O documento fornece dicas para gerentes de projetos exporem o valor do gerenciamento de projetos em pequenas e médias empresas (PMEs), sugerindo: 1) começar com um projeto piloto de médio porte; 2) implementar processos que mostrem resultados práticos sem sobrecarregar a equipe; 3) definir objetivos claros e mensuráveis para o projeto piloto.

1. Como expor o valor de gerenciamento de
projetos em PMEs

2. O uso de boas práticas de gerenciamento de projetos tem evoluído gradualmente no
Brasil. Temos cada vez mais profissionais capacitados, acompanhado do crescimento
da cultura de fazer projetos da forma certa.
Obviamente, isto ainda não é generalizado. Especialmente em pequenas e médias
empresas (PMEs), ainda há um longo caminho a ser percorrido. Profissionais que
tentam levar as boas práticas e metodologias de projetos para estas empresas
costumam enfrentar barreiras de toda natureza, incluindo culturais, orçamentais e dos
stakeholders, em especial o dono ou líder da empresa que, por não conhecer estas
práticas, acredita que não são importantes.
Carregar o discurso de que a melhoria dos processos ajudará na gestão e no
andamento dos projetos, é bom, mas não resolve. Gestores de PMEs precisam
enxergar claramente o retorno que terão sobre qualquer mudança na forma de
trabalhar, e sem o apoio deles nada acontecerá.
Para o gerente de projetos (formal ou informal) que deseja “vender” para os líderes das
pequenas e médias empresas a aplicação de metodologias e boas práticas de
gerenciamento de projetos, dou a seguir algumas dicas que apodem ajudar bastante
neste sentido.

3. Faça um Piloto
Pegue Leve
Não Sobrecarregue os Jargões
Defina Objetivos Claros
Abra os Ouvidos e a Mente
Não Seja Chato

4. Faça um Piloto
Convencer o líder de uma PME a mudar totalmente a forma de trabalho da empresa em seus
projetos pode ser uma tarefa quase impossível. Este líder estará pensando nos riscos que
esta mudança pode trazer para seus clientes, para seu fluxo de caixa e para o resto da
equipe. Quanto maior a mudança, maior a resistência.
É muito mais fácil convencê-lo a adotar as mudanças em um projeto piloto, de média
exposição. E porque média exposição? Se você quiser fazer isso em um projeto muito
crítico, e algo não for bem (mesmo que não seja sua culpa), todos vão apontar os dados para
suas ideias malucas. Se o projeto for muito pequeno e sem importância, mesmo que o
resultado seja positivo, o líder pode considerá-lo irrelevante. O projeto deve ser do
tamanho certo para que os resultados obtidos façam alguma diferença para a
organização.

5. Pegue Leve
Ao gerenciar seu projeto piloto, acerte a “dose de metodologia”, para não receber muita
resistência da equipe. Eles podem estar confundindo metodologia com burocracia (e, de fato,
muitos gerentes de projetos acabam misturando os dois). Por isso, é importante que você
implemente os processos e ferramentas que realmente mostram resultados práticos
para o andamento do projeto. Isto convencerá a equipe de que você não está lá só para
pegar no pé deles.
Quando o patrocinador e os membros da equipe enxergam que o novo processo trouxe
benefícios para eles em termos de produtividade, resultados ou conhecimento, é aí que você
começa a conseguir aderência às boas práticas de gerenciamento de projetos.
Lembre-se que nada impede que outros processos mais elaborados sejam implementados em
projetos futuros, depois de você já ter provado que vale a pena usar gerenciamento de
projetos de forma mais ampla em toda a empresa.

6. Não Sobrecarregue os Jargões
Quer que todos comecem a olhar torto para você? Então tente parecer inteligente com
palavras e siglas que eles não entendem. EAP, modelos de maturidade, baseline, PMO e
outras palavrinhas que você gosta de usar, não irão contribuir para obter o comprometimento
da equipe, e muito menos do patrocinador do projeto.
Sempre que possível, utilize termos que serão mais naturalmente compreensíveis para todos.
Quando for necessário usar um jargão, limite seu uso e explique muito bem a todos o que
ele significa, sem que eles tenham que perguntar (em especial, porque a maioria não irá
perguntar, e a comunicação acaba sofrendo).
E por favor, não fique mencionando o PMBOK ou qualquer outro guia de sua preferência em
todas suas conversas. Neste momento, ninguém quer saber disso, e você vai ficar
parecendo um CDF que idolatra um livrinho de regras.

7. Defina Objetivos Claros
Isto é fundamental. Se você vai mudar a forma de trabalho das pessoas, elas precisam saber o que elas e a
organização vão ganhar com isso. O ideal é que você identifique as necessidades da empresa e avalie como
as práticas de gerenciamento de projetos irão ajudar a suprir estas necessidades.
O objetivo não pode ser genérico, do tipo “vamos melhorar a produtividade dos projetos e obter maior controle
da documentação dos clientes”. Ninguém se engaja com um objetivo desses.
O ideal é que você já tenha um histórico de métricas, e busque atingir um resultado específico com as
novas práticas. Por exemplo, se sua empresa presta serviços de organização de eventos, você pode
conseguir dados de custo e tempo para implementação, ou de rentabilidade, e propor que no projeto piloto uma
ou mais destas métricas sejam melhoras em x%.
O que? Você não consegue propor resultados objetivos para seu projeto piloto? Então sugiro que repense o
que está fazendo. Porque o líder de uma pequena ou média empresa iria arriscar em uma nova forma de
trabalhar se isto não lhe trará nenhum benefício objetivo?

8. Abra os Ouvidos e a Mente
Você não é dono da verdade. Só porque você obteve sua certificação ou fez uma pós-graduação
em gerenciamento de projetos, isso não significa que pode simplesmente chegar e
ensinar os outros a trabalhar.
As melhores aplicações de metodologias de gerenciamento de projetos são aquelas
que casam as boas práticas tradicionalmente reconhecidas com a cultura e o
conhecimento da organização.
Ouça seus pares, ouça a equipe e ouça o patrocinador. Respeite o conhecimento de todos e
encontre formas de contribuir ao invés de substituir. Sem isso, a organização rapidamente
encontrará formas de torná-lo irrelevante.

9. Não Seja Chato
Para finalizar, tenha cuidado para não ser um chato. Já vi gerentes de projetos que pareciam
religiosos fanáticos que não sabiam fazer nada que estivesse fora de seu livrinho, e fazer algo
diferente era praticamente um sacrilégio.
Pequenas e médias empresas se caracterizam pela agilidade e pela inovação. As práticas
de gerenciamento de projetos não existem para amarrar as empresas ou “colocá-las no eixo”.
Elas existem para fazer as coisas de forma mais eficiente, com melhores controles e
obtendo maiores resultados. Se sua iniciativa não se alinha perfeitamente com isso, pense
melhor antes de propor algo.
Lembre-se também que qualquer mudança na PME só acontecerá se a equipe do projeto lhe
der apoio. Ajude-os e eles o ajudarão. Você quer ser visto como um facilitador, não como um
burocrata.

10. Autor: Luiz de Paiva
Gerente de projetos e empreendedor com vivência internacional,
criador da Rede O Gerente e definitivamente viciado em publicar
conteúdo sobre gestão, negócios e tecnologia. Fundador da
Avantta, empresa especializada em soluções de tecnologia e
gerenciamento de projetos para pequenas e médias empresas.
Segundo seu filho, é o melhor engenheiro do mundo.
Stakeholder – Gestão de Projetos Simplificada
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