Revista para las personas que gestionan y dirigen empresas

1. Noticias sobre talento directivo y negocios con éxito
Nº12
2015

2. Hay cosas que
no pueden esperar
Antes de las 8:30 h
Antes de las 10 h
Antes de las 12 h
Con NACEX, esto no ocurre. Porque le garantizamos la máxima
seguridad, fiabilidad y puntualidad de entrega en sus envíos.
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3. 3
El alma es ese motor intangible que nos lleva a
cruzar mares y desiertos. El término alma
o ánima (del latín anima) se refiere a una
entidad inmaterial que poseen los seres vivos.
Las empresas no lo son en el sentido biológico,
pero si en el filosófico y el económico. Pero
al igual que las personas, se esconde en el
interior de las empresas.
Hay quién presume de dotar de alma a los
negocios, y quién la descubre al poco de
aterrizar en la empresa, pero lo importante
es reconocerla, porque en ella está la fuerza
que impulsa el talento. Pero éste no sirve de
gran cosa sin el trabajo. Raro es el éxito que
viene con uno solo de estos valores.
La formación es al trabajo lo que el agua a
la vida. No exageramos. Sin formación el
trabajo es una infructuosa pérdida de tiempo.
El orden, el método o la técnica son los
recursos que recorren las venas que dan vida
al trabajo y, como el fluido sanguíneo, la
formación es el componente esencial.
Vivimos momentos de confusión en el campo
de la formación a todos los niveles. Estamos
ante una revolución tecnológica que hace
dudar de la eficacia del sistema de enseñanza
actual, pero no debemos temer estos cambios,
siempre positivos porque están vinculados al
alma de las personas o de las empresas. Lo
que nos debe preocupar es la inacción ante
los nuevos retos de formación y la parálisis
normativa si viene dada por codiciosos
intereses con vistas al corto plazo.
Masha Lloyd
directiva de Yoigo
conceptos que venden coches
mercados
radiografía del controller
cosas que debe saber un
directivo de marketing
referencias
compartir la visión global
miscelanea
Alma y formaciónsumario
Lino Hernández Rué
Editor y periodista
Licenciado en periodismo por la UAB
4
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Edita
Mibizpress Editorial
C/ Puig i Cadafalch Nº 11, 3º-2ª
08035 Barcelona
Tel: +34 606 211 900
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Administración y publicidad
info@talentoynegocio.com
Redacción
redaccion@talentoynegocio.com
ISSN: 2014-6639
Depósito Legal: B-13653-2012
Difusión por Internet
Suscripción gratuita y acceso por redes sociales
Periodicidad
Trimestral
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18
12

4. 4
¿Cómo ha sido la trayectoria de Yoigo
hasta hoy?
El 1 de diciembre de 2006 Yoigo comienza a
comercializar sus servicios a través de su web,
de un centro de Atención Telefónica y de las
tiendas Phone House, después de haber con-
seguido la cuarta licencia de telefonía móvil
para operar con una red 3G en España. Sólo
cuatro años después, en diciembre de 2010,
se consiguen cifras positivas, siendo la primera
operadora móvil europea en conseguir esto en
menos tiempo.
A partir de ahí, Yoigo ha crecido en número de
clientes, facturación y EBITDA, llegando en la
actualidad a tener más de 4 millones de clien-
tes y comenzando el 2015 con EBITDA positivo,
a pesar de que el mercado accesible de tele-
fonía móvil se ha visto reducido por la agresivi-
dad en precios con las ofertas convergentes.
Desde el pasado mes de febrero, Yoigo es el
único operador con red móvil propia que regis-
tra resultados netos positivos en portabilidad.
entrevista
“Somos una empresa con alma
dedicada a encontrar la calidad
a través de nuestros valores”
Masha Lloyd
Directora de Comunicación
de Yoigo

5. 5
¿Cuál cree que ha sido la clave del éxito de
Yoigo?
La clave principal reside en que siempre inten-
tamos dar al cliente lo que este demanda, in-
tentando que sea con el menor coste posible y
ayudándole a que su factura de teléfono móvil
sea lo más reducida posible. Queremos dar un
servicio de calidad al cliente y creemos que
tenerlo cerca es fundamental para nosotros.
Desde su nacimiento, Yoigo ha apostado por
el outsourcing, es decir, subcontratar aquellos
servicios que sabemos que nos ahorran costes
y que, además, otros proveedores lo hacen
bien, como por ejemplo el despliegue de red
o el soporte técnico. De esa manera consegui-
mos tener en marcha una operadora con más
de 4 millones de clientes y “sólo” 100 emplea-
dos (además de que para Yoigo trabajan
3.000 personas de forma directa a través de sus
proveedores y unas 12.000 personas de forma
indirecta).
Hacemos real el modelo low-cost en las tele-
comunicaciones, pero somos una empresa
con alma y dedicada a encontrar la calidad
a través de nuestros valores: la sencillez, la
eficiencia, la honestidad, la transparencia y la
ocurrencia. Y los datos nos avalan: Somos el
operador móvil con mejor atención al cliente
según el Ministerio de Industria.
¿En qué medida es Yoigo es una compañía
innovadora?
Por varios motivos. Como comentábamos an-
teriormente, hemos sido la primera operadora
móvil en Europa que consiguió cifras positivas.
Además, hicimos realidad el concepto de ope-
radora low-cost teniendo red propia.
Pero quizá, si por algo se conoce a Yoigo y le
ha hecho sobresalir frente al resto de operado-
res móvil de España es por dos cosas: su capi-
tanía en la guerra de precios. Desde que Yoigo
llegó al mercado móvil, los precios han bajado
considerablemente, cosa que era impensable
cuando sólo había tres competidores.
Esta guerra continúa en la actualidad. Mien-
tras los tres “grandes” dicen que no se pueden
bajar los precios, Yoigo ha presentado la mejor
tarifa del mercado: La Sinfín: llamadas y da-
tos ilimitados por 29 euros al mes. Además, los
grandes nos han copiado en varios servicios y
entrevista
“Intentamos dar al cliente lo
que este demanda, intentando
que sea con el menor coste
posible y ayudándole a que su
factura de teléfono móvil sea
lo más reducida posible.”

6. 6
productos en los que hemos sido los pioneros:
La financiación de los móviles, ofrecer servicios
de voz sobre IP a los clientes, primera tarifa con
llamadas ilimitadas… y como decíamos ante-
riormente, ofrecer la primera tarifa con llama-
das ilimitadas y datos ilimitados, la Sinfín.
Y el otro factor que le ha diferenciado del resto
es su transparencia, honestidad y sencillez en
su trato con el cliente: tanto en las facturas
como en atención al cliente.
¿Qué canales utilizan para comercializar sus
servicios?
Yoigo comenzó a comercializar sus servicios
exclusivamente en su web, por teléfono y en
las tienda Phone House. En junio de 2008 abre
su primera tienda en Madrid, en modalidad de
franquicia, y en la actualidad cuenta con más
de 1.200 tiendas exclusivas. Además de estos
entrevista
tres canales, los usuarios pueden encontrar
Yoigo en las tiendas Phone House, Apple Store
o Telecor.
¿Qué tendencias están marcando el futuro la
telefonía móvil?
El sector de telecos en España tiene 4 grandes
players con red propia, Telefónica, Vodafone,
Orange y Yoigo y un sinfín de operadores móvi-
les virtuales. El mercado está saturado; con lo
cual crecer en clientes sólo es posible a través
de tarifas atractivas para que los clientes se
porten a tu compañía. Hay una clara tenden-
cia hacia la consolidación y la convergencia.
Yoigo con sus 100 empleados y 4 millones de
clientes sigue apostando por la filosofía low-
cost y por ofrecer las mejores tarifas del mer-
cado como la Sinfín, que es tremendamente
competitiva.
Eduardo Taulet, CEO de Yoigo, presentó la
Tarifa Sin Fin coincidiendo con el MWC 2015

7. 7
entrevista
En Yoigo afirman ser el operador móvil con
tarifas baratas de voz e internet las 24h los 7
días de la semana. Cuentan con el apoyo
de TeliaSonera, accionista mayoritario con
un 76,6 % del capital. Telia Sonera es una
compañía lider en servicios de telecomu-
nicaciones en el norte de Europa y en el
Báltico. También participan en la compañía
ACS, FCC y Telvent.
Se declaran una compañía transparente y
clara. “Somos lo que se ve, sin disfraces ni
letra pequeña para que no se lea”, decla-
ran en su web.
www.yoigo.com
¿Qué novedades han presentado
recientemente y en qué se diferencian de
su competencia?
Actualmente somos la operadora con red
propia con la mejor tarifa del mercado móvil.
El 5 de marzo comenzamos a comercializar la
tarifa “La Sinfín”, la primera de la historia de la
telefonía móvil de España que ofrece llamadas
y datos ilimitados (20 GB a velocidad hasta
4G. Una vez que se consume esta cantidad,
la navegación no se corta ni se cobra por el
exceso de datos, sólo se reduce la velocidad)
por sólo 29 euros al mes. Nuestra competencia
está lejos de ofrecer una tarifa de estas carac-
terísticas y con este precio, por lo que no nos
podemos comparar.
www.yoigo.com

8. 8
artículo
“Actualmente, en el sector de la automoción,
el 60-70% de la decisión de compra se toma
antes de que el cliente acuda al concesiona-
rio, por lo que para las marcas de coches es im-
prescindible conocer lo que opinan los clientes
antes de que se produzca ese momento”, afir-
ma Andrés Narváez, presidente de Wunderman
en España. “Tiempo atrás las personas intere-
sadas en adquirir un coche recurrían a revis-
tas especializadas y profesionales para tomar
referencias. Hoy, los referentes que determinan
la compra de un automóvil se buscan entre las
experiencias vividas por otros usuarios y pu-
blicadas en Internet en foros y blogs. Por este
motivo es imprescindible para las marcas estar
atentas a lo que se dice en la web”.
Wunderman es una red de agencias de publi-
cidad, marketing y consultoría con oficinas en
55 países. Actualmente es parte del grupo WPP.
Entre otros, la firma consultora ofrece servicios
de análisis y optimización web; Planificación
estratégica y consultoría CRM; marketing inte-
ractivo; Marketing relacional, Real Time Márke-
ting y business center. En España cuenta con
oficinas en Madrid y Barcelona.
www.wunderman.es
Wunderman, agencia de marketing y publici-
dad especializada en customer intelligence,
CRM, marketing interactivo y Real Time Marke-
ting, ha realizado un interesante análisis sobre
cuáles son los factores que más preocupan o
valoran los usuarios y cuales son los elementos
decisivos que influyen en los clientes a la hora
de decantarse por un modelo u otro de coche
en el concesionario .
Según nos han explicado, gracias a las poten-
tes herramientas de análisis semántico y reglas
desarrolladas por Wunderman, han podido
recoger y analizar en tiempo real las conver-
saciones públicas realizadas por los españoles
en redes sociales e internet relacionadas con
esta cuestión, concluyendo que, en realidad,
nos interesa mucho más tecnología y el diseño
de los coches que, por ejemplo, sus aspectos
ecológicos.
Los datos recogidos señalan que el 16% de
todas las conversaciones en la web entono al
automóvil se centran en aspectos relacionados
con la tecnología, el diseño (21%) o el precio
(20%). Mientras que los aspectos ecológicos
sólo aparecen mencionados en un 6% de las
conversaciones. Otros factores comentados
por los usuarios son la exclusividad (5%), fiabili-
dad (3%) o el consumo 9%.
La tecnología vende
más coches que la
ecología

9. 9
mercados
Fábricas de Bayer premiadas por su seguridad
celebra anualmente el Día de la Seguridad, una jornada
dedicada a la formación y la concienciación acerca de
la importancia de mantener los más altos estándares en
materia de seguridad laboral. Además, a lo largo de todo
el año, organiza formaciones y programas de prevención
laboral con el objetivo de lograr una mejora constante en
materia de seguridad y prevención de riesgos.
Con una facturación de 11.700 millones de euros en el
año 2014, Bayer MaterialScience, empresa del grupo Ba-
yer, se encuentra entre las mayores empresas fabricantes
de polímeros del mundo. Sus negocios se concentran en
la fabricación de materiales de altas prestaciones y en
el desarrollo de soluciones innovadoras para productos
pertenecientes a muchos ámbitos de la vida diaria. Los
clientes más importantes de la empresa proceden de la
industria automovilística, la construcción, la electrónica y
la electrotecnia, así como de sectores relacionados con
el deporte y los artículos de ocio. La firma cuenta con 30
plantas de producción repartidas por todo el mundo, y
con una plantilla de aproximadamente 14.200 personas.
www.materialscience.bayer.com
www.feique.org
Las fábricas de Bayer MaterialScience (BMS) de Tarragona
y Barcelona han sido galardonadas con el Premio a la
Seguridad que otorga anualmente la Federación Em-
presarial de la Industria Química Española (FEIQUE) a las
compañías químicas que hayan destacado por su labor
en seguridad y prevención de riesgos laborales.
El Premio a la Seguridad FEIQUE 2014 reconoce a aquellos
centros de producción de más de 50 trabajadores que
han obtenido un índice de frecuencia de accidentes
cero durante el año.
Jesús Loma-Ossorio, director general de BMS para la re-
gión Iberia, declaró: “Nos alegra volver a ser merecedores
de este premio un año más, ya que supone un recono-
cimiento al trabajo de todo el equipo por mantener los
más altos estándares de seguridad. Para nosotros, la salud
y seguridad de nuestros empleados es nuestra principal
prioridad. Seguiremos trabajando por implementar mejo-
ras constantes en esta área”. Durante la jornada también
se presentó el informe de siniestralidad laboral del sector
químico del año 2014, que analiza cuál es la situación de
las empresas químicas españolas en el ámbito de la segu-
ridad y la prevención de riesgos laborales.
Según han explicado, Bayer mantiene un firme com-
promiso por crear entornos de trabajo cada vez más
seguros. Para lograrlo, entre otras iniciativas, la compañía

10. 10
Radiografíadelcontrollerenla
empresaespañola
artículo
Fuentes vinculadas a Esade,
nos han facilitado un resumen
de las principales conclusiones
del estudio “Radiografía del
controller en la empresa espa-
ñola”, elaborado por la Red
Española de Controller (REC)
y Global Chartered Controller
Institute (GCCI), en colabora-
ción con Esade, Sage y [PM]
Partners. Este informe, que
pretende sistematizar cuáles
son las funciones y habilidades
que precisa esta figura en el
desempeño de su trabajo y
abrir el debate sobre su futuro,
pone de manifiesto que aún
existe cierta confusión sobre
qué se puede esperar de este
profesional y qué funciones
debe desempeñar.
¿Cómo se percibe la figura
del controller dentro de las
compañías?
El 63% de los controllers cree
que desde el inicio de la crisis
su percepción dentro de la or-
ganización ha mejorado. Esta
situación ha ayudado a dar a
conocer a estos profesionales,
que son optimistas con respec-
to a su desarrollo (el 65% de los
encuestados cree, además,
que el controller asumirá más
responsabilidades en los próxi-
mos 3 años). No obstante, el
estudio destaca que este perfil
especializado en el control
de gestión cree que las orga-
nizaciones donde trabaja no
perciben todo el valor que
aporta, ya que del 88% que
defiende la calidad de su
trabajo, solo el 56% considera
que éste se percibe como útil
o muy útil dentro de su com-
pañía.
¿Quién puede ser controller?
En cuanto al perfil del con-
troller, el estudio concluye
que se trata de un profesional
joven, menor de 45 años, con
una media de experiencia en
control de gestión superior a 5
años y un nivel de formación
muy alto, el 58% con Master o
Doctorado. En este contexto,
a pesar de su origen econó-
mico-financiero, en los últimos
años se está observando una
reconversión de perfiles técni-
cos y comerciales en contro-
ller, fenómeno que demuestra
un mayor énfasis en el área
operativa de la empresa,
dejando de un lado la parte
más financiera. En este sen-
tido, el informe advierte que
los departamentos de control
de gestión tienden a inde-

11. 11
pendizarse del departamento
financiero, especialmente
en aquellos sectores donde
la competencia o la propia
dinámica del sector obligan
a vigilar el negocio de forma
más exhaustiva y con mayor
información y análisis. Esta
variedad de perfiles y compe-
tencias hace que los sueldos
de estos profesionales varíen
desde los 48.000 hasta los
100.000 euros anuales.
¿El tamaño de las empresas
importa?
La figura del controller está
llegando a la PYME española,
aunque en su mayoría siguen
trabajando en grandes em-
presas. Según indica el estudio
presentado en ESADE, la incor-
poración de este profesional a
la PYME es fundamental para
mejorar los problemas de ges-
tión de las empresas pequeñas
que son mayoría en España.
Así, el 7% de los controllers de
la muestra trabaja en empre-
sas de menos de 5 millones de
euros y el porcentaje aumenta
hasta el 23% si la empre-
sa factura menos de 30
millones de euros.
¿El controller es el
Google de la empresa?
La tarea que más tiempo con-
sume a este profesional es la
extracción de la información
y la preparación de informes
para la dirección o para otros
departamentos, material que
debe servir de base para la
toma de decisiones. Durante
los últimos 3 años, el 56% de los
controllers manifestaron haber
incrementado su dedicación
en esta tarea. Por su parte,
este profesional considera que
la definición, análisis y coordi-
nación de las estrategias de
mejora de la empresa, como
el análisis de desviaciones so-
bre el presupuesto o los análisis
por rentabilidad por producto/
cliente, son las tareas que más
valor aportan a su trabajo.
Además, cree que es necesa-
rio analizar cuál será la evo-
lución y el impacto a medio
y largo plazo en las variables
críticas en la cuenta de resul-
tados, con el objetivo de po-
der anticiparse a los cambios
y obtener una mejor posición
competitiva en el mercado.
¿Cómo trabaja un controler?
Para trabajar en el control de
gestión es imprescindible un
conocimiento profundo del
sector en el que se trabaja y
manejar herramientas de op-
timización de procesos. El 48%
de los controllers afirma que
las herramientas integradas de
gestión les ha liberado de ta-
reas rutinarias, aunque el 51%
considera que estos sistemas
deben adaptarse más rápida-
mente a los continuos cambios
y visiones que sufre la empresa
en la actualidad para que
la hoja de cálculo dé paso a
nuevas herramientas de des-
empeño empresarial.
artículo
Red Española de Controller & www.globalcci.org

12. 12
Razonesparadespediraun
directordemarketing
artículo
La utilización de los datos es
vital para alcanzar el éxito
en sus campañas de marke-
ting. Sin embargo, la falta de
precisión en la calidad de las
fuentes y su posterior aplica-
ción, supone un riesgo para las
compañías hoy en día. Socio-
mantic Labs, proveedor de
publicidad programática para
el sector e-commerce, anali-
za además de éste, los cinco
motivos principales por los que
cualquier CMO (director de
marketing) puede pasar a ser
prescindible en la cambiante
era digital en la que nos en-
contramos. Reproducimos los
5 motivos del artículo que nos
han facilitado:
Permanecer aislado
Muchas estrategias de marke-
ting se desarrollan y ejecutan
en un entorno independiente
del resto de áreas de la orga-
nización, sin tener en cuenta
ninguno de los datos gene-
rados por el negocio, y esto
supone hoy en día un motivo
para quedarse atrás y perder
notoriedad. Los profesionales
del marketing mejor prepara-
dos serán aquellos que abor-
den las necesidades surgidas
del Big Data de la compañía y
articulen las palancas de esos
datos en su propio beneficio:
el responsable de marketing
de una línea aérea que utili-
ce los datos de sus sistemas
de gestión de revenue para
generar nueva demanda o
los directores de compañías
de retail que utilicen datos de
localización de sus usuarios en
tiempo real para comunicarse
con ellos de forma totalmente
innovadora.
No medir los resultados
Los directivos de marketing
de hoy en día tienen a su
disposición las herramientas
y la tecnología para medir el
retorno de la inversión de una
manera muy precisa y, ade-
más, la gran ventaja de poder
reaccionar en tiempo real. Por
ello, el éxito de las estrategias
de marketing debe ser medido
en resultados reales.
Variables como ROI, CPO y
CLV se están convirtiendo en
imprescindibles en las áreas de
marketing actuales y mientras
en el pasado los responsables
de marketing se centraban
únicamente en propuestas
creativas, informes de recono-
cimiento de marca o análisis
de mercado, hoy además tie-
nen que tener en cuenta otras
funciones como informes de
atribución, incremento y coste
por beneficio. “A medida que
la conectividad se extiende a
lo largo de un mayor número
de dispositivos y pantallas, el
número de puntos de me-
dición de marketing crece
día a día. Aquellos que no se
apoyen en la tecnología para
medir los resultados de sus es-
trategias de marketing tendrán
el fracaso garantizado”, co-
menta Robert Bosch, director
L
P

13. 13
de ventas internacionales en
Sociomantic.
Asumir que el Big Data es el
mejor o el único dato
El Big Data ha supuesto una
gran revolución, pero muchos
directores de marketing creen
que pueden obtener valor de
cualquier dato generado por
la organización. Esta creencia
puede llegar a ser frustrante ya
que se obtiene muy poco ren-
dimiento con un gran esfuerzo.
Los directivos de marketing de-
ben pensar de forma estraté-
gica antes de realizar grandes
proyectos en lo que respecta
a estrategias de datos. La es-
trategia del Smart Data hace
referencia a la utilización de
los datos que ya están dispo-
nibles (aquellos que siendo
de entrada estructurados
son accesibles y están siendo
ya utilizados para gestionar
otras áreas del negocio) para
potenciar las acciones de
marketing. Los sistemas CRM,
los datos comportamentales
online, los gestores de revenue
y el inventario en tiempo real
son sólo algunos ejemplos de
las fuentes de datos con las
que pueden trabajar los CMO.
Delegar la innovación a la
agencia
Los directivos de marketing
son responsables de orquestar
relaciones con múltiples me-
dios, agencias y proveedores
de servicios para cubrir todos
los canales y dispositivos. El
éxito de un plan de medios
dependerá en gran parte de
la participación de especia-
listas en datos y tecnología
que aporten sus habilidades
en piezas clave como product
feeds, tag magaments y siste-
mas CRM.
Los proveedores de tecnolo-
gía están teniendo cada día
mayor importancia en su rol
de consultores para cualquier
directivo de marketing. Y éste
debe asumir como una de sus
mayores responsabilidades
hacer colaborar a su compa-
ñía con los mejores partners en
cada área.
Insistir en la adquisición de
nuevos usuarios a expensas de
la fidelización
La generación de nuevos
clientes es una parte impres-
cindible del crecimiento de
una compañía, pero perder
esos clientes tan rápido como
los has ganado hace imposi-
ble la sostenibilidad del creci-
miento. Por ello, el éxito de la
estrategia debe ser medido
en términos, no sólo de retor-
no inmediato, sino también
de retorno potencial futuro. El
nuevo escenario se basa en el
CLV (Customer Live Value).
En un momento en el que los
consumidores encuentran al-
ternativas a tan sólo un par de
clics de distancia, los respon-
sables de marketing deben
utilizar todas las herramientas
a su disposición para ganar la
fidelidad de sus clientes.
www.sociomantic.com
artículo
A
D
I

14. 14
Cambios en el sistema de formación
para el empleo
Expertos en formación, empleo y di-
rección de Recursos Humanos se han
dado cita en una jornada organizada
por la Asociación Centro de Dirección
de RRHH en la Universidad Camilo
José Cela para analizar la reforma del
sistema de formación para el empleo
que entró en vigor con el Real Decre-
to 4/2014 de 22 de marzo.
Los ponentes dieron algunas pautas
sobre los efectos de esta reforma que
merece la pena remarcar en estas
líneas.
Así, según Alfonso Luengo, director
gerente de la Fundación Tripartita
para la Formación, la intención del
Gobierno con esta reforma no es sólo
terminar con la mala praxis y el fraude
–que acabarán con la Reforma- sino
sobre todo “alinear el sistema de
formación para el empleo con las
necesidades productivas”. El objeti-
vo es ofrecer más oportunidades de
empleabilidad. También afirmó que el
sistema de prioridades presupuestarias
y de financiación cambia “radical-
mente” con esta reforma; “atraerá
más recursos para la formación” .
Carmen Prieto, directora de Gestión
de Iniciativas de la Fundación Tripar-
tita, analizó las novedades del Real
Decreto, entre ellas la cofinanciación;
es decir, la obligación para las
pequeñas empresas de cofi-
nanciar el 5% de los cursos; la
desaparición de la formación
subvencionada a distancia
como modalidad financiable,
que entrará en vigor el 1 de
enero, y la duración de las
acciones formativas; “ahora
podrá ser como mínimo de una
hora, frente a las 6 horas del
referencias
sistema anterior”. Destacó también
que en caso de una infracción, la nor-
mativa actual establece como sujetos
responsables a la empresa, el trabaja-
dor y la entidad que la imparte, “y no
sólo a la empresa”.
Nuria Fernández, coordinadora de
Formación Continua Grupo IMF,
Instituto Madrileño de Formación, dio
su visión sobre la gestión práctica del
nuevo modelo. En su opinión, más
allá del sistema de financiación, las
empresas tienen que modificar su
planteamiento a la hora de diseñar
el plan de formación. “Para que un
plan de formación funcione tiene que
haber una detección de necesidades
lógica, consistente y de acuerdo a lo
que necesita la empresa y el merca-
do”. Explicó también la importancia
de la elección de las acciones forma-
tivas susceptibles de ser bonificadas, y
que éstas “estén relacionadas con la
actividad de la empresa”.
Por último, Santiago Puebla, director
general de Right Management de
ManpowerGroup, compartió tres
casos reales en los que han trabajado
que ilustran la importancia de los los
estilos de aprendizaje para mejorar el
ROI de la formación.
www.aedipecentro.org
Martínez Loriente, empresa re-
ferente española en procesado
de carne e interproveedora de
Mercadona, nos ha informado
que ha cerrado 2014, el primer
ejercicio completo de su plan
expansivo, con un aumento del
7,2% en ventas, y el crecimien-
to de todos sus indicadores. La
plantilla ha aumentado un 4,72%
y los salarios, un 2,71%. La factura-
ción ha llegado a los 564 millones
y la mejora de la eficiencia ha
permitido disminuir el precio al
consumidor en un 1,2%.
La empresa puso en marcha en
2013 su Plan Estratégico “Más
lejos, Más líderes” que apostaba
una política expansiva que ga-
rantizase el crecimiento soste-
nido y compartido. El consejero
delegado de Martínez Loriente,
Francisco Garrigues, lo explica
así: “Primero aumentamos la
actividad de la Sala de Sacrificios
de Buñol, que en dos años ha
duplicado su producción hasta
los 125.000 animales. El incremen-
to de producción en las plantas
de procesado de Cheste, Buñol
y Tarancón llevó a una disminu-
ción de los costes unitarios y esta
reducción se ha repercutido en el
precio a “El Jefe” consumidor. En
2014 los precios han disminuido el
1,2%, que se suma al 4% del año
anterior.”
www.martinezloriente.com
Un ejemplo de
crecimiento
planificado

15. 15
Un coche eléctrico de lujo
100% español
Según nos han contado fuentes auto-
rizadas, la empresa navarra Jofemar,
especializada en soluciones tecnoló-
gicas integrales para los sectores del
vending, movilidad eléctrica y alma-
cenamiento energético, y la andaluza
Retrofactory, segunda generación de
la familia Hurtado, fundadora de la
mítica marca de automóviles exclusi-
vos Hurtan, constituyeron el reciente-
mente una joint venture para fabricar
el primer vehículo de lujo con propul-
sión 100% eléctrica que se produce en
España.
La nueva compañía, Velántur Cars,
en la que ambos socios tienen una
participación del 50%, producirá vehí-
culos 100% eléctricos en las antiguas
instalaciones de Santana, en Linares
(Jaén). Está previsto que la compañía
complete el proceso de desarrollo e
industrialización del nuevo vehículo a
largo de 2016, cuando comenzará su
comercialización.
Tras el preacuerdo suscrito con la
Agencia de Innovación y Desarrollo
referencias
de Andalucía (IDEA), perteneciente
a la Consejería de Economía, Inno-
vación, Ciencia y Empleo, represen-
tantes de Velántur Cars han señalado
que consideran muy interesante la re-
utilización y aprovechamiento de una
parte de la fábrica de Linares. Esto
reforzará sin duda el tejido industrial
de la zona y permitirá generar nuevos
puestos de trabajo, aprovechando
la presencia de otros importantes
agentes como el Centro Tecnológico
Metalmecánico y del Transporte, CE-
TEMET, o la Universidad de Jaén.
La creación de Velántur Cars se ins-
cribe dentro de la política estratégica
de ambos socios para dar respuesta a
la creciente demanda de estos vehí-
culos por parte del mercado automo-
vilístico y, a la vez, fomentar la movili-
dad sostenible. El nuevo modelo es un
nuevo concepto Art-Tech dirigido a
los amantes de los coches exclusivos.
www.velanturcars.com
www.jofemar.com
www.hurtan.com
El clásico y co-
nocido tomate
natural tritura-
do Tomator se
ha renovado
adquiriendo
una imagen
fresca y con un
diseño de guiño vintage. Esta
salsa de tomate, un básico en las
cocinas españolas, es uno de los
productos estrella de la gama de
productos de la marca Starlux.
Según nos han explicado, aho-
ra no solo presenta un diseño
renovado sino que también ha in-
troducido cambios en el envase y
en la fórmula de la receta. Toma-
tor, 100% tomate natural triturado,
será ahora aún más fino y estará
elaborado con ingredientes de
primera categoría cultivados de
manera sostenible.
Tomator vuelve con una imagen
renovada y más actual, pero sin
perder el estilo que siempre ha
caracterizado al envase. Recien-
temente ha incorporado el abre
fácil, atendiendo las necesidades
del consumidor para que su utili-
zación sea más práctica, y ahora
presenta este nuevo packaging
con el objetivo de destacar en el
lineal del supermercado.
La marca Starlux pertenece a
Knorr, popular compañía de pro-
ductos alimenticios que, a su vez,
pertenece a Unilever
www.knorr.es
Tomator
mejora su
branding
di ñ d iñ

16. 16
Alquiler de trasteros, un negocio
en auge
Cada día mas empresas, particulares
y autónomos necesitan los servicios
de un trastero de alquiler. Hasta hace
poco tiempo, estos servicios solo esta-
ban disponibles en Madrid y Barcelo-
na, pero cada día hay mas ciudades
que empiezan a contar con la oferta
de estos servicios
Hasta hace unos años, el alquiler de
trasteros era algo desconocido en
nuestra geografía, sin embargo, es un
negocio muy asentado en las grandes
ciudades Europeas, donde desde
1980 hay grandes grupos dedicados
al auto almacenaje o self storage. En
Estados Unidos llevan más de un siglo
en funcionamiento. La tendencia
actual es que cada día son mas em-
presas, clientes particulares, autonó-
mos,comerciales etc los que requieren
de estos servicios. También grandes
grupos logísticos, farmacéuticos,
laboratorios, empresas tecnológicas
están apoyándose en estas jóvenes
empresas, ya que facilita al máximo el
control de su stock y mercancía.
Madrid y Barcelona son las ciudades
que mayor parte de empresas regis-
referencias
tran, con más de una treintena de
centros especializados cada una de
ellas, sumando las zonas de la perife-
ria. Sevilla y Valencia ocupan el 3º y 4º
lugar respectivamente en número de
empresas de alquiler.
Este es el caso de www.necesitoun-
trastero.es. Una firma que sorprende
por la rápida progresión que está
teniendo, con 3 centros abiertos en un
breve espacio de tiempo. Empezaron
en Alicante hace ya 3 años.
A finales de 2014 y tras un detenido
estudio de mercado decidieron dar el
salto a nivel nacional, con un ambi-
cioso plan de expansión mediante
franquiciados. Según explican, ya es
la primera compañia en ofrecer alqui-
ler de trasteros en Granada y Almería,
ademas de la central de Alicante. En
solo 3 meses han tenido que ampliar
las instalaciones Granada, debido a la
alta demanda. Un negocio rentable,
con competencia baja y en plena ex-
pansion. son las 3 armas que defiende
este grupo.
www.necesitountrastero.es
Nacex, la firma de transporte
urgente de paquetería y docu-
mentación de Grupo Logista,
ha sido galardonada en los III
Premios a la Eficiencia Logística
y a la Responsabilidad Social, en
la categoría de Responsabilidad
Social Corporativa, que otorga
por tercer año la conocida publi-
cación Logística Profesional.
Estos premios otorgados por
nuestros colegas de profesión,
la revista Logística Profesional,
perteneciente al Grupo Tecnipu-
blicaciones son un buen recono-
cimiento a las mejores prácticas
e innovaciones en el sector que,
además de mejorar los procesos,
son sostenibles y respetuosas con
el medio ambiente y el conjunto
de la sociedad. Por ello, en la
categoría de innovación tecnoló-
gica, Urbaser recibió el galardón
por su impulso a la innovación
tecnológica en los vehículos
eléctricos en servicios urbanos; la
compañía aérea española Iberia
fue premiada por su compromiso
con el medioambiente y la firma
Lyreco vio reconocida la dimen-
sión ambiental, humana y finan-
ciera del proyecto EcoFuture.
www.nacex.es
Premio a la
RSC de Nacex

17. 17
Compartirlavisiónglobal
paraalcanzareléxito
artículo
Tal como nos han explicado
desde Hays, tener una visión
global de la empresa y del pa-
pel de cada uno en la organi-
zación mejora el rendimiento
de los empleados. “Los ges-
tores deben de ser capaces
de expresar su visión de una
manera clara y concisa y tras-
ladar este mensaje al conjunto
de la empresa de una forma
que motive a los trabajadores”
ha afirmado Alistair Cox, CEO
de Hays, la conocida multina-
cional británica especializada
en la selección de profesiona-
les cualificados.
Según Cox, una de las res-
ponsabilidades que tienen los
líderes empresariales es que
todos sus empleados tengan
una visión de conjunto de la
empresa y de cuál es la res-
ponsabilidad de cada uno
para lograr los objetivos de la
empresa. “Deben estimular su
opinión sobre la imagen cor-
porativa, sobre el compromiso,
fomentar un sentimiento de
conexión y un objetivo común.
El rendimiento será siempre
mejor si se facilita a los em-
pleados una dirección y una
motivación”.
Para asegurar que el mensaje
corporativo sea entendido,
los líderes empresariales de-
ben reflexionar sobre cómo
se comunica, ya que una
visión compleja puede perder
el significado. Además, si un
mensaje necesita demasiada
explicación, fallará a la hora
de estimular a la plantilla y
probablemente será olvidado.
También hay que considerar
otras herramientas de comu-
nicación más allá del correo
electrónico, como los webinar
o los seminarios. “Si se quiere
contar con un equipo com-
prometido hay que utilizar he-
rramientas de comunicación
más amigables” afirma.
El CEO de Hays afirma que,
para tener una visión de con-
junto los empleados deben
saber qué pasa en otras áreas
de la empresa, más allá de
su ámbito de actividad. “Ver
cómo funcionan otras áreas
de la empresa ayudará a los
trabajadores a entender cómo
encajan ellos en el conjunto
de la empresa y su rol particu-
lar dentro del reparto de los
objetivos, algo que se puede
conseguir con reuniones y ac-
tividades transversales. Se trata
de ver cómo deben encajar
las diferentes piezas para que
la maquinaria funcione”.
Hays es una reconocida
compañía que ofrecece
servicios para la búsqueda
y selección de profesiona-
les altamente cualificados.
La firma cuenta también
con las divisiones de Hays
Executive – servicios de bús-
queda directa de ejecuti-
vos -, Hays Response y Hays
E.T.T. – Trabajo Temporal
Especializado.
www.hays.es

18. 18
Talento emprendedor
en las escuelas
Más de 70 profesores de Cataluña
han compartido buenas prácticas
didácticas y experiencias de éxito
sobre cómo educar el talento em-
prendedor de los alumnos en una
jornada promovida, en Vic, por la
Fundación Princesa de Girona, con la
colaboración de la Fundación Trilema,
como parte de la segunda edición
del programa “Aprender a Empren-
der: Cómo educar el talento empren-
dedor 2015″. El encuentro, celebrado
en la Universitat de Vic, constituye un
punto de referencia para la comuni-
cación e intercambio de aprendizaje
sobre educación emprendedora.
El objetivo de la jornada es poner en
común los proyectos emprendedores
implantados en sus centros por los más
de 50 profesores que asistieron a la
formación inicial de este programa,
en Vic, el pasado octubre.
La directora de la Fundación Princesa
de Girona, Mònica Margarit, ha recal-
cado que “en estas jornadas quere-
mos compartir las evidencias de nues-
tro programa para que otros docentes
puedan aprender de las experiencias
de éxito que se gestan en diferentes
contextos educativos, para extender
así el know-how del entrenamiento de
la competencia emprendedora”.
Por su parte, la directora de la Fun-
dación Trilema y responsable peda-
gógica de este programa, Carmen
Pellicer, ha añadido que “buscamos
que los profesores profundicen en qué
es el talento emprendedor dentro de
la escuela y cómo ponerlo en prác-
tica en diferentes niveles educativos
y en distintos tipos de centros, con
realidades y vivencias muy diver-
sas. Queremos que estos profesores
miscelánea
comprometidos con el desarrollo del
talento emprendedor se conviertan
en líderes pedagógicos y compartan
este conocimiento con toda la comu-
nidad educativa en sus respectivos
centros”.
La iniciativa emprendedora en el
entorno educativo hace referencia al
desarrollo de cualidades personales
como la creatividad, la disposición
positiva a la innovación y el cam-
bio, la confianza en uno mismo, la
motivación de logro, el liderazgo, la
aceptación del fracaso como fuen-
te de experiencia, las actitudes de
cooperación y de trabajo en equipo.
Es clave empezar desde edades bien
tempranas y realizar un trabajo siste-
mático y continuado, como el que se
viene haciendo desde Fundación Trile-
ma y la FPdGi a través del programa
Educar el talento emprendedor.
El proyecto se empezó a gestar a par-
tir de la organización por parte de la
Fundación Príncipe de Girona de las I
Jornadas de Educación Emprendedo-
ra, a principios de 2012, a partir de las
cuales se elaboró el informe Aprender
a Emprender, publicado en febrero
de 2013 y que dio lugar al actual pro-
yecto Educar el talento emprendedor
El curso anterior el programa se llevó a
cabo en Madrid, Andalucía, Canta-
bria, Cataluña y Valencia, y se mate-
rializó en 80 proyectos de educación
emprendedora que actualmente se
están desarrollando.
www.fundaciontrilema.org
www.es.fpdgi.org
KIC InnoEnergy, la compañía
europea para la innovación,
la educación y la creación de
empresas en energía sostenible,
celebra el triunfo de una de las
startup incubada por KIC, en los
prestigiosos premios EIT.
Eolos Lidar, la empresa Españo-
la dedicada a la creación de
herramientas de medición eólica,
ganó el IT Innovators Award en
el congreso InnovEIT que tuvo
lugar en Budapest. Este premio
reconoce, según explican, a
equipos procedentes de todas las
comunidades KIC que desarrollan
productos con el potencial para
tener un impacto social y econó-
mico significativo.
El proyecto se creó cuando el
fundador de Eolos Lidar, Rajai
Aghabi, identificó que había una
necesidad de desarrollar formas
más rentables para medir la ve-
locidad del viento en las posibles
ubicaciones de parques eólicos
marítimos. KIC InnoEnergy selec-
cionó a Eolos Lidar para partici-
par en su programa Highway®
Business Creation.
www.kic-innoenergy.com
www.eolossolutions.com
Premio para
una startup
española

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