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行銷管理及創意 詹翔霖教授-南科園區公會-高階管理才能實務班
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行銷管理及創意 詹翔霖教授-南科園區公會-高階管理才能實務班
1.
行銷管理及創意思考 詹翔霖副教授詹翔霖副教授 103-103- 上上
-- 南科園區公會南科園區公會 Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997 教學部落格教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrshttp://mypaper.pchome.com.tw/chanrs
2.
• 大陸國務院發展研究中心訪問教授 • 大陸清華大學醫藥經營管理所教授 •
大陸福建師範大學講座教授 • 大葉大學企管、休管系副教授 • 高苑科技大學企管系助理教授 • 文化大學國企系兼任副教授 • 實踐大學國企系兼任副教授 • 日本產經協會 MTP 講師 • 行政院勞委會創業顧問師評審委員 • 經濟部企業經營管理協會諮詢輔導顧問 • 行政院勞委會員工協助方案師 • 台灣創意設計中心諮詢輔導顧問 • 行政院勞委會 / 圓夢計劃創業諮詢輔導顧問 • 經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧問 • 高雄市政府教育局教學策略聯盟專任委員 • 職訓局產學訓審查委員 • 三寶教育基金會執行委員 主主 要要 經經 歷歷
3.
著 作 • 2001.07-
顧客導向之服務系統與作業流程規劃 • 2001.08- 公司多元經營管理策略 • 2002.08- 加盟連鎖體制與運作 • 2003.02- 產業知識管理運用 • 2007.11- 知識管理價值及運用機制 • 2008.06- 【 EAPs 】在企業之運用及建置流程 • 2008.11- 創新管理與企業改革之運用 • 2009.09-MBA 企業個案實務分析 • 2010.01- 共通核心職能課程實務 • 2010.07- 如何建立 TTQS 系統為企業教育訓練架構 • 2011.10- 管理與人生【有聲書】 • 2011.12-EMBA 管理學決勝關鍵 / EMBA 領導學決勝關 鍵 • 2012.06- 領導統御 - 主管職責與管理技巧【有聲書】
4.
創意≠創新 發明≠發現 您是被發明還是被發現 創意與創新這兩字經常被拿來互用,之所以要區別這兩 者,目的是了解它們的個別含意,方能達成有效的管理 。 創意 創新 是一種組織的思考方法,其目的 是想對一狀況有不同的了解。創意 是產生新構想的過程。 通常和產生新產品或服務有關 ,且和執行新構想以及組織獲益 的流程有比較大的關聯。
5.
創造力之三種能力 1. 綜合能力:組合 2. 分析能力:配套 3.
實踐能力:行動力、執行力
6.
牛頓 季節變化 +
蘋果的墜落 = 地心引力 達爾文 動物的災害 + 生物繁殖 = 物競天擇的理論 Hutchins 警鈴 + 時鐘 = 鬧鐘 ??? 破布 + 棍子 = 拖把
7.
相傳亞歷山大在征服西亞時, 曾碰到一個罕見的燙手山芋 ,那就是由葛帝斯國王所設 下的「魔結」。 要解開它才有辦法征服天下, 問題是從來沒有人成功 --- 執簡御 繁
8.
力量多大來自您的理想 ---- • 創造力不需要什麼補習來培養 •
需要的是一個不受拘束、自由發揮的環境 • 一個愛幻想、會做白日夢的腦 • 加上一顆好奇的心就可以了
9.
創意原則創意原則 • 樂觀主義 • 追求成就 •
實用主義 • 勇於面對挑戰 • 富冒險精神 • 實踐主義者
10.
以無形與有形性服務指標進行 無形物為主 飲料 洗潔劑 汽車 化妝品 廣告公司 航空公司 投資管理 顧問 速食店 速食店 l l l l l l l l l l l l 教育 有形物為主 食鹽
11.
多數商品 多數服務 易評估 不易評估 高搜尋屬性
高經驗屬性 高信任屬性 書 籍 椅 子 汽 車 理 髮 餐 飲 金 融 服 務 法 律 諮 詢 外 科 手 術 表 演 藝 術
12.
服務創新 • 根本性服務業創新 – 根本性服務創新需要與增加的革新截然不同的流程與 設計方法。 –
根本性創新是透過某種形式的新服務發展循環。在推 出革新之後,其發展程序就變成漸進式創新的基礎。 能持續循環流程的公司就能建立服務創新的競爭力。 – 隨市場的變化將決定資源的分配 – 根本性創新隱含著增加風險及資源投資 2
13.
創新發展週期 全面推 行 設計 分析發展 執行階段 計畫階段 人員 產品 技術 系統
14.
創新的定義 • 布朗 – 具有潛力,能創造一個全新的市場,或者能夠改變競爭者或顧 客行為模式的一種新產品、方法或一套系統 •
經濟學家熊彼得 – 創新就是將已發明的事物,發展為社會可以接受,並具商業價 值之活動 • 管理大師彼得‧杜拉克 – 供給面來說,創新是「改變廠商資源的產出」 – 需求面而言,創新則是「改變資源並給予消費者價值與滿足」 • 策略大師麥可‧波特 – 創新是企業藉由構思新的方法,來管理一連串價值鏈的活動, 並透過傳達給顧客優越的價值,以達到競爭優勢
15.
• 產品創新( product
innovation ) • 流程創新( process ) • 經營模式與策略創新( business model and strategy ) 創新的分類
16.
指的是將創新的型態放在新產品開發上面 • 新型態,包括產品的功能、或是外型的創新 – 如飲料業者持續開發新的茶、果汁、以及健康飲料 –
自行車業者不斷推出新款的自行車 – 保險業者不斷推出各式各樣的意外險、壽險、儲蓄 險等保單。 • 利用資訊科技來整合供應商、顧客與市場的相 關資訊,並發展出不同於以往的新服務 – 如 : 許多銀行業者均透過資訊科技的輔助,精確的 掌握出顧客的消費傾向與需求,並針對顧客的需求 ,設計出個人化的金融商品與服務 產品創新
17.
• 將創新的重點放在製造與傳遞產品或 服務的流程中 – 晶圓代工產業
- 如台積電之虛擬晶圓廠,使顧客透過網際網路 ,可以下單、追蹤訂單的生產進度和良率分析資料,進而能 即時掌握關鍵資訊。 – 銀行交易 - 現在大多民眾可透過電話、網際網路或自動提款機 就可達成 流程創新
18.
服務流程設計 – 地點 (
以接近顧客為基礎 ) – 設施規劃 ( 依顧客是否在場而定 ) – 產品與程序設計 ( 包涵了有形及無形的服務提供與包 裝 ) – 排程 ( 如何安排員提供服務 ) – 品質管制,標準時間的制定 ( 以顧客所需為要 )
19.
• 經營模式創新 – 是將創新的重心放在發展企業營運的價值系統 上 •
戴爾電腦 - 直接銷售 • 宏碁 - 直接經銷 • 策略創新 – 是將創新的重心放在管理目標與具體行動上。 • 廉價航空 - 提供顧客超低票價、無劃位服務,並將重心放 在中短程的旅客,此種與眾不同的策略定位,即屬於策略 創新
20.
• 隨著時間的進展,企業對於上述幾種創新 ,所投入的資源比重可能也不盡相同。 創 新 的 比 重 時間 產品創新 流程與服務創新 經營模式與策 略的創新 在企業生命週期不同時間點上,企業進行不同創新的比重
21.
Christensen 維持性與顛覆(或破壞)式創新 • 維持性創新 –
是將創新運用在提升現有產品或服務的性能 – 通常都是透過生產更好的產品,同時也提高價格,銷 售給公司認為有吸引力的現有好顧客,也就是帶給公 司較高利潤的顧客。
22.
23.
• 破壞性創新 – 某些中文翻譯成顛覆型創新 –
是將創新運用在提供比現有產品(或服務) 更簡單、更方便的產品 – 同時也以較低的價格將產品(或服務)賣給 大家認為較不具吸引力的顧客群 – 或是以極簡單與極低價格賣給原先根本不使 用本產品(或服務)的顧客群
24.
此種破壞性創新之所以有 效,主因是由於科技與 公司進步的幅度(實線的 斜率)往往大於顧客需求 提升的幅度(虛線的斜 率)。 時間 性 能 破壞性創新:同一時間點公 司提供稍差的產品,以跨到 較低的成長線前進投影片 最不挑剔顧客群之需求成長 線 破壞性創新隨著時間 逐漸改善,將符合主 流顧客需求 最挑剔顧客群之需求成長線 維 持 性 創 新 : 公 司 提 供 更 好 的 產 品 , 在 同 一 條 成 長 線 上 前 進 , 最 後 將 逐 漸 超 出 主 流 顧 客 的 需 求 維持性創新與破壞性創新之關係( Christensen, 1997
)
25.
維持性創新與破壞性創新 • 另一種破壞性創新 – 不同的是,此產品(或服務)賣給原先根本就不 使用本產品(或服務)的非使用者 (
nonusers )。 時間 性 能 維持性創新:公司 提供更好的產品, 在同一條成長線上 前進 最挑剔顧客群之 需求成長線 最不挑剔顧客群之 需求成長線 時間 性 能 新平面的破壞性創新:同一時間點公司提 供極差的產品或服務,目標並非是現有的 消費者,而是原先不消費的人 維持性創新與新平面的破壞性創新( Christensen, 1997 )
26.
創 新 的 流 程
27.
創新的服務要素思考 • 服務具無形性、異質性、不可分割性 及不可儲存性等四大特性 • 無形性 –
考慮到如何將服務以有形的方式、或提供 有形的價值傳遞給顧客。 • 如 : 海洋拉娜( LA MER ) • 異質性 – 企業在進行服務創新時,需考慮如何傳 遞出品質一致的服務。 • 如 : 銀行業的客服中心 - 客戶服務程序與制度均有一套明確的標準
28.
• 不可分割性 – 服務傳遞系統的創新與設計,成為服務創新的 一項重點。 –
如要如何才能將可能彼此干擾的顧客區隔? – 如何才能使顧客等待時間最短?等待得最舒適 ? • 不可儲存性 – 服務往往無法事先生產,且需求的波動程度很 大,因此,如何推出更快、更有效率的服務以 滿足尖離峰需求的差異,也成為一項服務創新 的重點。 • 如旅遊航空業者
29.
創新服務可分為哪幾大類 低 服務對市場新穎程度 高 高 服 務 對 公 司 新 穎 程 度 低 5.
重新定 位 2. 新服務 線 1. 全新服 務 3. 服務線延 伸 4. 服務改 善 6. 風格改變
30.
• 全新服務( completely
new ) – 指在市場上前所未有的全新服務 – 包括了新的服務特性、開創性的服務流程 、引進全新觀點的活動搭配 • 如 :
31.
• 新服務線( new
service lines ) – 新服務線指的是市場已有類似的服務,但對該公司來說 卻是提供嶄新的服務 • 如 : 租車業者到府接送的機場專車服務 • 7-ELEVEN 提供國民便當 – 在現有服務的市場中設立新的事業 • 如 : 租車業者提供到府接送的機場專車服務 • 快遞業者推出的到府收貨與送貨的服務 • 銀行提供網路交易的新服務 – 對現有區隔提供新的服務 • 如 : 在飛機上提供傳真與電話服務 • 7-ELEVEN 提供國民便當 • 提供宅急便的服務 • 星巴克積極整合咖啡品味之旅與音樂人文漫遊的店內音樂下載 服務
32.
• 服務線的延伸( service
line extensions ) – 針對現今市場上已有的產品,增加公司的服 務線項目 – 增添更多元化的服務 – 替消費者量身訂作的客製化服務 – 顧客覺得服務新穎與有價值
33.
• 服務改善( service
improvements ) – 最普遍常見的服務創新方式 – 改變所提供服務的特徵,包括了對核心服務或補 充性服務的改善 – 目的在於提昇現有服務的績效與顧客滿意度 • 服務傳遞流程的改善 – 替顧客創造更方便、更輕鬆、更愉快的消費經驗 – 為了吸引新的顧客。例如透過電話預約點餐的外送服務,就屬 於服務流程改善的創新。 • 客製化的服務改善 – 如 : 奇摩網站 凱莉包包與包仔
34.
創新服務分類 • 重新定位( repositionings
) – 將現有服務或產品作小幅度修正,但卻針對 全新的市場提供服務 • 如租車子 • 趨勢科技修正一些產品屬性(如價格便宜、使用 簡單、 All-in-one ),以提供滿足中小企業用戶 的需求
35.
創新發展步驟 發 展 策 略 產 生 創 意 市 場 測 試 正 式 推 出 導 入 後 評 估 商 業 測 試 概 念 發 展 評 估 創 意 篩 選
36.
• 設定新服務的發展目標與策略 – 當企業的發展重要方向之一為「多角化」時,則 服務創新的對象,就應針對新顧客、而非原顧客 來進行設計 •
如 : 台塑集團成立的「養生村」,針對的對象為銀髮 族、而非原先的石化業顧客,或是長庚醫院的一般病 人,就是一個多角化的例子 – 若企業發展的方向為「新產品(服務)發展」時 ,則服務創新的對象,就應針對原來的顧客、而 非新顧客來進行服務或產品的創新 • 如 : 劍湖山王子大飯店的設立,主要是針對原來到劍 湖山世界遊玩的顧客群,提供住宿的新服務 新服務要如何發展
37.
• 藍海策略作者提出了一個產生潛力 事業構想的思考架構:「購買者效 用矩陣」 美觀 好玩 聯強聯強聯強一般 3C
物 流 方便 飛利浦環保 功能 一般燈泡 廠商 便宜顧 客 重 視 利 益 丟棄維修補充使用運送購買 顧客使用產品(服務)的階段
38.
差 異 化 思維邏輯 市場定位 創新技巧 大 / 長
/ 寬 / 重 / 厚 / 短 / 窄 / 輕 / 薄 / 小 低 成 本 VA/VE 分析 取代 調整 結合 強化 去除 重新排序 使 用 對 象 市場 STP 目標顧客) 產品核心關鍵 行銷組合 4P 水平行銷的創新思考技術
39.
• 例當企業將創新的對象放在 : –
市場層級時 • 若運用「取代」技巧的話,則像是台積電針對 IC 設計業者提供專 業代工以取代自有品牌,如此作法將使 IC 設計業者較不擔心資料 外洩的問題,而更願意將訂單轉交台積電 • 運用「調整」技巧進行時,如摩斯漢堡,將其針對一般大眾的市 場定位,調整為重視健康美味的速食定位 • 運用「結合」技巧進行時,樂高( LEGO )就結合了兒童市場與 成年的 DIY 市場,提供可同時讓大人與小孩一起創作的積木;或 樂雅樂餐廳推出分別適合大人與小孩的各式套餐 • 運用「強化」技巧進行時,許多航空公司與旅館業者提供所謂的 常客專案,藉以強化顧客再購買的意願 • 運用「去除」技巧進行時,美國西南航空只選擇重視便宜、簡單 、以及中型城市直飛的顧客,而去除其他希望尊貴服務的顧客, 也刪除一些要到大型的城市的顧客 • 運用「重新排序」技巧進行時,則例如由於台灣人口逐漸老化, 許多企業逐漸將服務重心轉為老人(如長壽村或銀髮保健食品) ,而非小孩;或是 ING Direct 銀行將目標顧客群的順序重新排列 ,以中產階級的顧客為優先,再來才是有錢的顧客。 新服務要如何發展
40.
• 例當企業將創新的對象放在 : –
產品層級時 • 若運用「取代」技巧的話,如在情人節時玫瑰花價格通常飆漲,花 店可以做出各種花束,如巧克力花束、小熊花束,以取代玫瑰花 • 運用「調整」技巧的話,可考慮將產品或服務的內涵進行調整,類 似劍湖山世界將營業時間延長到晚上,使之燈火通明並適合夜遊 • 運用「結合」技巧的話,結合幾種產品或服務,類似將手機與相機 功能相結合 • 運用「強化」技巧的話,考慮可口可樂由原先的罐裝可樂,進而提 供可供全家飲用的家庭號可樂 • 運用「去除」技巧的話,則可類似 IKEA 刪除裝配與運送家具的服 務,主要僅提供顧客自行組裝的家具 • 運用「重新排序」技巧的話,則可類似一些飯店將第一天就送的紀 念品,改在最後一天才送,使顧客在離開前提高滿意度並留下深刻 的印象。 新服務要如何發展
41.
• 例當企業將創新的對象放在 : –
行銷組合層級時 • 運用「取代」(通路)技巧的話,則類似博客來網路書局,直接透 過網路提供販賣書籍、以及 7-ELEVEN 便利商店取貨的方式來進行 以取代實體通路的門市 • 運用「調整」(價格)技巧的話,可參考航空公司或飯店針對淡、 旺季調整價格 • 運用「結合」(通路)技巧的話,則類似便利商店與銀行自動櫃員 機結合,提供民眾更便利與安全的金融服務 • 運用「強化」(溝通)技巧的話,如華碩藉由參展方式獲得國內外 的獎項,以強化消費者對其品牌的認同度 • 運用「去除」(通路)技巧的話,類似宏碁的直接經銷模式,去除 大盤商,設法直接供貨給零售商的方式 • 運用「重新排序」(價格)技巧的話,則類似汽車由一次付清改為 分期付款的方式,讓顧客得以一邊使用一邊付款。 新服務要如何發展
42.
新服務要如何發展• 創意篩選 – 希望能將創意產生階段得到的點子進行篩選;看是否符合企業來使用 •
如 : 興建劍湖山王子大飯店 • 內部因素考量方面 – 興建目標有三: (1) 增加每位顧客造訪的次數, (2) 增加顧客每次造訪花費的金額, (3) 吸引新的顧客 應能與公司目標、資源與能力相符合 – 創意的獨特性評估 : 劍湖山位於雲林古坑,地理位置不佳,因此地點為其原先最主要的弱勢 (即 W : weakness )。若建造一家飯店並提供高品質的服務,將可 把握週休二日、少子化及所得成長的機會( O : opportunity ),即可 運用了 SWOT 分析中的 WO 策略(運用外部機會來彌補內部弱勢) • 外部因素考量方面 – 由於少子化與所得成長,劍湖山王子飯店也可提供參加高檔畢業旅行 的中、小學生們,白天在劍湖山世界遊玩,晚上住宿劍湖山飯店的行 程。規劃了一個區域(稱之為園外園)提供晚間的節目,提供夜間住 宿旅客欣賞燈海、夜景、馬戲團表演等夜間活動該產品(或服務)滿 足顧客需求 – 創意是否讓競爭者難以模仿 距離較遠反而是一項必要條件 , 對一些地理位置較好(如九族文化村所 處的南投多有飯店、民宿)、較短時間可到達(如北部民眾到六福 村)的主題遊樂園來說,興建旅館的效益可能不是那麼大
43.
• 服務概念的發展與評估 – 將新創意轉化為服務觀念時,要用消費者的用語來 描述此項新服務(或產品)的觀念,並需評估消費 者的接受度。 •
如 : 飛柔 - 美國的定位為「洗完上路」;台灣則改為 「飛揚柔順好梳理」 • 劍湖山兩天一夜套裝行程 – 劍湖山世界的創意團隊先將整個「夜間遊樂園與王子大飯店兩 天一夜套裝行程」概念轉換為一段影片 – 再將這段影片針對目標顧客—國小以下小朋友播放,看看是否 有前往夜間遊樂園與住在劍湖山王子大飯店的意願 ) 新服務要如何發展
44.
新服務要如何發展 • 商業分析 – 評估這項新服務所衍生的需求分析、收 入估計、成本分析、以及作業上的可行 性評估。 •
如 : 評估耐斯王子大飯店 - 用數據來分析 • 市場測試 – 在發展過程的階段,服務業者可能先要 將創新的服務,選定一些地區、或在特 定的時段進行測試,以瞭解市場對新服 務的接受度。 • 如 : 捷運
45.
新服務要如何發展 • 正式推出 – 要針對提供服務的第一線服務人員,提供新服務 的相關知識 –
針對顧客,使其瞭解新服務有哪些新的利益、並 教育新顧客如何使用新的服務 – 同時也保留顧客可選擇使用原來服務的權利 • 如 :yahoo • 導入後評估 – 對新服務進行修正,使這項新服務能做得更 好 – 進而做為提供日後創新服務的依據 • 如 : 台鐵訂票 網路 v.s. 電話
46.
服務設計與顧客滿意度 – 服務績效與顧客經驗 – 缺口分析模型
(Gap Analysis Model) • 缺口 (Gap) :係指期望與實際間的差距 。 • Parasuraman, Zeithamel& Berry 以 缺口分析模型解釋服務產生缺口的地點 與原因,稱為 PZB 模型;缺口分析模型 認為造成顧客期望與對實際獲得之認知 間存在著五種缺口。
47.
48.
行銷的價值 需要、慾求、需求 - 行銷誘使購買 生理
Physiological Needs 安全 Safety Needs 社會 Social Needs 自尊 Esteem Needs 自我實現 Self-Actualization Needs Maslow 的需要層級理論 (Hierarchy of Needs)
49.
安索夫 Ansoff 成長矩陣 原產品 (服務) 新產品 (服務) 原 市 場 市場滲透:透過廣告、降價 、促銷、或強化顧客關 係等方式來進行成長 產品(服務)發展:透過異業 聯盟、產品升級、產品改 良、或更細的市場區隔來 成長 新 市 場 市場發展:可透過產品或服 務的重新定位來進行成 長 多角化:發展新產品滿足新市 場的需求,又可分為水平 、垂直、橫跨三種多角化 方式 橫軸:是否有能力從原產品跨入新產品 縱軸:是否有機會從原市場進入新市場
50.
Ansoff 成長矩陣 • 市場滲透 –
指的是以原產品在原市場提升銷售的一種成長方式,如透過 廣告、降價、促銷、或強化顧客關係等方式。 • 如星巴克咖啡新增門市 , 以價值訂價方式來提升業績 • 如 : 劍湖山世界提供旅行社與畢業旅行學生更優惠的折扣 • 市場發展 – 指的是以原產品來打新市場的一種成長策略 • 如 : 嬌生公司發現全球生育率下降,因此將目標市場轉向 成人 • 星巴克咖啡也積極找尋新的市場,包括了年長者、歐、亞 地區的咖啡使用者等 • 劍湖山將遊具複製到台北木柵動物園旁的兒童玩國
51.
諾貝爾物理獎得主拉比受母親影響而成為科 學家。拉比放學回家,他的母親不問他: 「你今天學了些什麼?」母親問小拉比: 「你今天問了些什麼問題?」
52.
吸收常識需淵博 創意人最重要的即在於有淵博的知識, 若是沒有時間,那最快的方法即是看報 紙,從第一版到最後一版,且主標與內 容皆必須詳細閱讀才行,知識是累積而 不是速成。有一種最快的方式,達到博 學的方法,即是每天至少要閱讀一份以 上的報紙。 -- 提升創造力創造力,就從閱讀做起!
53.
54.
止於至善止於至善 • 齊家齊家 • 治國治國 •
平天平天 下下 • 誠心誠心 • 正意正意 • 格物格物 • 致知致知 • 修身修身 明明德明明德
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