a priori:
1. Expansão da empresa e admissão de novos
empregados;
2. Redução do nº de empregados;
3. Mudança de métodos e processos de trabalho;
4. Substituições ou movimentação de pessoal;
5. Faltas, licenças e férias;
6. Mudanças nos programas de trabalho ou de
produção;
7. Modernização
dos
equipamentos
e
novas
tecnologias;
8. Produção e comercialização de novos produtos ou
serviços.
24. Indicadores de necessidades de treinamento
Indicadores a posteriori
1. Problemas
de
produção,
como:
qualidade
de
produção;
pessoal,
• Avarias
• Relações
deficientes
entre o pessoal;
• Baixa produtividade;
• Número
freqüentes
em
equipamentos
e
instalações;
excessivo
de
atendimento
ao
queixas;
• Mau
cliente;
• Comunicações deficientes;
• Elevado nº de acidentes no
trabalho;
• Comunicações
deficientes;
• Pouco
de
erros
e
de
desperdício;
• Pouca
de
como:
• Baixa
• Excesso
1. Problemas
versatilidade
funcionários;
interesse
pelo
trabalho;
• Falta de cooperação;
dos
• Erros na execução de
ordens.
26. Quem deve ser
treinado
Como treinar
Assunto ou conteúdo do
treinamento
Por quem
Instrutor ou treinador
Onde treinar
Local do treinamento
Quando treinar
CHIAVENATO
Métodos de treinamento
ou recursos instrucionais
Em que treinar
Desenho do
Programa
de
Treinament
o
Treinandos ou instruendos
Época ou horário do
treinamento
Para que treinar
Objetivos do treinamento
27.
Em que treinar ? Ao responder a esta pergunta,
estamos definindo o conteúdo do treinamento;
(conhecimentos, habilidades ou atitudes a
serem desenvolvidas).
Quanto treinar? Definimos aqui a intensidade, o
volume e a profundidade do que se pretende
treinar.
Como treinar? Quais métodos, recursos ou
técnicas devem ser utilizados. Juntamente com
esta pergunta eu devo definir: onde treinar,
quando treinar e quem vai treinar.
Como organizar? Aqui definimos recursos
necessários (logística e infra-estrutura) e os
passos do trabalho (tática).
Como avaliar? São definidos claramente os
resultados a serem atingidos em cada uma das
etapas de treinamento, como mensurá-los e
como medir também o resultado final.
28. Classificação da tecnologia educacional de Treinamento
Orientados
para o conteúdo
Quanto
ao
uso
Leitura, instrução programada, instrução
assistida por computador
Orientados
Dramatização, treinamento da sensitividapara o processo
de, desenvolvimento de grupos
Mistas
Estudo de casos, jogos e simulações,
(conteúdo e processo)
conferências e várias técnicas on-the-job
Técnicas
de
Treina- Quanto
ao
mento
Tempo
(Época)
Quanto
ao
local
CHIAVENATO
Antes do ingresso
na empresa
Programa de indução ou de integração
à empresa
Após o ingresso Treinamento no local (em serviço) ou fora
na empresa
do local de trabalho (fora de serviço)
No local de
trabalho
Treinamento em tarefas, rodízio de cargos, enriquecimento de cargos
Fora do local
de trabalho
Aulas, filmes, painéis, casos, dramatização, debates, simulações, jogos
29.
Quanto a programação de um treinamento, esta
deve levar em consideração os vários tipos de
treinamento:
de integração que tem como objetivo adaptar as
pessoas à organização;
O técnico-operacional, que busca capacitar o
indivíduo para o desempenho das tarefas
específicas as quais realiza;
O treinamento gerencial, que tem o de
desenvolver a competência técnica,
administrativa e comportamental, e, por fim,
O treinamento comportamental, que tem como
objetivo solucionar os problemas das interrelações no contexto do trabalho
31. Execução
1. O treinando deve estar motivado para aprender.
2. O treinando deve estar capacitado para aprender.
3. Aprendizagem requer retroação e reforço.
4. Aplicação prática aumenta o desempenho do
treinamento.
5. O material de treinamento deve ser significativo.
6. O material deve ser comunicado com eficácia.
7. O material do treinamento deve ser transferível para
o trabalho.
33.
A avaliação de treinamento propicia o feedback
necessário ao profissional de RH, para se
concluir até que ponto:
O treinamento executado produziu modificações
de comportamentos pretendidos.
Se o treinamento alcançou as metas já
estabelecidas anteriormente.
Fazer referência as avaliações do aprendizado,
de reação e dos resultados do treinamento, que
seriam outras possibilidades de intervenção
34. Etapas da avaliação .
De reação: é a mais fácil de obter. Busca-se aqui a reação dos
treinandos com relação ao módulo aplicado e seu conteúdo, ao
instrutor e as condições em que o módulo foi apresentado
( local ambiente etc.).
O mais comum é a utilização de questionários preenchidos pelos
participantes ao final do treinamento.
De aprendizado : nada mais é do que a verificação prática do que
foi assimilado durante o módulo de treinamento,
comparativamente ao resultado que se vinha obtendo antes do
treinamento.
As técnicas mais freqüentemente utilizadas para avaliação de
aprendizagem em treinamento são os testes lápis e papel (na
mensuração de conhecimentos) e os testes de desempenho (na
mensuração das habilidades) e, eventualmente, entrevista.
35.
De comportamento : é o processo avaliativo mais
complicado devido à dificuldade imediata de comprovar a
mudança e pela própria subjetividade em estimar os
resultados obtidos.
Apesar das dificuldades, mudanças de comportamento
ocorrem e podem ser mensuradas:
– com utilização de grupos de controle;
– com utilização de avaliação de desempenho (antes e
depois);
– com a observação do desempenho algum tempo após o
treinamento (45 a 60 dias, por exemplo); e.
– com a utilização de depoimentos do próprio participante, de
supervisores, de subordinados, de colegas.
De valores : analisa os efeitos do treinamento no que diz
respeito aos sistemas de valores individuais; eles
causarão mudanças no perfil cultural individual e, por
conseqüência na cultura organizacional;
De resultados finais : é a comparação que se faz levandose em conta as metas organizacionais, que deveriam
registrar no período pós-treinamento, melhorias, tais
como: redução de absenteísmo, da rotatividade,
otimização das relações intergrupais, aumento da
36.
Entendemos que os resultados do
treinamento só aparecem com o tempo,
com a oportunidade de aplicá-lo, com a
preparação dos participantes para as
mudanças de atitudes necessárias, com
a persistência e as possibilidades de
aceitar erros, etc.
Questões a serem respondidas?
As rejeições/problemas foram
eliminadas? As barreiras foram
removidas? Os custos de trabalho por
unidade diminuíram? As pessoas se
tornaram mais produtivas e felizes? A
organização alcançou seu objetivo
estratégico e tático?
37. CHIAVENATO
O PROCESSO DE T & D
Necessidades a
satisfazer
Programação do
Treinamento
Execução do
Treinamento
Avaliação dos
Resultados
Diagnóstico da
Situação
Decisão quanto à
estratégia
Implementação
ou Ação
Avaliação e
Controle
Objetivos da Programação do Condução e
Organização
treinamento:
aplicação
do
Programa
de
Competências Quem treinar
Treinamento
necessárias
Como treinar
através de:
Problemas de
Em que treinar
- Gerente delinha
Produção
Onde treinar
- Assessoria de
Resultados da
Quando treinar
RH
Avaliação
do
Desempenho
-
por ambos
-
por terceiros
Monitoração do
processo
Avaliação e
medição
de
resultados
Comparação
da situação atual
com a situação
anterior
Análise do
custo/benefício
38. Investir no desenvolvimento de pessoas
significa investir na qualidade de serviços
que determinada empresa oferece,
porém, esse investimento deve privilegiar
todas as pessoas que participam da
organização, pois os resultados decorrem
das atividades do coletivo.