Workshop mitzum ThemaPrognosefähigkeit alsKernkompetenz in HRZürich, 28.-29. Januar 2013
Welche Herausforderungen stehen im Jahr 2013 für CEOs im Vordergrund? Ergebnisse des CEO Challenge 2013* Quelle: The Confe...
Welchen Blick haben CEOs auf HR? HR hinkt in Bezug auf strategierelevante Leistungen hinterherQuelle: McKinsey & The Confe...
Wie gewinnt HR Kompetenz im Thema Prognosefähigkeit?Entwicklungsstufen                          Stufen             Fokus  ...
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Wie gewinnt HR Kompetenz im Thema Prognosefähigkeit? Talent Analytics: Ansprache, Gewinnung und Bindung junger Talente    ...
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Leitfaden - Dank Prognosefaehigkeit zur besseren Strategie

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Agieren Ihre Führungskraefte wie Ärzte, Finanzmathematiker oder Analysten? Diese Praesentation zeigt auf, wie Sie mit Hilfe der richtigen KPIs und Indikatoren die Personalplanung verbessern.

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Leitfaden - Dank Prognosefaehigkeit zur besseren Strategie

  1. 1. Workshop mitzum ThemaPrognosefähigkeit alsKernkompetenz in HRZürich, 28.-29. Januar 2013
  2. 2. Welche Herausforderungen stehen im Jahr 2013 für CEOs im Vordergrund? Ergebnisse des CEO Challenge 2013* Quelle: The Conference Board: CEO Challenge Report 2013 2
  3. 3. Welchen Blick haben CEOs auf HR? HR hinkt in Bezug auf strategierelevante Leistungen hinterherQuelle: McKinsey & The Conference Board Research, 2012Legende: Rating on scale of 1-6, 1 = “needs improvement”, 6 = “best practice” 3
  4. 4. Wie gewinnt HR Kompetenz im Thema Prognosefähigkeit?Entwicklungsstufen Stufen Fokus Art der Information Berichts- auf Vergangenheit Quantitative & qualitative Grunddaten: aufnehmend & wesen und Gegenwart Köpfe, Kapazitäten, Gehälter, berichtend bezogen Fähigkeiten, Engagement/Bindung, etc. auf die Verbindung von Arbeitsergebnissen mit in Bezug Gegenwart Unternehmenszielen wie z.B. Qualität, setzend bezogen Innovation, Produktivität, Risiko, etc. explizit & Untersuchung von Wirkzusammenhängen vergleichend & detailliert unter Einbindung externer Vergleichswerte verstehend (beschreibende (explorativ!); Ableitung von Trends Analytik) Analytik auf die Zukunft Verbindung beobachteter Muster mit bezogen möglichen Zukunftsszenarien, Ermittlung vorhersagend Business (präskriptive zu erwartender (Human-)Kapitalrenditen – Intelligence Analytik) gewichtet nach Wahrscheinlichkeiten 4
  5. 5. Wie gewinnt HR Kompetenz im Thema Prognosefähigkeit? Abbildung von Kausalzusammenhängen Unterneh- 0,506 Bindung v. merische Schlüssel- Führung kräften Anpassungs- 0,442 Ausfall- und Verfügbarkeitsrisiko risiko R2=68,2% 0,530 0,326 0,360 Effektivität/ Bezie- Human- Rendite d. Training kapital hungs- Rendite Human- kapital kapitals 0,751 0,307 R2=28,5% 0,358 -0,337 0,475 Struktur- Qualifika- kapital tionsrisiko Mitarbeiter- 0,734 Mitarbeiter 0,491 Wissens- 0,327 Geschäfts- zufrieden- Commit- bildung/- entwick- heit ment* entwicklung lung 0,543 0,439 R2=44,1% 0,456 0,429 Strategie- 0,394 Wissens- implemen- integration Integritäts- tierung** -0,372 Mitarbeiter- risiko motivation 0,430 0,262 Austritts- risiko Motivationsrisiko 0,285 -0,233 Abbau v. Werte- Wissens- Human- ausrichtung austausch kapital R2=28,5%Anmerkung: In Anlehnung an Nick Bontis und Jac Fitz-Enz: Intellectual Capital ROI, 2010* PwC et al. (2011/12) setzen nicht nur auf Commitment, sondern auf Engagement im Sinne emotionalen Bindung 5** weitere Ausführungen in: Mark A. Huselid, Brian E. Becker, Richard W. Beatty: The Workforce Scorecard, 2005
  6. 6. Wie gewinnt HR Kompetenz im Thema Prognosefähigkeit? Messniveaus im Personalwesen Messung der Auswirkungen der … der … der Mitarbeitenden Personalfunktion Kernmassnahmen Current Performance Future Performance Efficiency and Additional areas of Human capital RoI Bringing in the right effectiveness of HR measurement Finanzial productivity people HR delivery model Talent management Employee Developing your HR activity analysis HR shared services engagement people HR capability Leadership Function & structure Motivation your people HR & People risk Revenue Full time equ. (FTE) Average remuneration Non-wage costs Revenue by business Full-time v part-time Salary and wage Material costs unit Temps and casuals levels Facilities and Revenue by country/ Contract workers Performance-related overhead costs region pay Costs of outsourced Utilisation of overtime Revenue by product Benefits structure activities Management structure line Social security costs Excess absenceAnmerkung: Anonymisiertes Projektbeispiel eines international tätigen Transport- und Logistikunternehmens 6
  7. 7. Wie gewinnt HR Kompetenz im Thema Prognosefähigkeit? Rendite des Humankapitals – Wertbeitragsanalyse und Workforce Scorecard Die steuerungsrelevanten Kennzahlen werden in der Workforce Scorecard abgebildet. Anstatt einer Vielzahl an Daten konzentriert man sich hier nur auf einige, wenige. Folgende Phasen sind hierzu notwendig: Aufbau einer Human Capital Datenbasis; ggf. entlang HCR10 Nutzung statistischer Modelle und BI-Tools zur Identifizierung von Wirkzusammenhängen (lfr./kfr. Humankapital) Aufbau einer Workforce Scorecard; Mix aus Leading Indicators und Lagging Indicatocs* Identifikation von Zielen und Massnahmen, um die Strategieimplementierung voranzutreiben Aufbau einer flexiblen Personaleinsatzplanung Einführung alternativer Arbeitszeitmodelle Humankapital Bezie.kapital Struk.kapital Ausbau der Führungskräfte- trainings zum Thema y Ausbau der Ausbildungsplätze zu MINT-Berufen …* Mark A. Huselid; Brian E. Becker; Richard W. Beatty: The Workforce Scorecard. Managing Human Capital to Execute Strategy, 2005. 7
  8. 8. Wie gewinnt HR Kompetenz im Thema Prognosefähigkeit? Talent Analytics: Ansprache, Gewinnung und Bindung junger Talente Aufwände Employer Branding Unternehmenskulturanalyse Zielgruppenanalyse Value Proposition Fachliche Kompetenzen KausalzusammenhängeAnmerkung: Anonymisiertes Projektbeispiel eines international tätigen Handelsunternehmens 8
  9. 9. Wie gewinnt HR Kompetenz im Thema Prognosefähigkeit? Vorgehen zum Thema Talent Analytics im Überblick Einbindung identifizierter Wirkzusammenhänge Analyse vorliegender Daten und Fakten; z.B. Mengengerüste, Kostenstrukturen Fokussierung auf Schlüsselprofile Strategische, interne und externe Analyse; Aufbau einer Employer Brand, v.a. Zielgruppenanalyse und Entwicklung einer EVP Kernkompetenzanalyse sowie Auswahl der richtigen Marketingkanäle Wettbewerbsanalyse und Umfeldanalysen Frühzeitige Einbindung von SchülerInnen in Praktika und Schulprojekten Identifizierung von Talenten, Monitoring des gesamten Einbindung in Talent Pools TRM-Prozesses „schlanke“ Prozesse und Handlungsempfehlungen zur Strukturen unter Einbindung Strategieanpassung externer Daten und Dienst- leister (z.B. Vorselektion) Ableitung und Weiterentwicklung sog. „leading indikators“ …Anmerkung: Jac Fitz-Enz schlägt mit HCM:21 ein sehr ähnliches Vorgehen vor. 9

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