1. Université Abdelmalek Essaâdi
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion
Tanger
Préparé & Présenté par:
MAIMOUNI Soukaina
MOUDKAR Imane
SAMADI Lamiae
Le phénomène
décisionnel
• Proposé & Encadré par:
Mr M. TAHROUCH

3. PLAN DE LA PRESENTATION
LE PHENOMENE DECISIONNEL
1. MODELES FONDAMENTAUX
1. MODELES COMPOSITES
2. MODELE GENERIQUE
3. MISE EN ŒUVRE

4. Les Modèles Fondamentaux des
processus de décision
Modèle de
l’Acteur Unique
Modèle
Organisationnel
Caractéristiques
Exemples
Appréciation Critique
Modèle
Politique

5. Le Modèle de l’Acteur Unique
Caractéristiques
 Acteur homogène, rationnel, doté d’objectifs et de
préférences
 Décision  raisonnement d’un acteur unique
 Maximisation, pas de conflits
 Objectifs clairement définis
 Préférences stables, pertinentes et exhaustives
 Processus= diagnostic & formulation du problème 
repérage et explicitation de toutes les actions
possibles  évaluation de chaque action par des
critères  choix de la solution optimale

6. Le Modèle de l’Acteur Unique
Exemples: la formulation de la stratégie
 Le modèle de Harvard
1. Analyse de l’Environnement
2. Analyse des Ressources Internes
Facteurs clés
de succès
Compétence
distinctive
3. Ensemble des
possibilités d’action
4. Responsabilité Sociale
de l’Entreprise
5. Valeurs Personnelles
des Dirigeants
6. Stratégies (activités, objectifs,
programmes d’action)

7. Le Modèle de l’Acteur Unique
Portée et Limites
+ Le plus utilisé dans l’enseignement
+ Schématisation rapide de la réalité (situation
complexe)
+ Formalisations, Mathématiques, Quantification
(situation simple)
+ Décision = travail intellectuel d’un acteur
+ Normatif, non explicatif
--------------------------------------------------------- Il nie l’importance du processus de décision
- Il nie l’existence des conflits

8. Le Modèle Organisationnel
Caractéristiques
 Organisation = des sous-unités pourvues de
règles spécifiques et communes (rapports)
 Sous-unités: les objectifs de la direction sont
des contraintes (avec des objectifs propres)
 Formuler les problèmes sous forme de
schémas connus pour appliquer les procédures
standards
 Les procédures habituelles guident la
recherche de solutions jusqu’à la première
solution satisfaisante  arrêt de la recherche

9. Le Modèle Organisationnel
Exemples
 Théorie de la rationalité limitée
 Le décideur individuel (rationalité limitée)
 L’homme  environnement psychologique
 L’Organisation détermine cet environnement
 Les individus acceptent de participer

10. Théorie comportementale de la firme


Coalitions d’individus au sein de la firme
Sous-objectifs  objectifs de la coalition dominante
Sous prob
1
Apparition
d’un
problème
segmentation
Sous prob.2
sous
unités
Sous prob 3
La solution
globale
satisfaisante
Sous
solution 1
Sous
solution 2
Sous
solution 3

11. Le Modèle Organisationnel
Portée et Limites
+ l’importance du processus lui-même
+ Le travail devient collectif.
--------------------------------------------------- Explique mal le phénomène de l’innovation
- Interaction des sous-unités imprécisée
- Admet que les règles sont bien suivies

12. Le Modèle Politique
Caractéristiques
 Organisation = ensemble de joueurs placés dans
des situations particulières
 Joueurs  intérêts et objectifs propres
 Après, on discute les objectifs de l’organisation
 Individus  stratégies particulières
 Confrontation des stratégies  jeux de pouvoir
 régulation

13. Le Modèle Politique
Exemple: Les jeux politiques internes:
 Des luttes internes dans l’entreprise sur les
décisions stratégiques
 Les jeux politiques dans une organisation:


Les jeux de construction d’empires
Les jeux du changement au sommet
 Ces jeux ont leurs règles implicites

14. Le Modèle Politique
Exemple: L’incrèmentalisme.
 Le choix de l’action sur pièce
 Les acteurs sont en désaccord sur les objectifs
Discussion des
actions concrètes
Attribution des valeurs
de chaque décideurs
Mesure de degré
d’accord
Mise en œuvre de
la décision

15. Le Modèle Politique
Portée et Limites
+ Attirer l’attention sur les interactions des
stratégies particulières dans les organisations
+ Attirer l’attention sur les jeux de pouvoir que
cachent les organigrammes
--------------------------------------------------------- Utilisation complexe (nécessite beaucoup
d’informations)
- Masquer le fait que les règles sont aussi des
instruments de pouvoir
- Négliger l’existence d’éléments tels que les
valeurs communes, projets, identité, etc.

16. Les Modèles Composites des
processus de décision
Modèle de
la poubelle
 ‘‘Garbage Can Model’’
 J. MARCH, M. COHEN & J.
OLSEN (1972)
Modèle d’allocation
des ressources
 J. BOWER  étude des
décisions d’investissement
dans une grande firme
américaine pour 3 ans

17. Le Modèle de la Poubelle
Caractéristiques
 « supposons que nous regardions une
opportunité de choix comme une poubelle
dans laquelle les participants jettent divers
problèmes et diverses solutions. La
composition des détruits dans une poubelle
dépend de ce que l’on y met, de l’étiquette
apposée sur chacune d’elles, de l’éventail des
poubelles disponibles, autant que la vitesse avec
laquelle on ramasse les ordures ».

18. Le Modèle de la Poubelle
Portée et Limites
 Différents des autres modèles
 # paradigme de la décision comme résolution
d’un problème par le choix d’une solution
adéquate
 Remet en cause l’idée que la décision est un
phénomène important ou indépendant
 Éléments formels et informels
 Disparition de l’idée même de la décision

19. Le Modèle d’Allocation des Ressources
Caractéristiques
 3 conditions pour les
processus de décision

Structure formelle
divisionnelle (3)
 Décision résulte de 3
sous-processus:





SI = systèmes de
planification, de
comptabilité analytique
et de contrôle de gestion
Managers motivés par la
richesse et le pouvoir
de définition
d’impulsion
de détermination du
contexte structurel
 Chaque sous-processus
se déroule en 3 phases:



Phase d’initiative
Phase globale
Phase d’intégration

20. Le Modèle d’Allocation des Ressources
Portée et Limites
+ Montrer comment les 3 modèles peuvent
produire des décisions pertinentes
+ Détermination du contexte organisationnel
est le moyen essentiel pour influencer la
définition et l’adoption des choix
stratégiques
 Rôle exclusif attribué à la structure
 Réservé au contexte de grande firme USA
 Critères de décision financiers (autres)

21. Modèle Générique de la décision
stratégique
1. Pratiques décisionnelles et Configurations de
pouvoir
 Savoir si le contrôle des ressources rares est:



concentré entre les mains d’un acteur;
exercé par une coalition dominante;
diffus et partagé entre de multiples acteurs.

22. Modèle Générique de décision stratégique
2. Environnement décisionnel




Il n’est pas exogène à l’entreprise
Modèle rationnel  environnement perçu et
environnement réel
Même chose dans le secteur public (PPBS &
RCB)
Surveillance active de l’environnement comme
élément crucial de la décision stratégique (prise
en compte tardive d’une innovation)

23. Modèle Générique de décision stratégique
3. Les situations de décision
« Ensemble de conditions concrètes d’espace, de
temps et de perception dans lesquelles un ou
plusieurs acteurs sont amenés à produire des
changements stratégiques »
1. Situation de décision émergente
2. Situation de décision anticipée
3. Situation de décision occurrente


24. Modèle Générique de décision stratégique
3. Les situations de décision
Décision
émergente
Nature du
changement
Temps
décisionnel
Perception de
l’environnement
Décision
anticipée
Décision
occurrente
Progressif
Progressif ou
radical
Radical
On n’a pas le
temps et on
On a le temps
ne l’utilise
pas
Stable
Prévisible
On n’a pas le
temps
Turbulent

25. Modèle Générique de décision stratégique
4. Les pratiques décisionnelles
EMERGENTE
ANTICIPEE
OCCURRENTE
AJUSTEMENT
RATIONNEL
ANALYSE
STRATEGIQUE
DECISION
ENTREPRNEURIAL
E
Le produit
d’une
organisation
ADAPTATION
ADMINISTRATIVE
PLANIFICATIO
N CLASSIQUE
PROCEDURES
D’URGENCE
Le résultat
d’un jeu
politique
INCREMENTALISM JEU POLITIQUE
E
INTERNE
LE GRAND JEU
Le choix d’un
acteur unique

26. MISE EN ŒUVRE DE LA DECISION

La décision doit être suivi par sa mise en œuvre (application)
 problématique

Les études sur la mise en œuvre relèvent que:
1. Les orientations générales influent le comportement des
firmes;
2. Le problème c’est le passage de l’adoption à l’exécution.

Les volontés des décideurs sont souvent déformées par les
réalités des organisations.  problèmes de mise en oeuvre

27. MISE EN ŒUVRE DE LA DECISION
Les interprétations du problème de mise en œuvre
Les difficultés sont
relatives aux problèmes
d’incompétence dans les
organisations
Les difficultés sont
relatives aux conflits
d’intérêt ( décideurs,
autres membres)
Les problèmes de mise en œuvre sont des problèmes
d’incapacité de l’organisation

28. MISE EN ŒUVRE DE LA DECISION
Les problèmes de mise en œuvre d’une décision:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
l’incompétence individuelle;
manque de coordination;
absence des solutions à temps des complications logistiques;
indispensabilité du matériel, plan, et personnel en temps utile;
manque de formation et d’encadrement du personnel;
état de désorganisation;
inadéquation entre organisation particulière et tâche
particulière, malgré l’existence des compétences remarquables
au plan individuel et collectif.

29. MISE EN ŒUVRE DE LA DECISION

Les problèmes de mise en œuvre sont compliqués par la
nécessité de coordonner plusieurs organes pour l’application
d’une mesure générale (décision).

Les décideurs ignorent et sous estiment les contraintes, les
difficultés et les problèmes relatives à l’organisation, ce qui
entraîne une situation d’incapacité.

La diversité des sollicitations au sein d’une organisation
amène à créer un climat d’instabilité qui entrave la mise en
œuvre des décisions.

Problèmes de contrôle

30. MISE EN ŒUVRE DE LA DECISION
Les solutions aux problèmes de mise en oeuvre:
développement des méthodes nouvelles de formation, de
responsabilité, et de motivation;
rendre les décisions de plus en plus claires et mieux adaptées;
proposer de nouvelles motivations, renforcer les compétences
pour une meilleure conformité;
création des coalitions qui soutient une décision le degré de
persuasion, et la gestion de l’information.
Augmenter le degrés d’ambiguïté d’une décision.

32. BIBLIOGRAPHIE
 J. G. MARCH & H. A. SIMON, Les organisations: problèmes
psychosociologiques, DUNOD, 2ème édition, 1999.
 J. G. MARCH, Décisions et Organisations, Les Editions
d’Organisation, 1989.
 F. SEGUIN & J. F. CHANLAT, L’analyse des organisations; une
anthologie sociologique, Tome 1, gaëtan morin éditeur, 1983.
 D. SILVERMAN, La théorie des organisations, DUNOD, 1973.
 J. L. LE MOIGNE, Les systèmes de décision, PUF, 1974.
 J. C. SCHEID, Les grands auteurs en organisation, DUNOD, 1990.
 J. P. DETRIE, STRATEGOR: politique générale de l’entreprise,
DUNOD, 3ème édition, 1997.
 Dossier « Herbert Simon: l’homme qui pose les bonnes
questions », Revue Française de Gestion, N° 94, Juin Juillet Août
1993.