103.02 05-服务态度与服务精神-詹翔霖教授-企业家班
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- 2. 詹翔霖副教授 主要经历 ▪ 大陆国务院发展研究中心访问教 授 ▪ 大陆清华大学医药经营管理所教 授 ▪ 大叶大学企管、休管系副教授 ▪ 实践大学国企系副教授 ▪ 高苑科技大学企管系助理教授 ▪ 建国科技大学产学训中心讲座教 授 ▪ 日本产经协会 MTP 讲师 ▪ 中国生产力中心顾问师班授课讲 师 现职 • 台湾文化大学国企系副教授 • 行政院劳委会 / 中小企业处创业咨询辅导 顾问 • 经济部中小企业升级转型咨询辅导健诊顾 问 • 台湾教育局教学策略联盟专任委员
- 4. 会换角度 人生不卡住 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 有一家人决定搬进城 ? ，于是去找房子。全家三口，夫妻两个和一个 5 岁的孩子。 他们跑了一天，直到傍晚，才好不容易看到一张公寓出租的广告。 他们赶紧跑去，房子出乎意料的好。于是，就前去敲门询问。 这时，温和的房东出来，对这三位客人从上到下地打量了一番。 丈夫豉起勇气问道：「这房屋出租吗？」房东遗憾地说：「啊，实在对不起， 我们公寓不招有孩子的住户。」 丈夫和妻子听了，一时不知如何是好，于是，他们默默地走开了。 那 5 岁的孩子，把事情的经过从头至尾都看在眼里。 那可爱的心灵在想：「真的就没办法了？」小手又去敲房东的大门。 这时，丈夫和妻子已走出 5 米来远，都回头望着。 门开了，房东又出来了。这孩子精神抖擞地说「 ...... 」 房东听了之后，高声笑了起来， 决定把房子租给他们住。
- 5. 这位 5 岁的小孩子说了什么话， 终于说服了房东？ • 「我要租房子，我没有小孩，我父母要 跟我一起住，可以吗？」
- 6. 服务业分类—以无形与有形性指标进 行 食盐 l 饮料 l 洗洁剂 l 汽车 l 化妆品 l 快餐店 l 有形物为主 无形物为主 l 快餐店 l l l 广告公司 航空公司 投资管理 l 顾问 l 教育
- 8. 服务创新 • 根本性服务业创新 – 根本性服务创新需要与增加的革新截然不同的流程与 设计方法。 – 根本性创新是透过某种形式的新服务发展循环。在推 出革新之后，其发展程序就变成渐进式创新的基础。 能持续循环流程的公司就能建立服务创新的竞争力。 – 随市场的变化将决定资源的分配 – 根本性创新隐含着增加风险及资源投资 2
- 10. 顾客与公司对创新看法可能不同 公司认为产品（或服务） 顾 客 认 为 产 品 （ 或 服 务 ） 小幅度改变 大幅度改变 小 幅 观点一致：小幅度改变 观点不一致：公司妄想症 度 （如保险业者针对不同顾 （如铱计划的卫星电话 ) 改 客设计客制化的保单） 变 大 幅 观点不一致： 观点一致：大幅度改变 度 公司影子产品 （如真空管收音机 改 （如 3M 的利贴 post it ） 变成晶体管收音机） 变 資料來源：修改自 Mohr, Sengupta and Slater (2005)[Mohr, J., S. Sengupta, and S. Slater (2005), Marketing of High-technology Products and Innovations, 2nd eds., Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey.
- 12. • 教科书的创新 – 某些外国书商花下重金，希望透过因特网来创造教科书附加 价值的新经营模式，在所出版的教科书中许多地方加入相关 网址，使对书中议题有兴趣的同学，能上网去找寻更深入的 信息。 • 事与愿违 – 绝大多数的大专生所要的，就是如何能不用花太多时间读书 ，就能通过考试。 - 假使某家出版商成立「抱佛脚网站 com ），让学生在准备考试的时候，能够上该网站，点选所 要复习的考试科目，并由该网站整理出该科目的重点，同时 设有帮助学生解题的机制，使一些平常花较少时间在书上的 同学，也能藉由抱佛脚网站得到过关的分数
- 14. 创新的定义 • 布朗 – 具有潜力，能创造一个全新的市场，或者能够改变竞争者或顾 客行为模式的一种新产品、方法或一套系统 • 经济学家熊彼得 – 创新就是将已发明的事物，发展为社会可以接受，并具商业价 值之活动 • 管理大师彼得．杜拉克 – 供给面来说，创新是「改变厂商资源的产出」 – 需求面而言，创新则是「改变资源并给予消费者价值与满足」 • 策略大师麦可．波特 – 创新是企业藉由构思新的方法，来管理一连串价值链的活动， 并透过传达给顾客优越的价值，以达到竞争优势
- 15. 创新的定义 • 惊喜不一定是价格上的优惠才能让顾客感到雀跃 – 宅急便与 7-11 推出透过 Hello Kitty 、小叮当、或史 努比造成收集风潮的手法
- 16. 创新的分类 • 产品创新（ product innovation ） • 流程创新（ process ） • 经营模式与策略创新（ business model and strategy ）
- 17. 产品创新 指的是将创新的型态放在新产品开发上面 • 新型态，包括产品的功能、或是外型的创新 – 如饮料业者持续开发新的茶、果汁、以及健康饮料 – 自行车业者不断推出新款的自行车 – 保险业者不断推出各式各样的意外险、寿险、储蓄 险等保单。 • 利用信息科技来整合供货商、顾客与市场的相 关信息，并发展出不同于以往的新服务 – 如 : 许多银行业者均透过信息科技的辅助，精确的 掌握出顾客的消费倾向与需求，并针对顾客的需求 ，设计出个人化的金融商品与服务
- 18. 流程创新 • 将创新的重点放在制造与传递产品或 服务的流程中 – 晶圆代工产业 - 如台积电之虚拟晶圆厂，使顾客透过因特网， 可以下单、追踪订单的生产进度和良率分析数据，进而能实 时掌握关键信息。 – 银行交易 - 现在大多民众可透过电话、因特网或自动提款机就 可达成
- 19. 服务流程设计 – 地点 ( 以接近顾客为基础 ) – 设施规划 ( 依顾客是否在场而定 ) – 产品与程序设计 ( 包涵了有形及无形的服务提供与包 装 ) – 排程 ( 如何安排员提供服务 ) – 质量管理，标准时间的制定 ( 以顾客所需为要 )
- 20. • 经营模式创新 – 是将创新的重心放在发展企业营运的价值系统 上 • 戴尔计算机 - 直接销售 • 宏碁 - 直接经销 • 策略创新 – 是将创新的重心放在管理目标与具体行动上 。 • 廉价航空 - 提供顾客超低票价、无划位服务，并将重心放 在中短程的旅客，此种与众不同的策略定位，即属于策略 创新
- 21. 林边莲雾如何运用产品、流程与策略创新 • 莲雾品种又分为「黑珍珠」、「黑金刚」、「黑钻石」 芙蓉罗莎黑珍珠莲雾，在台北 第一果菜拍卖市场，曾创下每公斤 3000 元的天价 – 产品创新方面 • 透过土质的改进、盐水灌溉以及山坡地种植技术，意外发现变种的色泽黝黑莲雾（即黑 珍珠），比原生种的甜度更高、色泽更暗红、果实更大。 – 流程创新上 • 农民透过生产期的催花调节技术，使得莲雾上市时间不会过度集中 • 透过营养管理，使果实更加肥大 • 透过病虫害防治与果实保护的方式，并喷上有助莲雾生长的激勃素，使莲雾生 长得更好 • 配销管道的建立上，以往必须透过行口商或是摊贩现在则可透过与便利商店的 宅配、电子商务或与超市的合作，直接销售莲雾。
- 23. Christensen 维持性与颠覆（或破坏）式创新 • 维持性创新 – 是将创新运用在提升现有产品或服务的性能 – 通常都是透过生产更好的产品，同时也提高价格，销 售给公司认为有吸引力的现有好顾客，也就是带给公 司较高利润的顾客。
- 25. • 破坏性创新 – 某些中文翻译成颠覆型创新 – 是将创新运用在提供比现有产品（或服务） 更简单、更方便的产品 – 同时也以较低的价格将产品（或服务）卖给 大家认为较不具吸引力的顾客群 – 或是以极简单与极低价格卖给原先根本不使 用本产品（或服务）的顾客群
- 27. 维持性创新与破坏性创新 • 另一种破坏性创新 – 不同的是，此产品（或服务）卖给原先根本就不 使用本产品（或服务）的非使用者 （ nonusers ）。 性 能 性 能 维持性创新：公司 提供更好的产品， 在同一条成长在线 前进 最挑剔顾客群之 需求成长线 最不挑剔顾客群之 需求成长线 时间 新平面的破坏性创新：同一时间点公司提 供极差的产品或服务，目标并非是现有的 消费者，而是原先不消费的人 时间 维持性创新与新平面的破坏性创新（ Christensen, 1997 ）
- 28. 新力 Sony – 六０年代几乎所有的收音机都是使用真空管制造，其音质 非常不错，但就是体积过于庞大，携带不便 – 新力（ Sony ）公司便针对青少年，推出晶体管制造、音质 没有像真空管那么好、价格相当便宜、且可在室外听摇滚 乐的随身听 – 以往青少年无法在家尽情收听音乐，现在却可成群地在户 外大声收听自己喜欢的摇滚音乐 – 因此，这样的服务与产品，深受当时许多青少年的喜爱 – 此种新平面的破坏性创新，使得这群原本买不起、或无法 使用收音机的顾客，也可开始使用收音机，因此创造了一 个成功的新事业。 现在 MP???
- 29. 创 新 的 流 程
- 30. 创新的服务要素思考 • 服务具无形性、异质性、不可分割性 及不可储存性等四大特性 • 无形性 – 考虑到如何将服务以有形的方式、或提供 有形的价值传递给顾客。 • 如 : 海洋拉娜（ LA MER ） • 异质性 – 企业在进行服务创新时，需考虑如何传 递出质量一致的服务。 • 如 : 银行业的客服中心 - 客户服务程序与制度均有一套明确的标准
- 31. • 不可分割性 – 服务传递系统的创新与设计，成为服务创新的 一项重点。 – 如要如何才能将可能彼此干扰的顾客区隔？ – 如何才能使顾客等待时间最短？等待得最舒适 ？ • 不可储存性 – 服务往往无法事先生产，且需求的波动程度很 大，因此，如何推出更快、更有效率的服务以 满足尖离峰需求的差异，也成为一项服务创新 的重点。 • 如旅游航空业者
- 32. 创新服务可分为哪几大类 高 2. 新服务 线 服 务 对 公 司 新 颖 程 度 4. 服务改 善 1. 全新服 务 3. 服务线延 伸 6. 风格改变 5. 重新定 位 低 低 服务对市场新颖程度 高
- 33. • 全新服务（ completely new ） – – 指在市场上前所未有的全新服务 包括了新的服务特性、开创性的服务流程 、引进全新观点的活动搭配 • 如:
- 34. • 新服务线（ new service lines ） – 新服务线指的是市场已有类似的服务，但对该公司来说 却是提供崭新的服务 • 如 : 租车业者到府接送的机场专车服务 • 7-ELEVEN 提供国民便当 – 在现有服务的市场中设立新的事业 • 如 : 租车业者提供到府接送的机场专车服务 • 快递业者推出的到府收货与送货的服务 • 银行提供网络交易的新服务 – 对现有区隔提供新的服务 • • • • 如 : 在飞机上提供传真与电话服务 7-ELEVEN 提供国民便当 提供宅急便的服务 星巴克积极整合咖啡品味之旅与音乐人文漫游的店内音乐下载 服务
- 35. • 服务线的延伸（ service line extensions ） – 针对现今市场上已有的产品，增加公司的服 务线项目 – 增添更多元化的服务 – 替消费者量身订作的客制化服务 – 顾客觉得服务新颖与有价值
- 36. • 服务改善（ service improvements ） – 最普遍常见的服务创新方式 – 改变所提供服务的特征，包括了对核心服务或补 充性服务的改善 – 目的在于提升现有服务的绩效与顾客满意度 • 服务传递流程的改善 – 替顾客创造更方便、更轻松、更愉快的消费经验 – 为了吸引新的顾客。例如透过电话预约点餐的外送服务，就属 于服务流程改善的创新。 • 客制化的服务改善 – 如 : 奇摩网站 凯莉包包与包仔
- 37. 创新服务分类 • 重新定位（ repositionings ） – 将现有服务或产品作小幅度修正，但却针对 全新的市场提供服务 • 如租车子 • 趋势科技修正一些产品属性（如价格便宜、使用 简单、 All-in-one ），以提供满足中小企业用户 的需求
- 38. • 风格改变（ style changes ） – 可看见的一种改变，它会影响到顾客的知觉 、情感和态度，却不会改变服务的基础，仅 影响到服务的基本特征 • 剑湖山世界也会在不同季节以不同的主题来设计 园区
- 40. 新服务要如何发展 • 设定新服务的发展目标与策略 – 当企业的发展重要方向之一为「多角化」时，则 服务创新的对象，就应针对新顾客、而非原顾客 来进行设计 • 如 : 台塑集团成立的「养生村」，针对的对象为银发 族、而非原先的石化业顾客，或是长庚医院的一般病 人，就是一个多角化的例子 – 若企业发展的方向为「新产品（服务）发展」时 ，则服务创新的对象，就应针对原来的顾客、而 非新顾客来进行服务或产品的创新 • 如 : 剑湖山王子大饭店的设立，主要是针对原来到剑 湖山世界游玩的顾客群，提供住宿的新服务
- 41. • 产生创意 – 如 3M 研发黏着力强、不会留下残胶、且不会破坏烤漆表 面的胶带 – 牛仔裤的发明人利瓦伊．史特劳斯（ Levi Strauss ），就 将帆布裁制成长裤。 • 创新服务构想的来源 – 内部来源 • 从高阶主管、研发人员、或营销人员，透过各部门员工的脑力激 荡而来 – 外部来源 • 从顾客、供货商、竞争者、或是学界等研究机构找寻新构想 • 许多公司，都会定期邀请顾客参加产品或服务的说明会，希望能 从参与者平常使用产品与服务的经验得到一些灵感 • 国内外许多知名的企业，也会与学校资源相结合，共同开发新的 技术、产品、或是服务
- 43. 水平营销的创新思考技术 差 异 化 低 成 本 使 用 对 象 思维逻辑 市场定位 VA/VE 分析 市场 STP 目标顾客） 产品核心关键 营销组合 4P 创新技巧 大/长/宽/重/厚/短/窄/轻/薄/小 取代 调整 结合 强化 去除 重新排序
- 44. 4. 新服务要如何发展 • 例当企业将创新的对象放在 : – 市场层级时 • 若运用「取代」技巧的话，则像是台积电针对 IC 设计业者提供专 业代工以取代自有品牌，如此作法将使 IC 设计业者较不担心数据 外泄的问题，而更愿意将订单转交台积电 • 运用「调整」技巧进行时，如摩斯汉堡，将其针对一般大众的市 场定位，调整为重视健康美味的快餐定位 • 运用「结合」技巧进行时，乐高（ LEGO ）就结合了儿童市场与 成年的 DIY 市场，提供可同时让大人与小孩一起创作的积木；或 乐雅乐餐厅推出分别适合大人与小孩的各式套餐 • 运用「强化」技巧进行时，许多航空公司与旅馆业者提供所谓的 常客项目，藉以强化顾客再购买的意愿 • 运用「去除」技巧进行时，美国西南航空只选择重视便宜、简单 、以及中型城市直飞的顾客，而去除其它希望尊贵服务的顾客， 也删除一些要到大型的城市的顾客 • 运用「重新排序」技巧进行时，则例如由于台湾人口逐渐老化， 许多企业逐渐将服务重心转为老人（如长寿村或银发保健食品） ，而非小孩；或是 ING Direct 银行将目标顾客群的顺序重新排列 ，以中产阶级的顾客为优先，再来才是有钱的顾客。
- 45. 4. 新服务要如何发展 • 例当企业将创新的对象放在 : – 产品层级时 • 若运用「取代」技巧的话，如在情人节时玫瑰花价格通常飙涨，花 店可以做出各种花束，如巧克力花束、小熊花束，以取代玫瑰花 • 运用「调整」技巧的话，可考虑将产品或服务的内涵进行调整，类 似剑湖山世界将营业时间延长到晚上，使之灯火通明并适合夜游 • 运用「结合」技巧的话，结合几种产品或服务，类似将手机与相机 功能相结合 • 运用「强化」技巧的话，考虑可口可乐由原先的罐装可乐，进而提 供可供全家饮用的家庭号可乐 • 运用「去除」技巧的话，则可类似 IKEA 删除装配与运送家具的服 务，主要仅提供顾客自行组装的家具 • 运用「重新排序」技巧的话，则可类似一些饭店将第一天就送的纪 念品，改在最后一天才送，使顾客在离开前提高满意度并留下深刻 的印象。
- 46. 4. 新服务要如何发展 • 例当企业将创新的对象放在 : – 营销组合层级时 • 运用「取代」（通路）技巧的话，则类似博客来网络书局，直接透 过网络提供贩卖书籍、以及 7-ELEVEN 便利商店取货的方式来进行 以取代实体通路的门市 • 运用「调整」（价格）技巧的话，可参考航空公司或饭店针对淡、 旺季调整价格 • 运用「结合」（通路）技巧的话，则类似便利商店与银行自动柜员 机结合，提供民众更便利与安全的金融服务 • 运用「强化」（沟通）技巧的话，如华硕藉由参展方式获得国内外 的奖项，以强化消费者对其品牌的认同度 • 运用「去除」（通路）技巧的话，类似宏碁的直接经销模式，去除 大盘商，设法直接供货给零售商的方式 • 运用「重新排序」（价格）技巧的话，则类似汽车由一次付清改为 分期付款的方式，让顾客得以一边使用一边付款。
- 47. • – 创意筛选 4. 新服务要如何发展 希望能将创意产生阶段得到的点子进行筛选；看是否符合企业来使用 • 如 : 兴建剑湖山王子大饭店 • 内部因素考虑方面 – 兴建目标有三： (1) 增加每位顾客造访的次数， (2) 增加顾客每次造访花费的金额， (3) 吸 引新的顾客 应能与公司目标、资源与能力相符合 – 创意的独特性评估 : 剑湖山位于云林古坑，地理位置不佳，因此地点为其原先最主要的弱势 （即 W ： weakness ）。若建造一家饭店并提供高质量的服务，将可 把握周休二日、少子化及所得成长的机会（ O ： opportunity ），即可 运用了 SWOT 分析中的 WO 策略（运用外部机会来弥补内部弱势） • 外部因素考虑方面 – 由于少子化与所得成长，剑湖山王子饭店也可提供参加高档毕业旅行 的中、小学生们，白天在剑湖山世界游玩，晚上住宿剑湖山饭店的行 程。规划了一个区域（称之为园外园）提供晚间的节目，提供夜间住 宿旅客欣赏灯海、夜景、马戏团表演等夜间活动该产品（或服务）满 足顾客需求 – 创意是否让竞争者难以模仿 距离较远反而是一项必要条件 , 对一些地理位置较好（如九族文化村所处 的南投多有饭店、民宿）、较短时间可到达（如北部民众到六福村） 的主题游乐园来说，兴建旅馆的效益可能不是那么大
- 48. 4. 新服务要如何发展 • 服务概念的发展与评估 – 将新创意转化为服务观念时，要用消费者的用语来 描述此项新服务（或产品）的观念，并需评估消费 者的接受度。 • 如 : 飞柔 - 美国的定位为「洗完上路」；台湾则改为 「飞扬柔顺好梳理」 • 剑湖山两天一夜套装行程 – 剑湖山世界的创意团队先将整个「夜间游乐园与王子大饭店两 天一夜套装行程」概念转换为一段影片 – 再将这段影片针对目标顾客—国小以下小朋友播放，看看是否 有前往夜间游乐园与住在剑湖山王子大饭店的意愿）
- 49. 4. 新服务要如何发展 • 商业分析 – 评估这项新服务所衍生的需求分析、收 入估计、成本分析、以及作业上的可行 性评估。 • • 如 : 评估耐斯王子大饭店 - 用数据来分析 市场测试 – 在发展过程的阶段，服务业者可能先要 将创新的服务，选定一些地区、或在特 定的时段进行测试，以了解市场对新服 务的接受度。 • 如 : 捷运
- 50. 4. 新服务要如何发展 正式推出 • 要针对提供服务的第一线服务人员，提供新服务 的相关知识 针对顾客，使其了解新服务有哪些新的利益、并 教育新顾客如何使用新的服务 同时也保留顾客可选择使用原来服务的权利 – – – • 如 :yahoo 导入后评估 • – – 对新服务进行修正，使这项新服务能做得更 好 进而做为提供日后创新服务的依据 • 如 : 台铁订票 网络 v.s. 电话
- 51. 安索夫 Ansoff 成长矩阵 横轴：是否有能力从原产品跨入新产品 纵轴：是否有机会从原市场进入新市场 原产品 （服务） 新产品 （服务） 原 市 场 市场渗透：透过广告、降价 产品（服务）发展：透过异业 、促销、或强化顾客关 联盟、产品升级、产品改 系等方式来进行成长 良、或更细的市场区隔来 成长 新 市 场 市场发展：可透过产品或服 多角化：发展新产品满足新市 务的重新定位来进行成 场的需求，又可分为水平 长 、垂直、横跨三种多角化 方式
- 52. • 市场渗透 Ansoff 成长矩阵 – 指的是以原产品在原市场提升销售的一种成长方式，如透过 广告、降价、促销、或强化顾客关系等方式。 • 如星巴克咖啡新增门市 , 以价值订价方式来提升业绩 • 如 : 剑湖山世界提供旅行社与毕业旅行学生更优惠的折扣 • 市场发展 – 指的是以原产品来打新市场的一种成长策略 • 如 : 娇生公司发现全球生育率下降，因此将目标市场转向 成人 • 星巴克咖啡也积极找寻新的市场，包括了年长者、欧、亚 地区的咖啡使用者等 • 剑湖山将游具复制到台北木栅动物园旁的儿童玩国
- 53. 企业何时坚守核心业务？何时进行扩 张？ • 企业可以透过下列方式，检视策略性成长机会真正的风 险与获利 – 严订核心业务疆界且与前线经营团队达成共识 • 究竟我们公司的核心能力何在？应由经营团队定义出本公司的愿景 与任务，则可以导引出核心业务的范畴。 • 以美国波音公司为例，在 911 事件发生后，各家航空公司纷 纷研拟飞航安全措施。而波音则是认为「恐惧来自于信息不 足」，其因应策略则是提议比对乘客指纹，或者把机舱影像 传回地面，让乘客掌握状况，感受到更好的保护。这样的构 想，让波音有了发展新事业的机会－客机 – 具成长潜力的核心业务须分配适当的资源 • 1916 年成立的波音， 2001 年营收达 580 亿美金（ 2 兆台 币），平均每两秒，就有一台波音制飞机在地球上起飞或降 落。就业务量看来，客机成了波音的核心事业。因此，在寻 找成长机会时，波音会选择从核心事业出发。
- 54. – 评估最强核心业务的成长潜力 • 1996 年的波音获利 20 亿美金，创下新高；来年却马上亏损 2 亿美金。再加 上 911 之后，波音的压力加倍沉重，于是波音决定将客机转型为载送信息的 工具，提供更多元的服务。 – 将最强核心业务周遭的相关商机找出 • 波音率先整合原有「飞机」、「卫星」和「通讯技术」三项武器， 研拟出「波音联机」（ Connexion by Boeing ）、「空中流量管理」 （ Air Traffic Management ）、「数字电影院」（ Digital Cinema ） 和「未来战争系统」（ Future Combat System ）等新事业，企图将波 音从制造业转为信息服务业。 – 评估执行上述商机的能力与成本 • 波音和思科合作「波音联机」，由思科负责架构机舱内的局域网络 ，波音则负责卫星传输 • 而「空中流量管理」这套系统，则面临各国政府是否愿意支持美国 系统标准的挑战，因为航空管制牵涉各国主权，相当敏感，面对最 大客户：美国国防部和各大航空公司，波音必须说服 18 万名员工配 合，调整过去承接国防项目的保守作风，全力冲刺经营绩效
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