Utiliser l'approche du cadre logique pour concevoir et évaluer la performance d'un département, d'un service, d'une direction. Cette présentation a été faite dans le cadre de la mise en place du plan stratégique de mon département en tant que DAF régional.

1. PRESENTATION DES MES
OBJECTIFS A MOYEN TERME

2. Pour définir mes objectifs, ma démarche est de:
- Faire l’état des lieux des problèmes des pays dont j’ai la
charge;
- Définir mes objectifs par rapport à ces problèmes.
Ma démarche:

3. L’état des lieux a mis en évidence…

4. problèmes majeurs

5. Pas de
comptabilité
analytique
Comptabilité
générale pas
à jour
Absence de
manuel de
procédure
1.
Le reporting
n’est pas
fiable!

6. Absence
de plan de
trésorerie
Absence
de suivi
des
dépenses
DSO un
peu long
2.
Trésorerie
mal
maîtrisée

7. Absence de
procédure
d’achat
Absence de
convention
de compte
courant
3.
Transactions
financières
mal
sécurisées

8. Un seul outil
d’aide à la
décision:
« suivi
facturation »
Absence
d’outil de
suivi
chantier
4.
Gestion à
l’aveugle

9. 1.
REPORTING PAS
FIABLE
• Comptabilité
générale pas à jour
• Pas de comptabilité
analytique
• Aucun manuel de
procédure
2.
TRESORERIE MAL
MAITRISEE
• Absence de plan de
trésorerie
• DSO un peu long
• Absence d’un suivi
des dépenses
3.
TRANSACTIONS
FINANCIERES MAL
SECURISEES
• Absence de
procédures d’achat
• Absence de
convention de
compte courant
4.
GESTION A L’AVEUGLE
• Un seul outil de
gestion (Suivi de
facturation),
insuffisant;
• Aucun outil de suivi
des chantiers
RECAPITULATIF DES PROBLEMES RENCONTRES

10. Mes objectifs spécifiques en tant
que DAF se déclinent donc en
4
plans

11. Améliorer
la gestion
des filiales
1.
Garantir un
reporting fiable
dans les délais
2.
Maîtriser la
trésorerie
3.
Sécuriser les
transactions
financières
4.
Aider efficacement
dans la prise de
décision

12. REPORTING PAS
FIABLE
• Comptabilité
générale pas à jour
• Pas de comptabilité
analytique
• Aucun manuel de
procédure
TRESORERIE MAL
MAITRISEE
• Absence de plan de
trésorerie
• DSO un peu long
• Absence d’un suivi
des dépenses
TRANSACTIONS
FINANCIERES MAL
SECURISEES
• Absence de
procédures d’achat
• Absence de
convention de
compte courant
GESTION A L’AVEUGLE
• Un seul outil de
gestion (Suivi de
facturation),
insuffisant;
• Aucun outil de suivi
des chantiers
Garantir un
reporting fiable
dans les délais
Maîtriser la
trésorerie et
baisser les DSO
Sécuriser les
transactions
financières
Aider dans la
prise de décision
DES PROBLEMES AUX OBJECTIFS

13. Pour atteindre ces objectifs avec
l’aide du groupe, la mise en place
d’un plan stratégique
est nécessaire!

14. MON PLAN STRATEGIQUE

15. Le plan stratégique:
Le plan stratégique me permet de mettre en évidence les
relations entre mes différents niveaux d’objectifs et les
projets et tâches qui en découleront.
Ce plan sera bien sûr aligné avec les objectifs du groupe.

16. Structure du plan stratégique choisi:
Objectif globale
Objectif spécifique 1 Objectif spécifique 2 Objectif spécifique 3
Résultats
attendus
Résultats
attendus
Résultats
attendus
Résultats
attendus
Résultats
attendus
Résultats
attendus
Divers projets et tâches à faire Divers projets et tâches à faire Divers projets et tâches à faire

17. Les objectifs et résultats attendus du plan stratégique

18. Projets et tâches à faire pour réaliser le plan stratégique

19. PRESENTATION DU PLAN STRATEGIQUE

21. Quelques indicateurs de performance pour m’aider à exécuter mon plan:
Indicateurs de performance Source pour les vérifier
Nombre d'incohérence noté dans le reporting, Remarques Herve, Laurent, Beatriz, Phuc
Nombre de reporting en retard Remarques Herve, Laurent, Beatriz, Phuc
Niveau d'écart dans le plan de trésorerie Remarques Herve, Laurent, Beatriz, Phuc
Aucune transaction insécurisée détectée Rapport d'audit
Nombre de pièce enregistrée en retard Comptabilité
Rapprochement compte variation de stock avec fiche de stock Compte de variation de stock
Plan et section analytique validés Comptabilité
Etats analytiques mensuels Rapports analytiques
Validation du manuel de procédures Ecritures comptables
Nombre d'écriture non conforme au manuel Manuel de procédure comptable et financier
Nombre d'achat non conforme Devis, factures

22. STATUT ACTUEL DES PROJETS ET TÂCHES A FAIRE

23. TÂCHES ET PROJETS STATUT
Collecte des données au jour le jour FAIT
Enregistrements comptables en temps réel FAIT
Passer les stocks en inventaire intermittent FAIT*
Calcul et enregistrement des FAE, PCA ,CCA et FAR FAIT*
Clôtures mensuelles effectives FAIT
Formation du personnel filiale sur la comptabilité analytique FAIT
Création des plans et sections analytiques FAIT
Mise en place de la comptabilité analytique par business line et affaire dans tous les filiales FAIT*
Rédiger le manuel comptable général par filiale En cours
Rédiger manuel de contrôle de la comptabilité par filiale NON
Rédiger manuel de clôture mensuelle et annuelle de la comptabilité par filiale NON
Mettre en place le calendrier des activités *FAIT (voir plus bas)
Prévoir un manuel budgétaire par filiale NON
OBJECTIFS 1: Reporting fiable dans les délais

24. TÂCHES ET PROJETS STATUT
Former le personnel sur le cash report FAIT
Contrôler et valider le cash report FAIT* (à confirmer par le
groupe)
Former le personnel sur le cash forecast FAIT
Faire de modèle hebdomadaire de cash forecast pour préparer le mensuel *FAIT (voir plus bas)
Contrôler et valider le cash forecast FAIT*(à confirmer par le
groupe)
Suivi hebdomadaire par filiale des DSO FAIT
Suivi des relances pour les créances clients FAIT
Réunion hebdomadaire avec le DG et le DT sur pour le cash management FAIT
OBJECTIFS 2: Maîtrise de la trésorerie

25. TÂCHES ET PROJETS A FAIRE STATUT
Former le personnel sur les procédures d'achat groupe FAIT
Contrôler l'application de ces procédures FAIT
S'informer sur le cadre fiscal des conventions de compte courant et de leurs intérêts EN Cours
Transmettre les éléments au groupe En cours
Mettre en place des conventions de compte courant optimisés En cours
TÂCHES ET PROJETS A FAIRE STATUT
Retrouver quelques indicateurs de performance pour aider le DG FAIT
Organiser une réunion mensuelle avec le DG sur la rentabilité des filiales FAIT
Mettre en place un fichier tableau de bord de gestion par filiale FAIT (voir plus
bas)
Retrouver les indicateurs de performance pour la direction technique En cours
Organiser une réunion mensuelle avec le DT sur la rentabilité des chantiers En cours (voir
plus bas)
Encourager le Benchmarking: réunion skype de la finance team Afrique centrale FAIT
OBJECTIFS 3: Sécuriser les transactions financières
OBJECTIFS 4: Aider dans la prise de décision

26. Planning des projets en cours

27. Proposition d’un tableau de bord par chantier potentiel à mettre en place pour les filiales

28. Proposition d’un tableau de bord potentiel à mettre en place pour les filiales

29. Proposition d’un tableau de bord de la maintenance potentiel à mettre en place
pour les filiales

30. QUELQUES REALISATIONS

31. Définition des indicateurs de performance de l’équipe financière de la région
Objectifs annuels Indicateurs Délais
Reporting
Nbe de retard sur le reporting des balances Mensuel
Explication des variations (charges - produits - marge - stock) Mensuel
M vs M-1 Mensuel
Tendance sur l'année Mensuel
Explication sur les provisions Mensuel
Alerte en cas d'omition d'écritures comptables Mensuel
Impayés Nbe de retard sur le reporting des impayés Hebdo
Dimunition des caisses chantier Montant des comptes des caisses chantiers Mensuel
Rapport détaillé des caisses chantiers Mensuel
Budget Trésorerie Nbe de retard sur le reporting du budget de trésorerie Mensuel
Nbre de redressement fiscaux par an Mensuel
Montant du redressement fiscal Mensuel
Gestion des stocks
Comptabilisation de l'inventaire 15/07/2014
Comptabilisation des variations de stock 30/07/2014- Quotidien
Comptabilité analytique
Ventiler selon le plan les charges et produits en analytique 30/06/2014
Mise à jour de l'analytique de Janv à actuel 30/07/2014
Analyse pertinente des marges analytiques 30/07/2014
Trésorerie
Etat lieux (trésorerie locale) à envoyer Lundi
Plan de trésorerie mis à envoyer Lundi
DSO, impayé
Rapport des factures échues non encore payées Lundi
Nombre d'actions prises Lundi
Taux de variation du delai de payement des factures Mensuel
Autres
Amélioration continue Nombre de proposition d'amélioration du travail Mensuel
Répondre présent pour toute autre requêtes Requêtes ponctuelles demandées, temps de réponses Ponctuel
Réduire les délais reglements fournisseurs de 50%
Faire un reporting fiable et dans les délais
Mise en place et suivi gestion des stocks
Comptabilité fiable
Evaluer les marges par BC et Buziness line
Maîtriser de sa trésorerie

32. Il fait parti du manuel de procédure comptable et financier à mettre en place.
C’est le listing des évènements mensuels dans le service (date de reporting,
impôts, fériés…). Je fais ce fichier mensuel que j’envoie à chaque filiale pour qu’il
n’oublie aucun point important du mois.
Ci-dessous un exemple du mois de Juillet au Cameroun. En pièce jointe il y a un
modèle du fichier.
Le calendrier des activités:

34. Tableau de bord AFC:
Avec cet outil mensuel, les DG et moi analysons plus facilement la rentabilité de la région. Evidemment ce
fichier sera continuellement amélioré. Pour le moment il a 2 principales parties:
- Un récapitulatif régional qui met en évidence et en comparaison les marges, les DSO et revenu des
pays de la région;
- Un rapport par pays qui permet rapidement de retrouver les charges les plus élevées, les revenus,
créances et dettes du pays.
Avec cet outil, il est plus facile de repérer les points importants du mois.

35. Exemple récapitulatif régional

36. Exemple tableau de bord Cameroun (rapport par pays)

37. Cash forecast hebdomadaire
Il s’agit d’un outil qui permet de faire le plan de trésorerie de manière hebdomadaire.
La mise en place de cet outil permet de plus facilement aborder le cash forecast
mensuel à reporter au groupe.
Le cash forecast hebdomadaire est bien sûr plus détaillé car, il permet aussi de faire
des prévisions de trésorerie au niveau local. Cet outil nous a permis d’avoir un peu
plus de lisibilité sur la trésorerie locale à court terme.
Diaporama suivant, une image de l’outil utilisé.

38. Exemple cash forecast hebdo local

39. CONCLUSION
Ce plan est évidemment amené à s’adapter selon l’évolution de l’environnement et
surtout, je suis dans l’attente des idées et des points à améliorer dans mon plan
stratégique.